Глава 4. Управленческие решения

Менеджером можно назвать руководителя только в том случае, если он принимает и выполняет управленческие решения или делает это через своих подчиненных. Принятие решений является одной из главных определяющих задач любой управленческой функции. Поэтому понимание природы принятия решений исключительно важно для каждого менеджера любого уровня. Решения бывают как малозначащие, так и крупные, причем особо ответственные. Хотя вариантов решения той или другой задачи обычно множество, тем не менее, малозначащие каждодневные решения мы принимаем, без особого продумывания. Совсем по- другому оценивается принятие особо важных решений главным менеджером крупного предприятия. Ответственность при этом для него многократно возрастает.

4.1 Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия решений в первом приближении можно подразделить на шесть этапов:

1. Определение проблемы и факторов, а также выявление и понимание причин затруднений или имеющихся возможностей. Для установления причины возникновения проблемы необходимо найти и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.

2. Выбор критериев решения и целей. Когда менеджер изучает проблему, он должен четко отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения задач о деятельности организации не могут быть осуществимы, так как у менеджера, или у организации недостаточно ресурсов для реализации этих решений. Ограничения задачи при этом соответственно сужают возможности принятия решений. Ограничения задачи также зависят от ситуации и конкретных менеджеров. При этом менеджер может принимать или осуществлять решение только тогда, когда высшее руководство наделило его этим правом. Менеджеру, кроме того, необходимо определить правила по которым предстоит оценивать различные варианты принятия решений. Эти правила принято называть критериями принятия решений.

3. Определение альтернатив - это формулирование набора возможных вариантов решений задачи. Конечно, желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Менеджеры обычно понимают, что поиск оптимального решения требует чересчур много времени, дорого стоит или достаточно сложен. Поэтому обычно они выбирают решение, которое позволяет только снять проблему.

4. Предварительная оценка альтернатив – это оценка возможных вариантов подбора альтернатив. Отметим, что почти все важные управленческие решения как правило содержат компромиссы. Все решения желательно выражать в определенных конкретных формах. Так в бизнесе прибыль – главная проблема и высший приоритет, поэтому решения в этом случае следует представить в денежном выражении или в виде оценки их воздействия на прибыль. Обычно менеджер в оценку также включает вероятность осуществления принимаемого решения, с учетом неопределенности среды и риска.

5. Выбор наилучшей альтернативы. Часто оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени или невозможности учесть всю необходимую информацию и причины. В силу этих ограничений менеджер, выбирает направление действия, которое является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

6. Внедрение решения. Отметим, что реальная ценность решения становиться очевидной, только после его осуществления. Полное же осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Обратная связь – т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка выполненного решения руководством организации осуществляется, прежде всего, с помощью функции контроля.

7. Риск. Менеджер предприятия обязан учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора принятия решения. Вероятность решения будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях предприятие не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности проблемы, однако, опыт руководства часто подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью.