Рис.2.4. Послідовність ланцюжків цінностей

Фірма може домогтися конкурентної переваги, краще організовуючи ці зв'язки. Ланцюжок цінності дозволяє краще зрозуміти джерела виграшу в рівні витрат. Виграш у витратах визначається розмірами витрат у всій необхідній діяльності (порівняно з конкурентами) і може виникнути на будь-якому її етапі. Однак фірми, що лідирують за рахунок зниження витрат, домагаються виграшу й шляхом розробки нових, більш дешевих товарів, застосування менш дорогого маркетингу, зниження витрат на обслуговування, тобто витягають виграш у витратах з усіх ланок ланцюжка цінності.(Рис.2.4.) Крім того, для одержання виграшу по витратах найчастіше потрібне ретельне «припасування» не тільки зв'язків з постачальниками й торговельною мережею, а й усередині фірми.

Ланцюжок цінності також допомагає зрозуміти резерви для диференціації. Фірма створює особливу цінність для покупця (а в цьому й полягає зміст диференціації), якщо вона дає покупцеві таку економію або такі споживчі властивості, які він не може одержати, купивши товар конкурента.

2.3.6. Недоліки концепцій м.Портера та їх сучасне застосування.

Ціль запропонованого Портером аналізу полягала в тому, щоб усунути елементи гадання відносно майбутнього й упорядкувати світ бізнесу. Постулати, що лежать в основі цієї складної теорії, прості. Якщо кожна компанія буде займатися плануванням і неухильно додержуватися схем Портеру, то конкуренція стабілізується й поступиться місцем стану, при якому будь-яка фірма, що прагне стати лідером у мінімізації витрат, що проводить стратегію диференціації або зосередилася на концентрації, стає на своє місце. Тоді конкуренція втратить динаміку й завмре. Зрозуміло, це пророцтво не збулося, а рекомендації виявилися неефективними.

Головна причина, по якій ідеї Портеру не спрацювали, полягає в тім, що деякі компанії попросту відмовилися грати по його правилам. Протягом 1980-х рр., поки Портер рафінував свої ідеї, багато японських і деяких американських компаній на кшалт Wal Mart зробили те, що Портер вважав неможливим - одночасно мінімізували витрати й здійснили диференціацію. По термінології Портера, вони застрягли десь посередині, але при цьому не тільки вижили, але й превстигли, розцвіли. Американським корпораціям стало ясно, що теорія Портера більше не відповідає реальності. Дехто почав задаватися питанням, наскільки вигідні результати стратегічного планування. Серед тих що мали сімніви було немало фахівців в цій області. Генрі Минтцберг, професор з питань управління в Університеті Макгилла (Монреаль), двічі відзначений премією McKinsey за кращу статтю в «Harvard Business Review», узагальнив критичні зауваження на адресу стратегічного планування в роботі «The Rise and Fall of Strategic РЫшш^^розкв^ і падіння стратегічного планування), опублікованої в 1994 році що стала свого роду некрологом цієї діяльності.

М. Портер, що свого часу критикував Бостонську консалтингову компанію за відсутність достовірного інструментарію аналізу, сам повторив цю помилку. Фактично в результаті структурного аналізу різних факторів, без точної оцінки їх впливу, менджер інтуітивно мав вибрати одну з трьох стратегій-догматів, без яких будь гарантій отримання бажаного результату.

Теоретик Портер побудував свою модель на підставі спостерігання надводної частини айсберга. При виборі стратегії він враховував тільки частину факторів прямого впливу. В той же час, в процесі аналізу ігнорувався ряд непрямих факторів, вплив яких міг бути вирішальним в конкурентній боротьбі. Виходячи зі сказаного, можна зробити висновок, що методика Портера може бути застосована як допоміжний засіб вибору стратегії на ринку або в галузі в

36