Виробничі потужності доводиться нарощувати різкими стрибками. У деяких галузях, наприклад у виробництві хлору, полівінілхлоридів і сечовини, компанії або не здатні нарощувати потужності помалу, або поступове нарощування потужностей для них невигідно з погляду витрат. Тому такі галузі піддаються різким коливанням від періодів надмірності виробничих потужностей, коли фірми можуть робити більше, ніж потрібно ринку, до періодів недостатності потужностей, коли попит на продукт починає перевищувати пропозицію, що забезпечують компанії. Недостатність потужностей спонукує прийняти рішення про їхнє розширення. У силу необхідності потужності нарощують великими обсягами, що знову приводить до їхньої надмірності, а це, у свою чергу, веде до зниження цін і жорсткості конкуренції.

У конкурентів різні стратегії, різне походження, різні люди й т.д. Портер відзначає, що іноземні компанії ускладнюють конкурентне середовище, оскільки вони у своїй діяльності переслідують інші цілі й завдання в порівнянні з місцевими, укоріненими на ринку фірмами. Сказане справедливо й у відношенні порівняно нових і невеликих фірм, керованих їхніми власниками. Такі фірми можуть бути більш агресивними й заповзятливими.

Ставки в конкурентній боротьбі високі. Наприклад, конкуренція між провайдерами далекого зв'язку в США була особливо гострою в перші кілька років після дерегулювання галузі, оскільки конкуренти виходили з обмеженості часу, відпущеного на завоювання клієнтів і розділ ринку. Провайдери були стурбовані тим, що клієнти, що вже вибрали постачальника телефонних послуг, не схильні переходити до іншого.

Серйозні перешкоди до виходу з галузі. Капітуляція й вихід з бізнесу можуть виявитися для фірми дорогими з економічної, стратегічної й (або) емоційної точок зору. Тому компанії намагаються триматися на ринку, навіть якщо їм не занадто вигідно продовжувати гру. Портер приводить наступні приклади подібних перешкод:

дороге й вузькоспеціалізоване устаткування, що важко продати або ліквідувати;

наявність трудових угод, порушення яких обійдеться дорого;

емоційна прихильність менеджерів і власників капіталу до даного бізнесу;

досить розповсюджені за рубежем обмеження на припинення роботи й закриття підприємств.

дорогі заходи на ліквідацію екологічних наслідків діяльності.

Лекція 2

2.3.4. Вибір типових стратегій конкурентної боротьби за м.Портером.

«Стратегія конкурентної боротьби, - пише Портер, - це оборонні або наступальні дії, спрямовані на досягнення міцних позицій у галузі, на успішне подолання п'яти конкурентних сил і тим самим на одержання більш високих доходів від інвестицій. Хоча Портер визнає, що компанії продемонстрували багато різних способів досягнення цієї мети, він наполягає на тому, що перевершити конкурентів можна всього лише за допомогою трьох внутрішньо несуперечливих і успішних стратегій. Ось ці типові стратегії:

Мінімізація витрат.

Диференціація.

Концентрація.

Перша типова стратегія: мінімізація витрат

У деяких компаніях менеджери приділяють величезну увагу управлінню витратами. Хоча вони не зневажають проблемами якості, обслуговування й іншими необхідними речами, головним у стратегії цих компаній є зниження витрат у порівнянні з витратами конкурентів по галузі. Низькі витрати забезпечують цим компаніям захист від дії п'яти конкурентних сил

32

декількома способами. Портер пояснює: «Положення, що займає така фірма по своїх витратах, забезпечує їй захист від суперництва конкурентів, оскільки більш низькі витрати означають, що фірма може одержувати доходи й після того, як її конкуренти вже виснажились в ході суперництва. Низькі витрати захищають цю фірму від могутніх покупців, тому що покупці можуть використовувати свої можливості тільки для того, щоб збивати її ціни до рівня цін, пропонованих конкурентом, що по ефективності слідує за цією фірмою. Низькі витрати захищають фірму від постачальників, забезпечуючи більшу гнучкість протидії їм у міру росту витрат на покупні ресурси. Фактори, що ведуть до низьких витрат, звичайно створюють і високі бар'єри на шляху до входу конкурентів у галузь. Нарешті, низькі витрати звичайно ставлять фірму у вигідне положення стосовно продуктів-замінників. Таким чином, позиція низьких витрат захищає фірму від всіх п'яти конкурентних сил, тому що боротьба за вигідні умови угоди може зменшувати її прибуток лише доти, поки не будуть втрачені прибутки наступним по ефективності за нею конкурентом. Менш ефективні фірми в умовах конкуренції, що загострилася, постраждають першими».

Зрозуміло, стратегія мінімальних витрат підходить не кожній компанії. Портер затверджував, що компанії, що бажають проводити таку стратегію, повинні контролювати більші частки ринку в порівнянні з конкурентами або мати інші переваги, приміром, мати сприятливий доступ до сировини. Продукти потрібно проектувати так, щоб їх легко було виробляти; крім того, розумно випускати різноманітний асортимент взаємозалежної продукції, щоб рівномірно розподілити витрати й знизити їх на кожний окремий продукт. Далі, компанії з низькими витратами необхідно завоювати широку збутову базу. Така компанія не може задовольнятися маленькими ринковими нішами. Як тільки компанія стає лідером у мінімізації витрат, вона знаходить здатність підтримувати високий рівень прибутковості, і якщо вона буде розумно реінвестувати свої прибутки в модернізацію устаткування й підприємства, то зможе втримувати лідерство протягом якогось часу.

Як можна чекати, попереджає Портер, лідерство в мінімізації витрат сполучено з деякими збитками, незручностями й небезпеками. Хоча збільшення обсягів виробництва нерідко веде до зниження витрат, економія на масштабі не відбувається автоматично, і керівники компаній з низькими витратами повинні бути постійно насторожі, щоб забезпечити дійсне одержання потенційно зекономлених засобів. Керуючим слід негайно реагувати на необхідність демонтувати застарілі активи, інвестувати в технології - словом, не випускати з поля зору витрати. Нарешті, існує небезпека того, що який-небудь новий або старий конкурент скористається застосованими лідером технологіями або методами керування витратами й здобуде перемогу. Лідерство в мінімізації витрат може бути ефективною відповіддю на дії конкурентних сил, але ніякої гарантії від поразки воно не дає.

Друга типова стратегія: диференціація

Як альтернатива лідерству в мінімізації витрат Портер пропонує диференціацію продукту, тобто його відмінність від інших у галузі. Фірма, що проводить стратегію диференціації, менше турбується із приводу витрат і більше прагне до того, щоб у межах галузі в ній бачили якусь унікальність. Так, компанія Caterpillar, щоб виділитися серед конкурентів, підкреслює довговічність своїх тракторів, доступність обслуговування й запасних частин і відмінну дилерську мережу. Компанія Jenn-Air робить теж саме, установлюючи унікальні деталі на вироблені нею агрегатах. Coleman робить високоякісне туристичне устаткування. На відміну від лідерства в мінімізації витрат, що допускає наявність єдиного справжнього лідера в галузі, стратегія диференціації дозволяє існувати в межах однієї галузі декільком лідерам, кожний з яких зберігає яку-небудь відмітну рису свого продукту.

Диференціація вимагає певного збільшення витрат. Компанії, що дотримуються цієї стратегії, повинні більше інвестувати в дослідження й розробки, чим це роблять лідери в мінімізації витрат. Компаніям, що проводять стратегію диференціації, варто мати продукти кращого дизайну. їм необхідно забезпечувати більш високу якість і нерідко використовувати більш дорогу сировину. їм треба робити більші вкладення в обслуговування клієнтів і бути

33

готовими до відмови від деякої частки ринку. Хоча кожний може визнати перевагу продуктів і послуг, пропонованих компаніями, що йдуть по шляху диференціації, багато споживачів не можуть або не бажають переплачувати за них. Наприклад, «мерседес» - машина не для всіх і кожного.

Проте, затверджував Портер, диференціація продукту - життєздатна стратегія. Прихильність споживачів до певної торговельної марки певною мірою є захистом від конкурентів. Унікальність товарів або послуг, пропонованих фірмами, які проводять стратегію диференціації, служить достатньою перешкодою на шляху нових конкурентів. Створювана диференціацією більш висока прибутковість дає певний захист від постачальників, тому що дозволяє мати фінансові резерви для пошуку альтернативних джерел покупних ресурсів. Товарам і послугам, які пропонують фірми, що дотримуються стратегії диференціації, нелегко знайти заміну. Отже, у споживачів обмежений вибір і обмежена можливість збивати ціни.

Разом з тим диференціація несе із собою певні ризики, як, втім, і стратегія лідерства в мінімізації витрат. По-перше, якщо ціна продукту у фірм, що мінімізували витрати, набагато нижче, ніж у фірм, що проводять стратегію диференціації, споживачі можуть віддати перевагу першим.Вірогідність такого вибору збільшується під час економічної кризи. Не виключено, що покупець вирішить пожертвувати якимись деталями, послугами й унікальністю, пропонованими другою групою фірм, щоб домогтися зниження витрат. По-друге, те, що відрізняє яку-небудь компанію сьогодні, можливо, завтра вже не спрацює. Та й смаки покупців мінливі. Унікальна особливість, пропонована фірмою, що проводить стратегію диференціації, так чи інакше застаріє. Нарешті, конкуренти, що вживають стратегію мінімізації витрат, здатні досить вдало імітувати продукти фірм, що проводять стратегію диференціації, щоб затягти споживачів і переорієнтувати їх на себе.

Третя типова стратегія: концентрація

Остання типова стратегія з описаних Портером - стратегія концентрації. Компанія, що проводить таку стратегію, зосереджує свої зусилля на задоволенні конкретного покупця, на певному асортименті продуктів або на ринку певного географічного регіону. «Хоча стратегії мінімізації витрат і диференціації націлені на досягнення цілей у масштабах цілої галузі стратегія повної концентрації будується на дуже гарному обслуговуванні певного клієнта». Наприклад, компанія Porter Paint зосереджує свої зусилля на обслуговуванні тільки професійних художників і залишає масовий ринок іншим компаніям-виробникам фарб. Головна відмінність даної стратегії від двох попередніх полягає в тому, що компанія, що обирає стратегію концентрації, вирішує конкурувати тільки у вузькому сегменті ринку. Замість того щоб залучати всіх покупців, пропонуючи їм або дешеві, або унікальні продукти й послуги, компанія, що проводить стратегію концентрації, обслуговує покупців цілком певного типу. Діючи на вузькому ринку, така компанія може робити спроби стати лідером у мінімізації витрат або впроваджувати стратегію диференціації у своєму сегменті. При цьому вона зіштовхується з тими ж перевагами й втратами, що й лідери в мінімізації витрат, і компанії, що випускають унікальні продукти.

Небезпека застрягти на середині шляху

Отже, будь-яка компанія може вибрати одну із трьох стратегій: досягнення лідерства: мінімізація витрат, диференціація й концентрація. Остання, у свою чергу, включає два варіанти - мінімізацію витрат і диференціацію. На думку Портера, ці стратегії - три найвищою мірою життєздатних підходи протидії конкурентним силам, причому Портер застерігає всіх керівників компаній, що краще застосовувати тільки один із цих підходів. Неспроможність слідувати лише одному з них залишить керуючих їхньої компанії в положенні «застряглих десь посередині» і без якої-небудь виразної, обґрунтованої стратегії. У такої фірми не буде «частки ринку, інвестицій і рішучості грати в мінімізацію витрат або диференціацію в межах галузі. Така фірма втратить як клієнтів, що закуповують продукти в більших обсягах з нижчими цінами, так і клієнтів, що пред'являють попит на унікальні продукти і послуги. Фірма, що застрягла десь посередині, буде мати низькі прибутки, розмиту корпоративну культуру,

34