Роль управляемого субъекта в мотивации

Признание за человеком свободы воли, способности самоопределения означает, что действия руководителя не могут иметь однозначных последствий, он не всегда может побудить другого человека к деятельности, хотя и способствует возникновению определенных влечений и чувств. Таким образом, картина побуждения работника к профессиональной деятельности достаточно сложна, она включает как самопобуждение, так и внешнее побуждение.

Между управленцем и исполнителем имеет место обмен: исполнитель предлагает свои усилия в обмен на комплекс благ, ценностей, к которым относятся материальное вознаграждение, условия труда, общение, характер труда и другие. Исполнитель оценивает все основные факторы деятельности: окружение, свой статус, величину заработной платы или дохода – либо положительно, либо отрицательно, причем независимо от того, желает этого руководитель или нет. Оценки – это форма проявления активности исполнителя, они, равно как и переживания, могут и не совпадать с мнением руководителя о влиянии факторов, посредством которых он пытается воздействовать на исполнителя. В случае такого расхождения руководитель должен приспосабливаться к этим оценкам, считаться с ними.

Побудители имеют принципиально полифакторную природу. Работник обменивает свой труд не на одну какую-то ценность, как это часто предполагается, а на их комплекс, поэтому для него важен не просто набор этих ценностей (материальное поощрение, содержание труда, круг общения, условия труда и т.д.), но и их соотношение. Эти факторы, по всей видимости, несоизмеримы, их трудно привести к какому-то единому началу и, тем самым, выстроить в какую-то иерархию. Наличие такой формы обмена свидетельствует о том, что человек руководствуется комплексом потребностей.

Выбор работником комплексов благ, предлагаемых ему разными социальными общностями, разными подразделениями внутри общности, зависит во многом от потребностей и интересов самого работника.

В качестве побудителей могут выступать все основные условия организованной деятельности, причем одни из них в качестве положительно мотивирующих, а другие – отрицательно. Конечно, эта роль не является абсолютной, она зависит и от субъектов: то, что одному человеку представляется негативным, для другого может выступать в качестве позитивного. Функцию побудителя может выполнять не только денежное вознаграждение, но и социальная защищённость, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение, получаемое от интересной для личности работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определённой социальной группе, желание приносить пользу людям, и др.

Методы обмена труда на блага

Можно выделить два главных метода для осуществления эффективного обмена. Первый заключается в подборе персонала под существующую структуру побудителей, второй – в изменении последних под запросы персонала. Первый метод условно можно назвать потребительским, второй – активистским. В обоих случаях речь идет о том, чтобы максимально сблизить потребности людей и возможности, которыми располагает общность, ибо их расхождение, несоответствие и порождает проблему, которую призваны решить отмеченные методы.

Оба метода имеют нечто общее, заключающееся в том, что они должны обеспечивать соответствие работника не только профессиональным требованиям должности, но и возможностям общности в отношении побудителей. Иными словами, работник должен соответствовать не одному, а нескольким разнородным критериям. В случае такого сложного выбора вполне возможны ситуации, когда человек отвечает одному критерию (профессионал), но его не увлекают перспективы работы в организации или, наоборот, человек может иметь желание работать, но не иметь для их реализации достаточных умений и навыков.

Несоответствия между профессиональной подготовкой и личностной (мотивационной) системой, отмеченные выше в общей форме, не являются надуманными. Приведем пример. “Все больше и больше сотрудников сегодня, – отмечает Д.Л. Симонетти, – отказываются подчинять свою личность и сохранять преданность своей работе. Одной из самых поразительных характеристик старой системы ценностей была тенденция отождествлять себя со своей должностью, заявляя, “я – производственный мастер”, “я – заместитель управляющего местным банком” и т.д. По новой системе ценностей человеку следует говорить: “я – больше своей роли, я – это я”. Сегодняшний работник требует, чтобы его признавали как личность”¹.

То есть персонал требует, чтобы работа соответствовала не только его профессиональной подготовке, но и личностным ценностям, причем последние подчас имеют даже большее значение. Это еще раз подтверждает тот факт, что персонал мотивирует также себя, а управленец может лишь учитывать эти мотивы, считаться с ними, создавать мотивационные возможности.

Необходимость учета выделенных факторов отмечается и в отечественной литературе. Так, С. Колесницкий отмечает, что решение задачи эффективного управления персоналом сводится прежде всего к совершенствованию навыков работников и изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Учитывая эти факторы, он предлагает произвести следующую градацию потенциальных сотрудников компании:

– компетентные и мотивированные;

– мотивированные, но недостаточно компетентные;

– компетентные, но недостаточно мотивированные;

– недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные.

Поскольку ресурсы, включая трудовые, всегда ограничены, отбор персонала полностью соответствующего существующим возможностям организации представляет, собой большую или меньшую проблему. В связи с этим возникает необходимость во втором методе: подстраивании условий деятельности и вознаграждений для достижения искомого соответствия или обучения персонала. Причем чем меньше возможность выбора кадров (первого метода), тем большее значение приобретает тот второй метод.

Однако, помимо общих моментов, каждый из рассматриваемых методов имеет свою специфику. Пассивный метод реализации кадрового принципа ориентирован на поиск уже имеющихся работников, которые бы соответствовали организации. Он может применяться в том случае, если фирма достигла оптимальных и эффективных форм организации, где ресурсы инноваций выбраны на какой-то период. Активистский метод заключается в изменении форм работы организации, совершенствовании побудителей в составе деятельности, которой занимается организационная общность, включая изменение самого работника путем его обучения. Конечно, данные методы могут и совмещаться, дополнять друг друга.

Поскольку оптимальный обмен между работником и организационной общностью выступает как цель, как желаемая связь, ее достижение осуществляется посредством целой системы действий, таких как выявление портрета нужного работника (что представлено в описании должности) и поиск (или формирование) реального работника, соответствующего этому идеальному портрету. Для реализации этой стратегии необходимо иметь и портрет (профессиональный и мотивационный) реального работника. Сопоставление должного и сущего позволяет отобрать либо уже готового работника, либо такого, который может развиться в нужном направлении через обучение.

Процесс отбора персонала имеет два этапа: самоотбор и отбор, осуществляемый менеджерами. Первый заключается в том, что происходит самовыдвижение претендентов на должность. Самовыдвижение осуществляется на основе информации о вакантных рабочих местах (или политических должностях) и требований к ним. Самоотбор выступает в разных формах, например: участие в конкурсе, подача заявлений на те или иные вакантные места, регистрация в установление сроки в числе претендентов на должность. Во всех этих случаях претендент считает, что он соответствует требованиям, а потому сам себя аттестует как потенциального кандидата на ту или иную должность. Второй этап представляет собой выбор, осуществляемый представителями организации, из претендентов – тех, кто, по мнению представителей организации, в наибольшей степени соответствует требованиям. Второй этап имеет множество вариантов с точки зрения используемых методов. Для фирменного отбора характерно использование различных методов: интервью, опроса, тестирования, рекомендательных писем и т.д. Отбор на политические выборные должности осуществляется избирателями на основе программ, обещаний.

Понятно, что любой руководитель хотел бы работать с компетентными и заинтересованными сотрудниками, однако нельзя исключать и такой ситуации, когда среди претендентов на работу в компании (органе) достаточного количества таких специалистов не имеется. В таком случае возникает необходимость использования второго метода реализации кадрового принципа. Организация должна чётко определить своё отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников или найти новые возможности их стимулирования.

Административные методы

Содержание административных методов характеризуется следующим образом. “Организационно-административные методы, – отмечает Н.И. Кабушкин, – оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда”¹.

С административными методами связывают, таким образом, информационное воздействие на управляемых субъектов со стороны субъектов управления. Нет сомнения в том, что такое воздействие существует, однако далеко не ясно, всякое ли информационное воздействие относится к административным методам.

Информация, исходящая от субъекта управления, носит предписывающий характер, о чем шла речь в первой главе. Если считать, что предписательность и есть административное воздействие, то нужно признать, что никаких других методов управления и не существует. Например, в экономических методах тоже имеет место предписание: величины налогов, заработной платы и т. д. Иначе и быть не может, ибо всякое решение имеет предписательный характер.

В связи с этим остается неясным, что такое административные методы, чем они отличаются от экономических и социально-психологических?

Рациональный смысл административных методов заключается, на наш взгляд, в том, что они представляют собой внешнее оценочное воздействие на работника. Эти методы, как и остальные, делятся на две группы: стимулирования и мотивации. Административное воздействие выражается в том, что на исполнителя либо налагаются взыскания (мотивирование), либо его поощряют морально (стимулирование). В первом случае имеют место отрицательные внешние оценки, во втором – положительные. Они могут иметь различные последствия, включая экономические, карьерные, психологические.

Из предложенного понимания административных методов следует, что они не тождественны всем управленческим решениям, т.е. не всякая предписательная информация является административным методом. Названные методы направлены на то, чтобы способствовать реализации целевых, технологических решений. Само же предписание цели не составляет администрирования, даже если изложено в форме приказа или распоряжения.

Побуждение внешними оценками не является специфической особенностью управления, а имеет общечеловеческий характер: уже в родовом обществе за положительные действия оценивали положительно, за антисоциальные негативно и применяли соответствующие санкции. Эти способы поощрения и наказания используются в управлении, способствуя диверсификации методов побуждения.

Методы внешнего воздействия, как и любые другие, не всегда достигают успеха. Неадекватные оценки могут порождать обратные реакции или вовсе не давать результата, если человек не ориентирован на мнения окружающих коллег и руководителей или руководитель не обладает авторитетом в глазах подчиненных.