Классификация целей и стратегий конкурентов:

Масштаб конкуренции	Местный Региональный Национальный Мультинациональный Глобальный
Стратегическое намерение	Лидировать на рынке Опередить сегодняшнего лидера Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии Опередить одного из конкурентов Сохранить существующее положение Просто выжить
Цели в борьбе за долю рынка	Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста Расширяться за счет внутреннего роста Расширяться за счет приобретений Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли Уступить часть доли рынка
Цели в борьбе за конкурентную позицию	Укреплять и расширять существующую позицию Укреплять существующую позицию Сохранить позицию в средних рядах Улучшить рыночную позицию Бороться Отступить на позицию, которую можно удержать
Характер действий	Преимущественно наступательный Преимущественно оборонительный Комбинация наступательных и оборонительных мер Активный, рискованный Осторожное следование за лидером
Конкурентная стратегия	Борьба за лидерство по издержкам Ориентация на нишу рынка Дифференциация товара

Позиции фирмы в конкурентной среде

Анализа конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов не достаточно для выработки фирмой стратегии бизнеса. Фирме необходимо так же ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Ф. Котлер и Р. Тернер выделяют четыре позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

• позиция лидера на рынке;

• позиция бросающего вызов рыночному окружению;

• позиция последователя;

• позиция знающего свое надлежащее место на рынке.

ЛИДЕР НА РЫНКЕ

Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами:

• расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;

• расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Вед борьбу за расширение доли рынка, лидер становится в позицию вызова. Защищая свою долю рынка, лидер может использовать следующие стратегии конкуренции.

Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер должен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов.

Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.

В-третьих, лидер может реализовать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов (ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п.).

В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников.

ФИРМА, БРОСАЮЩАЯ ВЫЗОВ ОКРУЖЕНИЮ

Фирма, бросающая вызов окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм – захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. Возможны два выбора:

• атака на лидера;

• атака на более слабого и мелкого конкурента.

Выделяется пять подходов к проведению атаки на лидера.

1. Фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует. В такой схватке побеждает тот, у кого больше ресурсов и сильные конкурентные преимущества.

2. Фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными конкурентными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера.

Фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продукции, выпускаемым лидером.

Фирма осуществляет обходную атаку. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его (например, создание замещающего продукта; открытие новых географических рынков; разработка и внедрение новых технологий производства продукта и т.п.).

Фирма осуществляет партизанскую борьбу в отношении лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предполагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко сохраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

ФИРМА, ЗНАЮЩАЯ СВОЕ НАДЛЕЖАЩЕЕ МЕСТО

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.