Типы стратегий сокращения:
1. Стратегия ликвидации – осуществляется тогда, когда фирма не может больше вести дальнейший бизнес.
2. Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
3. Стратегия сокращения – заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
4. Стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
V Г р у п п а – комбинированная стратегия – одновременная реализация фирмой нескольких стратегий.
Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии продукта, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представить стратегию их конкурирующего продукта (рис. 7.5).
Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера.
Подход к анализу конкурента
Рис. 7.5 Подход к анализу конкурентов
Анализ конкурента проводится по двум направлениям:
1. Устанавливается, что движет конкурентом, которое концентрируется на двух аспектах его функционирования:
будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;
предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.
2. Выясняется, что конкурент делает и может делать:
текущая стратегия конкурента, проявляющая в том, как она осуществляется;
возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей.
Анализ будущих целей конкурента
М. Портер предлагает следующий подход к анализу будущих целей конкурента, основанный на изучении следующих характеристик (табл. 7.2):
финансовые цели;
отношение к риску;
ценности и нормы, существующие в организации;
структура организации;
системы контроля и стимулирования;
система бухгалтерского учета;
типы руководителей, в особенности высших руководителей;
сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы;
состав совета директоров;
контрактные обязательства;
регуляционные ограничения со стороны государства.
Анализ предположений конкурента о себе и о других
Для того чтобы лучше уяснить предпосылки, на которых строит свою деятельность конкурент, важно выяснить следующие моменты:
каковы убеждения конкурента по поводу его силы, слабости и позиции в отрасли по уровню издержек, качества продукции, новизны и качества используемых технологий, качества персонала и т.п.;
насколько глубоко с исторической и эмоциональной точек зрения конкурент идентифицирует себя с конкретными продуктами и с проведением конкретной политики по их продаже, со стремлением к повышению качества продукта и с конкретными подходами к дизайну продукта;
каково влияние культурных, религиозных и национальных факторов на отношение конкурента к событиям;
существует ли на конкурирующей фирме ценности и заповеди, такие, как, например, заповеди основателя фирмы, оказывающие влияние на отношение фирмы к событиям;
что думает конкурент о будущих потребностях в его продукции и тенденциях развития отрасли;
что думает конкурент о своих целях и возможностях, являются ли эти представления адекватными реальности.
Анализ текущей стратегии
Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер деятельности и какими методами он ведет конкурентную борьбу. Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным подразделениям. На основе этого делается вывод о текущей стратегии конкурента.
Анализ возможностей конкурента
Как предлагает М. Портер, анализ сильных и слабых сторон ключевых возможностей, которые может использовать конкурент, должен проводиться по следующим функциональным сферам его деятельности:
продукты;
системы распределения:
маркетинг и сбыт;
производство;
исследования и разработки;
общие издержки;
финансовая мощь;
организация;
общие возможности управления;
портфель бизнесов;
кадры;
отношения с ключевыми общественными институтами.
Составление профиля поведения конкурента
Для составления профиля конкурентного поведения конкурента, необходимо ответить на следующие вопросы:
доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет;
какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять конкурент;
в чем уязвим конкурент;
какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента.
Таблица 7.2