Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
ФМ 09 / Стратегічне управління Опроний конспект лекцій 2013.doc
Скачиваний:
8
Добавлен:
04.03.2016
Размер:
1.62 Mб
Скачать

Оценка конкурентной позиции сбе в отрасли

КФУ

Относительный вес

Оценка конкурентной силы

Результат

1.Исследовательский потенциал (ноу-хау)

0,3

5

0,3 5=1,5

2.Издержки производства

0,2

2

0,2 2=0,4

3.Качество продукции

0,2

3

0,2 3=0,6

4.Доля рынка

0,3

1

0,3 1=0,3

Оценка конкурентной позиции

1,5+0,4+0,6+0,3=2,8

Таблица 7.5

Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели ge/McKinsey

Оценка конкурентной позиции

(ось Х)

Оценка привлекательности отрасли (ось Y)

1. Относительная доля рынка

1. Размер рынка и темпы роста

2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов

2. Особенности конкуренции

3. Способность конкурировать по ценам и качеству

3. Прибыльность рынка

Продолжение таблицы 7.5

4. Технологические преимущества

4. Требования к технологиям и инвестициям

5. Маркетинговые преимущества

5. Барьеры входа и выхода

6. Уровень менеджмента

6. Сезонность

7. Знание потребителя и рынка

7. Цикличность

8. Гибкость

8. Воздействия внешней среды

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СБЕ, стоится матрица позиционирования СБЕ. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли и состояние конкурентной позиции. Внутри матрицы выделяется девять квадрантов, попадание в которые при позиционировании СБЕ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

По отношению к тем СБЕ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкупентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы, оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СБЕ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов).

Относительно СБЕ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям X, Y. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Согласно модели, первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу – средний, а третьему – низкий. В таблице 7.6 даны типовые решения по позициям модели GE/McKinsey.

Таблица 7.6