7.2. Ефективна модель управління підприємст­вом на засадах маркетингу

За допомогою маркетингового інстру­ментарію на підприємстві виконується без­ліч основних та допоміжних процесів і ви­рішується ряд найважливіших виробничих завдань: співробітники відділу маркетингу здійснюють збір та аналіз інформації, на основі якої проводять маркетингові дослід­ження; формують портфель замовлень і

товарний асортимент; коригують напрямок протікання виробничих процесів; стимулюють збут за допомогою цінових і нецінових заходів; налагоджують комунікації з потенційними покупцями; адаптують товари до вимог споживачів; організують рух товарів по відповідним розподільчим каналам; контролюють протікання виробни­чо-збутових процесів; здійснюють планування та прогнозування поточної діяльно­сті, а також аналіз перспектив розвитку; вирішують численний перелік інших пи­тань. Крім того, саме маркетинговий відділ бере на себе всі можливі ризики, пов'я­зані з виробництвом і збутом продукції визначеної номенклатури. Всі зазначені на­прямки робіт детально конкретизують вказані функції маркетингу.

Згідно з кінцевою метою функціонування підприємства - максимізацією при­бутку - постає питання: яким чином досягти найефективніших результатів? Самим очевидним та легко досяжним варіантом комерційного успіху підприємства є інтен­сифікація збуту продукції, підвищення ефективності її товароруху за рахунок яко­мога менших витрат, що входить до завдань тієї частини промислового маркетин­гу, яка відноситься до логістики. Основною метою логістики в сформульованому спектрі завдань і функцій маркетингу є збут товарів необхідної якості в зазначеній споживачем кількості, в обумовлені договором місце і час за визначеною ціною. Використовуючи завдання і функції логістики в аспекті маркетингу на підприємстві, можна побудувати комплексну багатоваріантну модель ефективного управління підприємством, основні елементи якої зображено на рис. 7.1.

УМОВНІ ПОЗНАЧЕННЯ РОБІТ: 1 - збір інформації; 2 - характе­ристика маркетингового середо­вища; 3 - вивчення платоспро­можного попиту, 4 - опис ринко­вого потенціалу підприємства; 5 - здійснення маркетингових дослід­жень; 6 - оцінка ефективності до­сліджень; 7 - формування порт­фелю замовлень; 8 - коригуван­ня виробничої програми; 9 - започаткування виробництва нових товарів; 10 - створення товарного асортименту; 11 - оцінка ефек­тивності виробництва; 12 - кори­гування цінової політики; 13 - розробка комунікаційної політики; 14 - диференційоване стимулю­вання збуту; 15 - організація збу­ту; 16 - оцінка ефективності комунікацій і збуту; 17 - аналіз дослідницько-виробничо-збутової діяльності; 18 - коригування здій­снення маркетингових дослід­жень, виробництва та збуту; 19 - прогнозування короткострокових перспектив розвитку підприємст­ва; 20 - маркетинговий аудит ді­яльності підприємства; 21 - оцінка ефективності контролінгу; 22 - оцінка й удосконалення маркетин­гового механізму підприємства; 23 - отримання результатів.

Запропонована модель ефективного управління підприємством на засадах упровадження маркетингового механізму є синтезом взаємодії безлічі альтерна­тивних потоків, які аналізують можливості обрання підприємством стратегії свого подальшого розвитку. Але очевидним є розвиток наступних подій.

Перший ланцюг перебігу подій (1-2-5-7-10-12-15-17-20-21-22-23) характеризує стан маркетингового механізму добре налагодженого виробництва з відпрацьова­ними каналами збуту традиційних товарів, які не передбачають навіть найменших технічних, технологічних, експлуатаційних, естетичних, будь-яких інших модифіка­цій і мають усталений попит. Зрозуміло, що будь-які зміни чи то в споживчих на­строях, моді, політиці, чи то в зовнішньому середовищі призведуть до непередбачуваних наслідків. І, навпаки, якщо підприємство є монополістом, воно впевнено в завтрашньому дні через відсутність конкуренції та переваги, гарантовані його по­ложенням. Регулювання всіх економічних видів діяльності на такому підприємстві має регламентуватися виключно ціновими важелями впливу.

Другий ланцюг розгорнення подій (1-4-5-9-10-14-15-19-20-21-22-23) є прямою протилежністю попередній ситуації. Такий перебіг подій відображає започаткування маркетингового механізму діяльності підприємств, які є новачками на визначеному ринку або тільки-но виходять на ринковий сегмент з абсолютно новою продукцією, яка майже не має аналогів або вигідно відрізняється від найближчих аналогів по­ліпшеними властивостями. Як і в попередньому випадку, успіх підприємства ціл­ком залежить від внутрішніх та зовнішніх чинників з тією тільки різницею, що попит на такий товар на стадії її виготовлення повністю відсутній, а в момент його з'яв­лення на ринку характеризується нееластичністю. Тому необхідно буде формува­ти попит, впроваджуючи стимулюючий маркетинг. На відміну від попередньої си­туації, дієвими засобами регулювання маркетингового механізму будуть нецінові важелі впливу, такі як реклама, виставково-ярмаркова діяльність, PR-акції, брендинг, ділове спілкування, іміджмейкінг, презентації тощо.

Самим привабливим для вітчизняних підприємств, які не є новачками на рин­ку, досвід функціонування яких перевірено за десятиліття незалежності та дезінте­грації, є третій варіант застосування маркетингового інструментарію, що характе­ризується перебігом подій (1 -3-5-8-10-13-15-18-20-21-22-23). Такий варіант перед­бачає наявність наступних передумов: попит на вироблений підприємством товар може бути непостійним (навіть сезонним); для його формування слід застосовува­ти як цінові, так і нецінові регуляторні важелі впливу. Попит на товар може бути надмірним або, навпаки, недостатнім, що відкриває перспективи для застосування демаркетингу чи ремаркетингу. В таких умовах підприємство орієнтується не тіль­ки на випуск продукції цільового призначення добре налагодженого виробництва, але й має активно займатися інноваційною діяльністю, щоб утримувати якщо не панівне положення, то досить вагому частку на ринку (ринковому сегменті).

Ідеальним варіантом удосконалення впровадженого маркетингового механіз­му діяльності підприємства є застосування наявного маркетингового інструмента­рію в порядку формування маркетингових процесів, що відповідає перебігу подій, розташованих на найзмістовнішому шляху комплексної багатоваріантної логістичної моделі управління підприємством (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18-19-20-21-22-23), тобто цілковитому застосуванню всіх можливих маркетингових заходів і процесів в його господарську діяльність для підвищення загальної ефек­тивності. Але в реальній ринковій ситуації через вкрай обмежені кошти для стиму­лювання ділової активності, підприємству належить обирати найдешевші заходи (а вже з них - найбільш впливові).

Запропонована комплексна багатоваріантна логістична модель управління діяльністю підприємства на засадах упровадження маркетингового механізму зна­ходиться у повній відповідності з прогностично-трансформаційною моделлю організаційно-функціонального маркетингового механізму діяльності підприємства. їх взаємоузгодженість відтворена збереженням функціонального аспекту, який по­значається на результативності співіснування відповідних маркетингових підсис­тем (дослідницької, виробничої, комунікаційно-збутової, контролінгової). В логістичній управлінській моделі дослідницька підсистема відтворена комплексом марке­тингових процесів (1-2-3-4-5-6), що утворює організаційно-аналітичний блок. По­єднання заходів з добором маркетингового інструментарію у варіанті (7-8-9-10-11) утворює організаційно-виробничий блок. Набір активних маркетингових заходів забезпечення ефективного товароруху (12-13-14-15-16) засновує організаційно-технічний блок. Операції аналізу, планування, прогнозування, контролю, які влас­не і забезпечують здійсненність контролінгу, утворюють послідовність (17-18-19-20-21-22-23), що обґрунтовує існування організаційно-управлінського блоку, по­кликаного регулювати діяльність підприємства, спрямовуючи її на досягнення най­ліпшого результату.

Отже, ефективний механізм регулювання й управління діяльністю підприємс­тва та прийняття конструктивних управлінських рішень за запропонованою модел­лю повинен функціонувати за схемою, наведеною на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Схема ефективного управління діяльністю підприємства на засадах маркетингу

Згідно з наведеною схемою управління економічною діяльністю підприємства спочатку треба обрати об'єкт управління, тобто процес (діяльність), на яку буде спрямована керівна дія; за допомогою відповідних техніко-економічних показників сформувати кількісну оцінку ефективності існуючої ситуації у виробництві та кому­нікаційно-збутовій діяльності, тим самим утворивши базу даних - масив (який по­стійно слід коригувати й доповнювати), - так звану маркетингову інформаційну си­стему (МІС). Якщо ситуація не викликає труднощів її вирішення, то цілком достат­ньо буде бази відповідних знань для нескладних розрахунків, аналіз яких дозво­лить оцінити ступінь обґрунтованості опрацьованих керівних дій особи, що при­ймає управлінське рішення (ОПР). В даному випадку маркетинговий механізм буде забезпечувати оперативне управління діяльністю підприємства. Такий керівний рух утворює спрощену модель оперативного управління (А), тим самим удоскона­люючи чинний маркетинговий механізм, характерний здебільшого для підприємств малого бізнесу та середніх підприємств, мобільність й адаптованість яких до рин­кового середовища вигідно відрізняє їх від великих промислових підприємств.

Другий шлях прийняття конструктивних управлінських рішень має більший ін­терес, оскільки він відображує особливості становлення маркетингового механізму на великих промислових підприємствах. За таких умов після обов'язкового ство­рення МІС потрібен повномасштабний аналіз ситуації для її діагностики та перед­бачення наслідків впроваджених рішень, тобто в ході дослідження ситуації потріб­но опрацювати декілька альтернатив, що дозволить обрати ту, яка, з одного боку, амортизує негативні наслідки, буде порівняно недорогою та впливовою, з іншого боку, створить подальші перспективи для підвищення ефективності діяльності під­приємства на основі маркетингових принципів господарювання. Така схема (Б) є розгорнутим варіантом прийняття керівних дій і відповідає стратегічному управлінню.

Слід зауважити, що на сучасному етапі всі рішення доводиться приймати в умовах повної невизначеності і підвищених ризиків. Тому до низки переваг ком­плексної багатоваріантної логістичної моделі ефективного управління діяльністю підприємства на засадах упровадження маркетингового механізму можна додати ще й те, що вона є структурно-динамічною, адаптованою до ринкових умов госпо­дарювання, а також високо мобільною, адже всі необхідні розрахунки можна здійс­нювати у відповідності до методики оцінки ефективності маркетингового механізму управління діяльністю підприємства. Так, знаючи часові та грошові витрати на здійснення будь-якого виду діяльності, можна віднайти реальні витрати на забез­печення функціонування маркетингового механізму в цілому. Якщо ж отримані дані виявляться незадовільними, можливим є оперування резервами (організаційними, потенційними), тобто удосконалення чинного маркетингового механізму шляхом оптимізації для прийняття конструктивного управлінського рішення.

Разом з численним переліком переваг запропонованої моделі виникає про­блема правильності вибору найефективнішого з точки зору підприємства рішення, що ускладнює процес порівняння альтернатив, адже мінімізація маркетингових ви­трат спричиняє зменшення обсягів збуту, оскільки відсутня мотивація споживача для підтримання товароруху. Для виправлення цього недоліку в математичній ста­тистиці опрацьований досить широкий апарат вибору найкращого варіанта з без­лічі застосовуваних альтернатив, але найбільш ґрунтовними та доцільними для використання виступають три з них: критерій максімакса, критерій Вальда та кри­терій Гурвіца, побудовані на засадах «теорії ігор». За допомогою цих критеріїв стає можливою оцінка доцільності прийняття того чи іншого рішення щодо перспе­ктив розвитку маркетингового механізму управління діяльністю підприємства. Більш того, серед безлічі варіантів можна зосередити увагу на визначенні самого ефективного рішення, яке сприятиме досягненню найліпшого результату в діяльності підприємства, за допомогою перехідних (умовних) ймовірностей p_ij за фор­мулами (7.1-7.3):

(7.1)

Критерій максімакса (MX) слід вважати критерієм граничного оптимізму. Він є найбільш використовуваним в практиці визначення доцільності прийняття такти­чних управлінських рішень. Але зазвичай до нього вдаються тільки тоді, коли під­приємство постає перед дилемою: «або пан, або пропав».

При застосуванні критерію Вальда (W) всі альтернативи подальшого розвит­ку маркетингового механізму діяльності підприємства слід розглядати як агресив­но протиставлені одна одній за формулою (7.2):

(7.2)

Цей критерій відповідає перестрахувальній позиції граничного песимізму. Згід­но з ним обирається стратегія у випадку, коли підприємство не так зацікавлене в комерційному успіху, як вважає за необхідне перестрахуватися від можливих не­виправданих втрат. До нього вдаються при наявності таких зовнішніх умов марке­тингового середовища підприємства, які можна сформулювати відповідно до ви­слову: «з усіх лих обирають найменше».

Критерій Гурвіца (Н) рекомендується використовувати в ситуації повної не­визначеності, оскільки він відповідає такому стану маркетингового механізму дія­льності підприємства, який знаходиться між граничними значеннями песимізму та оптимізму. Згідно із теорією ігор його слід розраховувати за формулою (7.3):

(7.3)

де k_П - коефіцієнт песимізму (1 < k_П <1).

Підсумуємо деякі результати.

Реалізація вибору ефективного напрямку розвитку підприємства за визначе­ною маркетинговою стратегією потребує обов'язкового здійснення таких етапів:

1) збір маркетингової інформації та аналіз поточної ситуації на підприємстві в галузі функціонування всіх підсистем організаційно-функціонального маркетинго­вого механізму управління діяльністю підприємства;

2) визначення ефективності упровадженого (або чинного) маркетингового механізму діяльності підприємства;

3) вибір напрямку маркетингової стратегії для кожного окремого виду діяль­ності підприємства згідно із запропонованою комплексною багатоваріантною логістичною моделлю ефективного управління підприємством.

Як вже було зазначено, для скерування цілеспрямованого виробництва на визначене коло споживачів підприємству належить якомога ефективніше здійсню­вати маркетингові дослідження. Для отримання якомога достовірної інформації слід здійснювати причинно-наслідкові цілеспрямовані маркетингові дослідження. З метою підвищення вірогідності даних, отриманих в результаті маркетингових до­сліджень, підприємству слід складати власні бази даних, створювати власні мар­кетингові інформаційні системи з активним використанням засобів глобальної ме­режі Інтернет (якщо дозволяють фінансові ресурси). У випадку неприйнятності по­передніх методів збору ринкової інформації можна використати для орієнтованого мінімуму інформацію, яка щоденно публікується в періодичних виданнях міста, об­ласті, регіону, країни. Істотно можуть допомогти маркетингові дослідження Україн­ської асоціації маркетингу, що публікуються в журналі «Маркетинг в Україні» під рубрикою «Споживчі настрої українців».

Успіх діяльності підприємства на ринку залежить, безумовно, і від заходів ко­мунікаційно-збутової політики. Як найбільш ефективні засоби здійснення комуніка­ції доцільно використовувати методи пропаганди, участь у ярмарках-виставках, PR-акціях. Ці методи є порівняно дешевими стосовно реклами, а їх ефект анітрохи не поступається ефекту від здійснення рекламної кампанії.

Принципово важливо визначити, що самим головним в забезпеченні успіху на підприємстві є вміння грамотно використати результати маркетингових дослі­джень, позитивного чи негативного досвіду діяльності підприємства при прийнятті стратегічних, тактичних і оперативних управлінських рішень, тобто необхідно скон­центрувати увагу на маркетинг-контролінгу. Здійснення цього процесу знаходиться в тісному зв'язку з досвідом практичної діяльності і професіоналізмом керівників функціональних підрозділів підприємства, менеджерів, маркетологів. Тому для ус­пішного розвитку необхідно уникати старих підходів управління підприємством, тобто створювати реальну мотивацію праці менеджерів для орієнтування на по­треби споживачів; не обґрунтовувати інтуїтивні рішення недостатністю спеціаль­них знань і досвіду роботи в умовах ринкової економіки.

Оскільки керівні посади на підприємствах, як правило, обіймають люди серед­нього віку, що мають необхідні ресурси для здійснення підприємницької діяльності, але не володіють спеціальними знаннями в сфері маркетингу і менеджменту (оскі­льки ці науки тільки проходять «акліматизацію» в нашій країні), то, на жаль, висо­кий рівень інженерних і технічних знань, отриманий ними у свій час, виявляється недостатнім для здійснення управлінських функцій в межах великого промислово­го підприємства, яке стикається з безліччю проблем в повсякденній діяльності. Тому існує сформована необхідність в одержанні другої освіти (для чого зараз створено всі передумови). Перспективним шляхом розвитку системи управлінської освіти на сучасному етапі має стати вивчення західного теоретичного і практично­го досвіду і його адаптація до особливих умов трансформаційного періоду.

В усякому разі, вибір управлінського рішення цілком залежить від особи, що його приймає (ОПР), на неї ж покладається відповідальність за подальші позитивні чи негативні наслідки. Звідси витікає необхідність, з одного боку, підготовки висо­кокваліфікованих фахівців (менеджерів, маркетологів), здатних приймати констру­ктивні управлінські рішення, що є завданням вищих навчальних закладів держав­ної і недержавної форм власності, з іншого боку, підприємству належить самому укомплектовувати функціональні підрозділи відповідно до потреб ринку у вироб­люваних товарах, характеру виробництва, галузевої приналежності, підпорядкова­ності, системи організації маркетингу.

В практиці загального управління діяльністю підприємств розрізняють такі форми організації керівних структур: лінійну, функціональну та змішану. Практика організації маркетингу залежно від спрямованості його завдань рекомендуєть роз­різняти такі види структур, як функціональну, товарну, географічну та змішану (то­варно-ринкову). З точки зору розглянутої пріоритетності функціонального аспекту маркетингу, логічною була б пропозиція щодо впровадження функціональної орга­нізації управління маркетинговим механізмом на підприємстві. Але практика діяль­ності вітчизняних підприємств різної галузевої приналежності та необхідність їх ак­тивного інтегрування до зовнішньоекономічного середовища показує, що разом з функціональним спрямуванням обов'язково враховується географія маркетингу. Враховуючи це, обґрунтованою буде рекомендація щодо впровадження змішаної, але дещо в іншому варіанті ніж її визначає теорія маркетингу розумінні, а саме: функціонально-регіональної структури управління підприємством, яка має ви­глядати так, як це зображено на рис. 7.3. Крім чітко визначеного підпорядкування діяльності функціональному аспекту маркетингового механізму, до числа переваг слід додати можливість ефективного товароруху завдяки інтенсивному, інтегрова­ному і дивесифікаційному спрямуванню, невелику розгалуженість та чіткий розпо­діл обов'язків і відповідальності.

Рис. 7.3. Функціонально-регіональна модель управління підприємством