- •Передмова
- •Розділ 1
- •1.1. Основні поняття економічної діагностики та економічного аналізу
- •1.2. Предмет, об'єкт, завдання та методологія економічної діагностики
- •1.3. Структурно-логічна схема вивчення дисципліни «Економічна діагностика»
- •Питання для повторення
- •Ключові терміни і поняття
- •Розділ 2
- •Питання для розгляду і засвоєння
- •2.1. Зміст діагностичних процесів в галузі оцінювання конкурентного середовища підприємства
- •2.2. Система показників оцінки конкурентного середовища підприємства
- •2.3. Вибір і оцінка стратегічної позиції підприємства на ринку
- •2.4. Оцінка привабливості стратегічних зон господарювання підприємства на ринку
- •2.5. Оцінка конкурентного статусу підприємства (ксп) на ринку
- •Матриця фірми General Electric
- •2.6. Особливості управління портфелем стратегічних зон господарювання підприємства на ринку Балансування набору сзг
- •Стратегічна гнучкість підприємства
- •Оцінка синергізму набору сзг
- •Питання для повторення
- •Ключові терміни і поняття
- •Розділ з
- •Питання для розгляду і засвоєння
- •3.1. Особливості формування стратегічної позиції підприємства в конкурентному середовищі
- •3.2. Застосування swot-аналізу в діагностиці протистояння підприємств-конкурентів на досліджуваному ринку
- •3.3. Особливості pims-аналізу для визначення конкурентної стратегії підприємства на ринку
- •1. Привабливість ринкових умов:
- •Ключові терміни і поняття
- •4.2. Фактори впливу на конкурентоспроможність підприємства
- •4.3. Аналітична оцінка конкурентоспроможності підприємства на ринку
- •4.4. Графічна оцінка конкурентоспроможності підприємства та її інтерпретація
- •Розв'язання практичної ситуації
- •Індивідуальне завдання
- •Питання для повторення
- •Ключові терміни і поняття
- •Діагностика конкурентоспроможності продукції підприємства
- •5.1. Поняття конкурентоспроможності продукції підприємства
- •5.2. Фактори впливу на конкурентоспроможність продукції підприємства
- •5.3. Методологічні засади оцінки конкурентоспроможності продукції
- •5.4. Компенсаційна і некомпенсаційна оцінки конкурентоспроможності продукції
- •Практична ситуація
- •Розв'язання практичної ситуації
- •Компенсаційна оцінка конкурентоспроможності продукції
- •Некомпенсаційна оцінка конкурентоспроможності продукції
- •5.5. Напрямки підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства
- •Питання для повторення
- •Ключові терміни і поняття
- •Розділ 6
- •6.1. Нормативно-правова основа оцінки ринкової вартості майна
- •6.2. Основні поняття діагностики ринкової вартості майна
- •6.3. Підготовчий етап до оцінки майна
- •6.4. Порядок погодження та затвердження оцінки
- •6.5. Оцінка розміру статутного фонду відкритого акціонерного товариства (ват), що створюється в процесі приватизації
- •6.6. Особливості оцінки цілісних майнових комплексів
- •Питання для повторення
- •Ключові терміни і поняття
- •Розділ 7
- •7.1. Основи управлінської діагностики на підприємстві
- •7.2. Ефективна модель управління підприємством на засадах маркетингу
- •7.3. Діагностика антикризового управління підприємством
- •Питання для повторення
- •Ключові терміни і поняття
- •Розділ 8
- •8.1. Сутність, зміст та складові елементи виробничого потенціалу підприємства
- •8.2. Діагностика виробничої програми підприємства
- •8.3. Ресурсне обґрунтування виробничо-господарської діяльності підприємства
- •Обґрунтування виробничої програми виробничою потужністю
- •8.4. Оцінка ефективності виробничого потенціалу підприємства
- •Оцінка витратності виробничої програми підприємства
- •Індивідуальне завдання
- •Послідовність виконання роботи
- •1 Етап. Коротка характеристика діяльності підприємства на ринку
- •2 Етап. Моніторинг виробничої програми підприємства
- •4 Етап. Аналіз виробництва в системі «витрати - обсяги виробництва - прибуток» на підприємстві
- •Питання для повторення
- •Ключові терміни і поняття
- •Розділ 9
- •Питання для розгляду і засвоєння
- •9.1. Поняття фінансової діагностики підприємства, необхідність її здійснення
- •9.2. Мета, завдання і методологічна основа фінансової діагностики
- •9.3. Інформаційне забезпечення фінансової діагностики підприємства
- •9.4. Сутність горизонтального, вертикального та аналізу за допомогою коефіцієнтів
- •Практична ситуація
- •Розв'язання практичної ситуації
- •II. Елементи операційних витрат
- •III. Розрахунок показників прибутковості акцій
- •9.5. Аналіз фінансових проблем діяльності підприємства
- •9.6. Основи фінансового планування і прогнозування діяльності підприємства
- •Практична ситуація
- •Розв'язання практичної ситуації
- •Питання для повторення
- •Індивідуальне завдання
- •Ключові терміни і поняття
- •Розділ 10
- •Питання для розгляду і засвоєння
- •10.1. Безпека як економічна категорія
- •10.2. Поняття економічної безпеки підприємства, її види та характеристика складових елементів
- •10.3. Аналіз рівня економічної безпеки підприємства
- •10.5. Роль бізнес-розвідки в забезпеченні ефективної діяльності підприємства на ринку
- •Питання для повторення
- •Ключові терміни і поняття
- •Питання для розгляду і засвоєння
- •11.1. Передумови становлення корпоративної культури на підприємстві
- •11.2. Аналіз факторів впливу на формування корпоративної культури
- •11.3. Оцінка корпоративної культури підприємства
- •11.4. Значення відмінностей національних культур в управлінні підприємством
- •Питання для повторення
- •Ключові терміни і поняття
- •Тестові завдання з дисципліни «Економічна діагностика»
- •Рекомендована література
- •Додатки
- •Вихідні дані для обчислення потужності та ступеня збалансованості виробничої програми підприємства
- •Вихідні дані для розрахунку балансу робочого часу, чисельності та заробітної плати виробничих працівників
- •Вихідні дані для розрахунку фонду заробітної плати керівників, спеціалістів та службовців
- •Вихідні дані для обчислення середньорічної вартості основних виробничих фондів
- •Вихідні дані по сировині для обчислення собівартості продукції
- •Допоміжні матеріали та напівфабрикати для обчислення собівартості виготовлення продукції
- •Вихідні дані для розрахунку умовно-постійних витрат в собівартості продукції та ефективного обсягу її виготовлення
- •Вихідні дані для розрахунку змін щодо удосконалення чинного економічного стану підприємства
- •II. Елементи операційних витрат
- •III. Розрахунок показників прибутковості акцій
- •Гетьман Оксана Олександрівна
3.1. Особливості формування стратегічної позиції підприємства в конкурентному середовищі
В результаті ознайомлення з матеріалом цього розділу читачі повинні засвоїти:
- поняття стратегічної позиції підприємства в конкурентному середовищі;
- особливості позиціонування;
- особливості розробки конкурентної стратеги;
- методику здійснення SWOT-аналізу;
- особливості PIMS-аналізу.
Впродовж останніх двох десятиріч підприємства в Україні намагаються грати за новими, ринковими правилами. Вони мають бути гнучкими, щоб швидко реагувати на дії конкурентів та ринкові шоки. Вони повинні опрацьовувати дієві механізми ринкової боротьби та завжди бути на крок попереду своїх конкурентів.
Сьогодні стратегія будь-якого підприємства не може реалізовуватися у статичній системі координат - вона має враховувати надзвичайну динамічність ринків та швидку змінюваність технологій. В умовах сьогодення конкуренти можуть швидко скопіювати ринкову поведінку, завдяки чому конкурентна перевага в кращому разі буде тимчасовою. Однак ці міркування є небезпечною напівправдою. Керуючись ними, підприємства можуть поставити собі за мету заважати одне одному. В умовах, коли послаблюється регулювання, економіка глобалізується і деякі бар'єри для входу на ринок зникають, підприємства стають спритнішими та гнучкішими.
Проте, у багатьох галузях має місце таке явище, як гіперконкуренція, що є одним з можливих наслідків нової конкурентної парадигми. Проблема полягає в нездатності відрізнити операційну ефективність від стратегії. Гонитва за продуктивністю, якістю та швидкістю викликала появу численної кількості управлінських прийомів і технік: менеджмент тотальної якості, бенчмаркінг, конкуренція у часі, аутсорсинг, командний принцип, реінжиніринг, динамічний менеджмент тощо. І хоча в остаточному підсумку досягалася надзвичайно висока оперативність, більшість підприємств не змогли перевести ці успіхи у площину тривалої прибутковості. Поступово, майже невідчутно, управлінські прийоми витіснили стратегію, що призвело до віддалення від справжніх конкурентних позицій.
Отже, операційна ефективність і стратегія - дві найважливіші складові компоненти для досягнення найкращих результатів. Але вони працюють по-різному. Підприємство може позбутися конкурентів лише за умови утримання певної переваги впродовж тривалого періоду. Воно має або запропонувати кращий товар, або зменшити свої витрати, або якось комбінувати ці два підходи. Пропонуючи кращий товар, підприємство отримує можливість встановлювати вищі ціни; натомість вища ефективність дозволяє знизити середні витрати на одиницю продукції.
Операційна ефективність є результативністю здійснення виробничої діяльності ефективніше за конкурента. Вона заснована на продуктивності, однак "не" обмежується нею. Про операційну ефективність можна говорити, коли підприємство ефективніше використовує свої ресурси, зменшує відсоток браку або частіше дивує споживачів новими видами продукції.
І, навпаки, стратегічне позиціонування є способом здійснення виробничої діяльності, відмінної від тієї, яку використовують конкуренти, здійснення подібної виробничої діяльності у принципово інший спосіб. Відмінності в операційній ефективності підприємств досить різноманітні: деякі підприємства використовують ресурси ефективніше за конкурентів, оскільки не виконують зайвих операцій; деякі - вдаються до прогресивніших технологій, краще мотивують працівників чи оптимізують окремі ланки виробничого процесу. Такі відмінності в операційній діяльності є основою для формування вищої рентабельності серед підприємств-конкурентів, тому що вони безпосередньо впливають на рівень витрат.
Конкурентні стратегії підприємства мають бути різними і залежати від конкурентного стану підприємства у визначений період часу. Вони мають передбачати свідоме обрання різних видів виробничої діяльності, щоб створювати принципово іншу вартість.
Стратегічна позиція виникає на основі взаємодії трьох відмінних компонент, які не взаємовиключають, а часто доповнюють одна одну.
По-перше, позиція формується завдяки виробництву широкої номенклатури товарів (послуг), на так званому асортиментному позиціонуванні, яке ґрунтується на пропозиції товарів (послуг), а не на конкретному сегменті ринку. Асортиментне позиціонування є економічно доцільним, якщо підприємство має можливість виробляти (надавати) будь-які специфічні товари (послуги), здійснюючи відмінну від конкурентів комерційну діяльність.
Другим можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задоволення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента на основі так зва-
ного сегментного позиціонування, яке ставить за мету цілковите завоювання окремого сегмента ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними потребами і кожна така група вимагає окремого набору товарів (послуг). Деякі групи споживачів є чутливими до цін, деякі - потребують відмінних рис товарів (послуг), деякі - відчувають потребу у детальнішій інформації, сервісній підтримці, наданні супутніх послуг тощо. Сегментне позиціонування є доречним і тоді, коли клієнт має різні потреби залежно від ситуації. Для переважної більшості менеджерів є природним уявлення свого бізнесу очима клієнтів. Різні потреби не перетворюються на свідому позицію, якщо вони не підкріплені різними способами здійснення бізнесу, потрібними для задоволення потреб. Якби це було не так, кожен конкурент міг би задовольняти потреби, і від такого позиціонування не було б жодної користі.
Третім можливим фундаментом для позиціонування є прагнення задовольнити потреби клієнтів, які відрізняються доступністю. Хоча потреби такого кола клієнтів є подібними до інших клієнтів, їх специфіка вимагає застосування різних способів здійснення бізнес-діяльності. Такий підхід є позиціонуванням за принципом доступності. Доступність може бути наслідком географічного місцезнаходження клієнтів чи розміру клієнтської групи, які лежать в основі діяльності, потрібної для найефективнішого задоволення потреб клієнтів. Сегментування за принципом доступності є менш поширеним та менш зрозумілим, ніж перші дві концепції. Провінційне та урбанізоване населення є одним з прикладів різної доступності клієнтського кола. Обслуговування одиничних та крупних корпоративних клієнтів, обслуговування клієнтів в густонаселених та малонаселених районах також є прикладами, в яких оптимальні способи ведення маркетингу, виконання замовлень, організації матеріального забезпечення та сервісної підтримки будуть відрізнятися.
Позиціонування - це не тільки формування ринкової ніші. Позиція, в основі якої лежить будь-яка з описаних трьох концепцій, може бути або широкою, або вузькою. Цілеспрямоване підприємство робить акцент на специфічних потребах своїх клієнтів і відповідним чином організовує свою діяльність. Таке підприємство процвітає за рахунок клієнтів, яким конкуренти можуть лише запропонувати дорожче обслуговування чи не можуть запропонувати належного рівня обслуговування. Підприємство з широким спектром послуг утримує великий сегмент ринку, здійснюючи свій бізнес в унікальний спосіб: воно ігнорує чи не повністю задовольняє потреби ідіосинкратичних груп покупців. Незалежно від того, яку концепцію було обрано - асортиментне, сегментне чи позиціонування за принципом доступності, -підприємство має здійснювати бізнес-діяльність різними способами, адже це завжди є наслідком відмінностей пропозиції. Натомість позиціонування - не завжди є наслідком відмінностей попиту. Асортиментне позиціонування та позиціонування за принципом доступності не базуються на відмінностях споживачів. Однак на практиці ці типи позиціонування часто супроводжують відмінності у потребах.
Визначивши ринкову позицію, необхідно обрати стратегію для її укріплення.
Конкурентна стратегія є створенням єдиної дієвої ринкової позиції на основі використання урізноманітненої виробничої діяльності. Якби підприємство мало «ідеальну» позицію, не було б потреби у виборі стратегії: воно б мало справу із загальновідомим рецептом успіху. Якби існував певний оптимальний вид виробничої діяльності, за допомогою якого можна було найкращим чином задовольняти потреби споживачів, пропонувати найширший асортимент і відразу охоплювати всіх споживачів, тоді рентабельність того чи іншого підприємства визначала б його операційну ефективність.
Обрання єдиної ринкової позиції, однак, не є достатнім для того, щоб гарантувати постійну конкурентну перевагу. Дієва позиція приваблюватиме конкурентів, які намагатимуться копіювати її одним із двох можливих способів:
1) перший спосіб імітації полягає в тому, що конкурент переймає чужу позицію для досягнення кращих результатів діяльності;
2) другий спосіб імітації - «подвійна» гра, коли конкурент намагається перейняти сильні сторони успішної позиції і водночас не відмовляється від власної позиції, що додає нових рис, допомагає у створенні нових видів послуг, запровадженні нової технології у виробничий процес тощо.
Однак стратегічна позиція не може бути постійною, якщо не досягнуто компромісу з іншими позиціями. Компроміси з'являються, коли виробничий процес стає несумісним. Вони змушують підприємство визначитися і захищають його від конкурентів-імітаторів.
Компроміси виникають з трьох причин.
Перша причина полягає в несумісності іміджу (репутації) підприємства з новим товаром. Підприємство, відоме постачанням одного товару, може зіткнутися з відсутністю довіри та заплутати споживачів (чи навіть підірвати свою репутацію), якщо воно почне постачати інший товар чи намагатиметься постачати дві несумісні речі одночасно.
По-друге, компроміси виникають в ході самої діяльності. Різноманітні позиції (з пристосованим виробничим процесом) потребують випуску різних конфігурацій товарів, використання різного обладнання, різної виробничо-організаційної структури, різних професійних навичок і різних систем менеджменту. Більшість компромісів є похідними від незамінності обладнання та негнучкості персоналу.
По-третє, компроміси виникають з обмежень внутрішньої координації та контролю. Визначившись зі способом конкурування на ринку, керівництво робить виразнішими пріоритети підприємства. Підприємства, які прагнуть всюди встигати, навпаки, ризикують зазнати фіаско через невтримне прагнення працівників щодня приймати унікальні рішення.
Позиційні компроміси домінують у конкуренції і є суттєвими для вибору конкурентної стратегії на ринку. Вони створюють потребу для вибору і свідомо обмежують асортимент продукції, не допускають копіювання, тому що конкуренти, які намагаються скопіювати підходи, підривають власні стратегії, а відтак руйнують свої технологічні процеси.
За останнє десятиліття, впродовж якого менеджерам вдалося значно підвищити операційну ефективність, домінуючою стала думка, що відсутність компромісів є позитивним явищем. Але якщо компроміси відсутні, підприємства ніколи не досягнуть реальної переваги. Вони будуть змушені підвищувати операційну ефективність лише для того, аби залишатися на ринку. Отже, компроміси додають нового відтінку стратегії, яку в цьому контексті слід розуміти як процес досягнення компромісів в конкурентному середовищі. Без компромісів не було б потреби у виборі, а відтак - потреби у стратегії. Будь-яка цінна ідея була б швидко скопійована, а рентабельність підприємства залежала б лише від операційної ефективності.
Вибір позиції визначає не лише профіль діяльності підприємства, а і взаємодію окремих етапів виробничого процесу. Тоді як операційна ефективність спрямована на оптимізацію окремих видів діяльності чи функцій, стратегія є комбінуванням цих видів діяльності. Формування конкурентної переваги підприємства залежить від того, як різні види діяльності суміщаються і підсилюють один одного. Отже, стратегічна сумісність створює конкурентну перевагу і збільшує рентабельність.
Сумісність є однією з основних передумов вибору вдалої стратеги, тому що одні види виробничої діяльності часто впливають на інші. Висококваліфікований департамент збуту, наприклад, отримує більшу перевагу, коли продукція підприємства виробляється за передовою технологією, а її маркетинговий підхід реалізується у сервісній підтримці. Конвеєр з високим ступенем диференціації моделей є ціннішим, коли він доповнюється інвентарем та системою виконання замовлень, що мінімізує витрати на зберігання кінцевої продукції, витрати продажу та статті витратної частини бюджету, спрямованої на рекламу, що наголошує на сильних сторонах продукту, який може задовольнити потреби окремого споживача. Така узгодженість є дуже важливою у стратегії. І хоча певна сумісність окремих видів діяльності є загальною і може бути використаною багатьма підприємствами, найцінніша сумісність орієнтована на стратегію, тому що вона сприяє уніфікації позиції та інтенсифікації процесу досягнення компромісів.
Існує три типи сумісності:
1) узгодженість між кожним видом діяльності та власне стратегією;
2) підсилення одного виду діяльності іншим;
3) оптимізація зусиль підприємства щодо досягнення найліпшого сполучення різних видів діяльності.
В усіх вказаних типах сумісності цілісність важить більше за будь-яку окрему частину. Конкурентна перевага є результатом роботи усієї системи. Сумісність виробничого процесу суттєво зменшує витрати та покращує асортимент. Окрім цього, конкурентна цінність окремих видів діяльності - навичок, умінь, ресурсів - не може бути виділеною із системи чи стратегії. Таким чином, на конкурентоспроможних підприємствах пояснення успіху, яке спирається на окремі сильні сторони, на дефіцитні ресурси, може бути помилковим.
Стратегічна сумісність багатьох видів виробничої діяльності є фундаментальним поняттям не лише в контексті конкурентної переваги, але й тривалості цієї переваги. Для конкурента проблематичніше відтворити низку взаємопов'язаних видів діяльності, ніж скопіювати будь-який окремий підхід, окрему технологію чи запровадити нові властивості продукту. Позиції, побудовані на системному розумінні виробничого циклу, є тривалішими, ніж позиції, засновані на окремих видах діяльності. Конкурент, який намагається скопіювати всю систему, отримує незначний ефект, скопіювавши лише її частину. Від цього результати не покращаться; вони можуть навіть погіршитися.
Сумісність виробничого процесу підприємства створює передумови для покращення операційної ефективності, що робить імітацію надзвичайно складною. Сумісність означає, що погані результати в одній сфері діяльності спричинять проблеми в іншій, що призведе до загальних проблем підприємства. І навпаки, покращення одних видів діяльності поліпшить інші. Переваги в стратегії та переваги в реалізації окремих компонент цієї стратегії підіймають бар'єр для конкурентів.
Найбільш сильні позиції засновані на виробничих процесах, з якими не можна конкурувати через наявність компромісів. Стратегічне позиціонування визначає правила для компромісів, що, в свою чергу, визначає, як будуть поєднуватись окремі види виробничої діяльності. Розуміння стратегії сприяє виразнішому уявленню про необхідність підпорядкування організаційної структури, системи, виробничих процесів єдиній стратегії. Пристосування до ринкової стратегії забезпечує більшу стійкість підприємства на ринку. Стратегічні позиції підприємства повинні реалізуватись впродовж довгострокової, а не короткострокової перспективи. Безперервність сприяє покращенню окремих видів діяльності і збільшує ступінь суміщення, дозволяючи підприємству опрацьовувати унікальні навички, необхідні для реалізації стратегії. Вона також підсилює імідж підприємства. І навпаки, часті зміни позиціонування обходяться підприємству дуже дорого: підприємство змушене не лише пристосовуватися до нової парадигми, але й змінювати усю спрямованість системи. Деякі види діяльності можуть ніколи не відповідати рівню обраної стратегії. Невідворотний результат частих змін стратегії чи нездатність обрати чітку позицію веде до організаційного дисонансу.
Зазвичай загрозу для стратегії вбачають у зовнішньому середовищі: зокрема, у появі нових технологій чи зміні поведінки конкурентів. Проте з огляду на важливість впливу зовнішнього середовища для стратегії підприємства, найбільша загроза криється у самому підприємстві. Більшість керівників не усвідомлює, як необхідно робити правильний вибір. Якщо більшість підприємств, здійснюючи свою виробничу діяльність, не досягає потенційного рівня виробництва, компроміси стають зайвими. Вважається, що підприємство з гарно налагодженим менеджментом може здолати неефективних конкурентів. Менеджери, яких не турбують перспективи потрапляння у прірву гіперконкуренції, сліпо наслідують розробки своїх конкурентів, намагаються стати схожими на них. Навчені мислити революційними категоріями, вони полюють за будь-якою свіжою технологією заради неї самої ж.
Гонитва за операційною ефективністю є спокусою. Вона приваблює тим, що є конкретною та дієвою. За останнє десятиліття вітчизняні менеджери спрямовували діяльність підприємств на покращення операційної ефективності. При цьому рівень прибутковості не змінювався, а залишався ілюзорним. Однак існує ряд причин, з яких підприємства не наважуються робити стратегічний вибір. Дехто з менеджерів помилково переконаний в тому, що фокусування на споживачеві неодмінно означає повне задоволення його потреб або узгодження виробничої діяльності з каналами збуту. Кращим є прагнення зберегти гнучкість.
Прагнення до розгалуження діяльності підприємства справляє істотний деструктивний вплив на стратегію. Компроміси та обмеження перешкоджають зростанню. Так, обслуговуючи одну групу споживачів та ігноруючи іншу, підприємство не реалізує можливість отримати значну частку прибутку. Полівекторні стратегії, метою яких є досягнення низьких цін на продукцію, як правило, втрачають сегмент вибагливих споживачів. Натомість виробники не надто диференційованої за якістю продукції втрачають споживачів, чутливих до змін у цінах. Бажання розгалуження або насичення цільового ринку спонукає виробників збільшувати кількість ліній випуску продукції, створювати нові товари, імітувати успішну практику конкурентів, оптимізувати виробництво, здійснювати закупки, замовлення в інших підприємств.
Часто підприємства-конкуренти копіюють один одного, доки безпорадність не призупинить їхній виробничий цикл. В такому разі подальшими діями можуть бути дві альтернативи: злиття чи повернення на вихідні позиції.
Більшість підприємств після переоснащення (модернізації) та досягнення скорочення витрат розглядають перспективи і шляхи зростання. Нерідко шлях зростання супроводжується втратою унікальної позиції, ніші, зменшенням ступеня сумісності тощо. Це призводить до втрати конкурентних переваг. В такому разі потрібно зосереджувати зусилля на вдосконаленні стратегічної позиції, а не погіршувати її збільшенням номенклатури продукції. Один з підходів полягає в реалізації стратегії таким чином, щоб не втрачати основних акцентів діяльності, запропонувавши якість та послуги, які конкуренти не зможуть перейняти.
Удосконалення позиції передбачає, що діяльність підприємства буде відрізнятися від конкурентів, буде підсилена сумісність усієї системи та пожвавлені зв'язки з цільовими клієнтами. Але більшість підприємств піддаються спокусі досягти швидкого зростання, додаючи нових рис вже наявним товарам, створюючи нові послуги, забуваючи при цьому про необхідність адаптації цих нововведень до обраної стратегії. Підприємство може досягти швидкого зростання, якщо йому вдасться перейнятися потребами вже завойованого сегмента, на відміну від повільного просування в ті сфери, де підприємство нічим не відрізнятиметься від решти.
Глобалізація досить часто стимулює зростання, створюючи умови для розширення обраного сегмента в межах розробленої стратегії. На відміну від розширення діяльності на внутрішньому ринку, глобалізація передбачає зростання, яке супроводжується посиленням позицій підприємства у світі. Підприємствам, які намагаються досягти зростання в межах певної індустрії, слід створювати філії, кожну з власним брендом та окремими функціями. Цей захід значно зменшує ризик втрати унікальної позиції успішного бренду.
Основоположними для реалізації стратегії є рішення щодо цільової групи споживачів, асортименту, потреб, які має задовольнити підприємство. До того ж важливо розібратися, до потреб яких споживачів на ринку підприємство байдуже. Отже, стратегія вимагає постійного управління та узгодженості дій. Справді, одна з найважливіших функцій для успішного виконання стратегії полягає в орієнтуванні працівників на вибір в повсякденних рішеннях. Покращення операційної ефективності є важливим завданням менеджменту, але не стратегією. Плутаючи ці два поняття, менеджери відвертають свою увагу на діяльність, підсумком якої стає конкурентна тотожність.
Помилки в операційній парадигмі роблять вразливими підприємства навіть з продуманою стратегією. Операційна парадигма є місцем постійних змін, гнучкості та зусиль, спрямованих на досягнення найкращих результатів. І навпаки, стратегічна парадигма є доречним місцем для визначення унікальних позицій, чітких компромісних рішень, підвищення узгодженості у виробничій діяльності. Вона передбачає тривалий пошук шляхів підсилення та розширення позицій підприємства, але потребує дисципліни та безперервності. Найбільшою перешкодою на цьому шляху вважаються непорозуміння та незлагодженість.
Стратегічна безперервність не має нічого спільного зі статичним поглядом на конкуренцію, але вона робить зростання підприємства тривалішим та впевненішим. Підприємство інколи змушене змінювати стратегію. Насправді нові стратегічні позиції часто з'являються внаслідок галузевих змін та появи нових конкурентів, здатних відшукати нові позиції. Рішення підприємства щодо нової позиції має ґрунтуватися на здатності знаходити нові компроміси та вміти управляти новою виробничою системою.