2.6. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Певної мети можна досягти різними способами. Відтак виникають два запитання:

1. Які є способи досягнення мети?

2. Який зі способів досягнення мети є найліпшим?

У пошуках відповідей на ці запитання підприємець розробляє кілька варіантів стратегій бізнесу та обирає із них оптимальний.

Існує багато стратегій бізнесу, проте більшість можна віднести до таких типових стратегій (за класифікацією М. Портера) [19]:

1) Стратегія контролювання витрат;

2) Стратегія диференціації;

3) Стратегія фокусування.

Стратегія контролювання витрат ґрунтується на зменшенні витрат на виробництво та реалізацію продукції у порівнянні з витратами конкурентів. За низьких витрат на виготовлення одиниці продукції фірма може забезпечити необхідний для виживання рівень прибутків, навіть тоді, коли ціни на її продукцію нижчі за ціни конкурентів. Також низькі ціни перешкоджають появі нових конкурентів.

Поширеними способами побудови стратегії контролювання витрат є:

• збільшення обсягів виробництва продукції (послуг);

• зменшення накладних витрат;

• застосування нового обладнання;

• використання нових технологій тощо.

У кожному конкретному випадку фірма має обирати такий шлях, що забезпечить реалізацію переваг. Слід зауважити, що стратегія контролювання витрат ефективно спрацьовує лише за таких умов, коли:

1) споживачі чутливі до зміни цін на продукцію фірми;

2) конкуренти продають товари-аналоги;

3) фірма може регулювати обсяги продажу й масштаби виробництва продукції.

Вибір стратегії контролювання витрат не позбавлений небезпек. Часто фірми помиляються, переоцінюючи власні можливості управління витратами.

Стратегія диференціації спрямована на постачання товарів, які є привабливішими для споживачів, ніж продукція конкурентів. Різні фактори зумовлюють вибір стратегії диференціації, але ключовим чинником є наявність товару з унікальними. Так, унікальними властивостями товарів можуть бути:

• висока якість продукції;

• система післяпродажного обслуговування;

• високий рівень обслуговування;

• принципова новизна продукції;

• імідж фірми тощо.

Диференціація широко застосовується на практиці. Але варто усвідомлювати також ризики стратегії диференціації:

1) можливість недооцінки споживачем унікальної властивості продукції;

2) значні витрати з надання продукту унікальних властивостей, і тому - збільшення ціни до рівня неконкурентоспроможності.

В основу стратегії фокусування покладено сегментацію ринку, коли кожний сегмент пред’являє особливі вимоги до продукції (послуг). Якщо фірма забезпечить виробництво продук­ції (послуг), що відповідатимуть цим вимогам, та зробить це краще за конкурентів, то вона збільшить свою частку на ринку.

Розробка стратегії фокусування охоплює:

1) вибір одного сегменту (кількох) ринку з орієнтацією:

• на певну групу споживачів;

• на обмежений асортимент товарів;

• на місцезнаходження;

2) ідентифікацію потреб, бажань та інтересів споживачів у визначеному сегменті ринку;

3) пошук ліпших, ніж у конкурентів, способів задоволення запитів споживачів. Це можна робити контролюванням витрат та диференціацією.

Так, у стратегії фокусування є два варіанти: фокус витрат і фокус диференціації, які обмежені одним або кількома сегментами ринку (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Типові бізнес-стратегії (за М. Портером)

Стратегія фокусування доволі широко використовується у малому бізнесі, де не вистачає ресурсів для захоплення цілого ринку.

Жодна із зазначених стратегій бізнесу не має абсолютних переваг перед іншими. Усі вони широко використовуються на практиці. Але в кожному випадку слід дотримуватися основного принципу вибору стратегії – зосередитися на тому, що виходить найліпше, а не намагатися діяти в усіх напрямах.

Ефективна бізнес-стратегія має:

1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби й запити;

2) відображати сильні сторони фірми, що в сукупності створюють конкурентні переваги;

3) ставити завдання, що дають змогу фірмі реалізувати свої конкурентні переваги;

4) включати методи, спрямовані на подолання слабкості фірми та загрози зовнішнього середовища.

Стратегічне планування – це трудомістка, але критично важлива стадія розробки бізнес-плану. Стратегічне планування дисциплінує ведення справ, допомагає краще усвідо­мити особливості бізнесу, визначити цільових споживачів, зрозуміти конкурентів, а відтак - збільшує шанси на успіх.

ВИСНОВКИ

1. Стратегія - це генеральна довгострокова програма дій з визначенням пріоритетів і ресурсів для досягнення цілей бізнесу. Процес розробки стратегії називається стратегічним плануванням.

2. Процес стратегічного планування на підготовчій стадії розробки бізнес-плану має передбачати:

• оцінку загального стану за допомогою проведення зовнішнього та внутрішнього аналізу, тобто виявлення сприятливих можливостей і загроз для бізнесу; його переваг і недоліків;

• визначення основних напрямів діяльності фірми;

• аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії;

• опрацювання плану дій для досягнення цілей

3. Зовнішній аналіз має подвійну мету: з одного боку - визначити сприятливі можливості та загрози для бізнесу, а з іншого - ідентифікувати ключові фактори успіху. При цьому слід визначити не тільки загальноекономічні (ВВП, доходи населення, інфляція, оподаткування тощо), а й галузеві фактори (технології, постачальники, обсяги виробництва, споживачі, конкуренти тощо.

4. Для оцінки конкурентної позиції фірми доцільно скласти матрицю конкурентного профілю. Така матриця розраховується на основі виокремлення ключових факторів успіху у відповідній сфері бізнесу, надання кожному із них вагового коефіцієнта (сума таких коефіцієнтів дорівнює одиниці), визначення рейтингу кожного конкурента. Визначення конкурентної позиції фірми у порівнянні з головними конкурентами здійснюється на підставі загальної оцінки сукупності ключових факторів успіху (якість і ціна товару, канали збуту, технічне обслуговування, реклама й стиму­лювання попиту). загальна оцінка в умовних одиницях визначається множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг.

5. Оцінка сильних і слабких сторін здійснюється у процесі внут­рішнього аналізу за видами діяльності й ресурсів, а саме: маркетинг, виробництво, персонал, дослідження і розробки, фінанси. Елементами маркетингу є: техніко-експлуатаційні й споживчі характеристики товарів; прогнозна ціна товару; способи просування на ринок і міс­це реалізації товару. Аналітична оцінка виробничого і трудового потенціалу фірми включає оцінку виробничо-технічної бази та персоналу за основними показниками їх формування, відповідності сучасним вимогам, рівня використання. Для оцінки досліджень і розробок використовуються показники: патентний захист, наявність товарного знака та ліцензій, плани щодо освоєння нових технологій і видів продукції. У процесі фінансового аналізу визначають: прибутковість, рівень витрат і можливість їх скорочення, ліквідність активів, кредитоспроможність тощо.

6. Завершальним етапом оцінки ринкового положення фірми є SWOT-аналіз. Сутність SWOT-аналізу полягає в порівнянні сильних і слабких сторін фірми з потенційними сприятливими обставинами та загрозами для бізнесу. Мета SWOT-аналізу – це пошук позитивної синергії (сильні сторони/сприятливі обставини) та подолання негативної синергії (слабкі сторони/зовнішні загрози).

7. До важливих елементів стратегічного планування належить формулювання місії та цілей фірми. Місія фірми характеризує головне її призначення з окресленням основних напрямів діяльності та конкурентних переваг. мета фірми завжди пов’язується з кінцевим станом, якого фірма планує досягти у майбутньому. Як правило, формулюються кілька альтернативних цілей діяльності. правильно сформульовані цілі мають бути конкретними й кількісно вимірюваними; зорієнтованими в часі; реалістичними й досяжними; узгодженими й взаємозв’язаними; сформульованими письмово. Для їх формулювання використовується показники, які стосуються характеристик ринку, виробничої потужності, персоналу, прибутковості, продуктивності тощо.

8. Багатоваріантність стратегій зумовлює необхідність аналізу стратегічних альтернатив і вибору кращої з них. При цьому можна брати за основу одну з типових стратегій: контролювання витрат, диференціації, фокусування. Стратегія контролювання витрат базується на ідеї скорочення власних витрат порівняно з витратами конкурентів. існує кілька способів її побудови (нарощування обсягів виробництва, зменшення накладних витрат, впровадження нових технологій). Дана стратегія ефективно спрацьовує, коли споживачі є чутливими до коливань цін, конкуренти продають на ринку товари-аналоги, фірма регулює обсяги виробництва і продажу продукції. Стратегія диференціації передбачає просування на ринок товарів, що є привабливішими за властивостями для споживачів порівняно з продукцією конкурентів (якістю, новизною, рівнем обслуговування тощо). Імовірні ризики цієї стратегії зумовлені недооцінкою споживачами унікаль­них властивостей продукту або неконкурентоспроможністю через зростання ціни. Стратегія фокусування спрямовується на: вибір одного або кількох сегментів ринку, ідентифікацію потреб споживачів у визначеному сегменті та на пошуки досконаліших способів задоволення запитів споживачів. Це можна здійснити через контролювання витрат або диференціацію з використанням двох варіантів (фокусу витрат і фокусу диференціації).

РОЗДІЛ 3. СТРУКТУРА ТА ЛОГІКА РОЗРОБКИ БІЗНЕС-ПЛАНУ