3. Оценочная шкала, определяющая ориентации на организационные ценности типичного работника

В этой методике респонденту предлагается оценить степень значимости для типичного работника восьми основных организационных ценностей, соответствующих организационным компонентам среды жизнедеятельности работника (см. раздел 5.3.5): высокая оплата труда; благоприятные условия труда; интересная работа; повышение своего профессионального уровня, должностного статуса; благоприятные отношения с товарищами по работе; благоприятные отношения с непосредственными руководителями; выполнение полезной для общества работы; высокая оценка своего труда со стороны руководителей.

Эта шкала прошла апробацию на той же выборке, что и шкала для оценки мотивационных характеристик работника. Значение коэффициента альфа Кронбаха для нее составило 0,798, что считается высоким показателем.

4. Анкета «Как вы чувствуете себя на работе», позволяющая произвести оценку организационной среды по показателям жизненных интересов работника.

В анкете содержится 14 утверждений, направленных на оценку основных характеристик организационной среды: определенность должностных обязанностей, посильность требований руководителя, регулярность оценки со стороны руководителя, преобладание отрицательных оценок в процессе руководства, справедливость оплаты труда, удовлетворенность условиями труда, интерес к работе, удовлетворенность отношениями с товарищами, забота о работнике со стороны администрации, директивность руководителя, конфликтность в подразделении, организация труда, полезность труда работника для учреждения, удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем.

Респондентам предлагается определить степень своего согласия или несогласия с каждым из этих параметров, которую можно выразить с помощью 6-ти вариантов ответа, начиная от «совершенно согласен» до «совершенно не согласен».

Анкета прошла апробацию на той же выборке, что и шкала для оценки мотивационных характеристик работника. Значение коэффициента альфа Кронбаха для анкеты составило 0,845, что считается высоким показателем.

5. Анкета для оценки включенности работника в решение социальных вопросов, соответствующих его основным жизненным интересам.

В ней содержатся вопросы, которые решает, хочет решать и имеет возможность решать работник. Они представляют собой три блока:

Содержание и организация труда: подбор рабочего задания (для себя и/или для других); разработка предложений, направленных на повышение производственной эффективности; оценка результатов труда работников; распределение заработной платы в коллективе; повышение производительности труда; экономия сырья, материалов, энергии.

Условия труда: организация рабочего места; организация рабочей зоны в помещении; организация здоровых условий труда; организация работы санитарно-бытовых помещений; организация условий для питания; организация производственной гимнастики и других методов снятия утомления; организация регламентированных перерывов.

Общественная деятельность (сверхнормативная активность): участие в работе органов самоуправления в подразделении; участие в обсуждении проблем между работниками и администрацией; определение запросов работников и передача их для решения соответствующим органам управления; помощь новичку при адаптации в коллективе; наставничество; помощь товарищам по работе в решении их жизненных проблем; организация корпоративных мероприятий во внерабочее время; получение информации о покупательском спросе на продукцию учреждения

Анкета прошла апробацию на той же выборке, что и шкала для оценки мотивационных характеристик работника. Значение коэффициента альфа Кронбаха составило: а) «решаю» – 0,936, «хочу решать» - 0,954, в) «могу решать» – 0,691. Эти показатели можно считать достаточно высокими.

Проектировочные методы

Эти методы составляют основное содержание психологического проектирования и направлены на структурные изменения организации в форме организационного развития. В терминологии М.Бира – это методы вмешательства, предполагающие включение членов организации в организационное развитие. В этом отношении важно отметить, что участие психолога в организационных изменениях на этапе проектирования может происходить в следующих формах: а) организация групп принятия решений, определяющих предложения по решению проблем, выделенных на этапе анализа (в данном случае психолог выполняет роль фасилитатора - организатора группового взаимодействия, стимулирующего активность членов группы); б) разработка проекта организационной философии как компонента организационной культуры; в) обучение членов организации социальному управлению в его психологических аспектах; г) подготовка членов организации (в особенности, стейкхолдеров – агентов влияния) к организационным изменениям.

Технологические методы

Значимость этих методов, обеспечивающих реализацию проектов, признается в настоящее время всеми практикоориентированными психологами, поскольку зачастую хорошо разработанные психологами проекты остаются нереализованными именно из-за отсутствия организационной поддержки на этапе внедрения.

Поскольку в настоящее время реальный заказ на работу психолога на этапе внедрения выражен слабо, соответственно и обеспечивающие методы практически не разработаны. И не случайно в классификации М.Бира этих методов фактически нет.

В этой связи можно лишь указать на две подгруппы технологических методов – методы оперативного контроля и коррекции в форме оперативного социального управления организацией.

Наиболее полно реализация всех трех групп методов представлена в системе социального управления производственного объединения «Курганприбор», опыт которого будет рассмотрен в отдельной главе.

Технологии психологического проектирования организации

Частичная реализация этих методов может быть продемонстрирована на примере двух технологий, лежащих в основе психологического проектирования организации - технологии определения поля актуальных жизненных интересов персонала и технологии проектирования организационных изменений по критериям жизненных интересов персонала (Грачев А.А., 2002, 2006).

Обе технологии связаны друг с другом и могут использоваться в единой системе работы психолога. Различие их состоит в том, что первая технология определяет требования к производственной организации на языке жизненных интересов персонала («что мы хотим от организации»). Вторая же направлена на построение эталонной организационной среды, соответствующей этим жизненным интересам.

Технология определения поля актуальных жизненных интересов персонала

В основе этой технологии лежит процедура построения двух моделей работников, характерных для данной организации – типичного и идеального (обоснование см. в разделе 4.3). Модели типичного работника, ядром которых являются его мотивационные характеристики, описали Д.Макгрегор и У.Оучи, имея в виду то, что руководитель строит процесс управления, ориентируясь на определенную модель. И действительно, описание модели типичного работника имеет смысл в том отношении, что мотивационные характеристики типичного работника представляют собой набор его актуальных жизненных интересов – требований, которые он предъявляет к организации. Реализация этих требований приводит к оптимальной адаптации работника.

Однако, кроме этого набора, необходимо учитывать и модель идеального работника, которая в данном случае будет представлять потенциальные интересы работника – его готовность к соответствующим организационным изменениям. Эти изменения предполагают развитие работника.

Таким образом, цель технологии состоит в определении актуальных и потенциальных требований работника к производственной организации, выраженных на языке его жизненных интересов (Грачев А.А., 2006).

В качестве основного методического инструмента используется шкала для определения мотивационных характеристик работника (см. выше).

Данная технология может применяться в организациях, ориентированных на инновационный уровень работы с персоналом, когда его интересы играют существенную роль в организации управления. Наиболее явно этот запрос проявляется в организациях, работающих в идеологии человеческих ресурсов.

Реализация технологии проходит в два этапа.

1-й этап. Определение наиболее выраженных мотивационных характеристик типичного и идеального работников. (Происходит построение портретов типичного и идеального работника в применении к конкретной организации).

Эта цель достигается следующим образом: а) определение мотивационных характеристик работника, типичного для данной организации; б) определение мотивационных характеристик работника, идеального для данной организации; в) выделение наиболее значимых мотивационных характеристик типичного работника, определяющих поле актуальных жизненных интересов работников; г) выделение наиболее значимых мотивационных характеристик идеального работника, определяющих поле потенциальных жизненных интересов работников.

Для определения актуальных требований работника к организации и готовности к организационным изменениям отбираются 3-5 наиболее значимых мотивационных характеристик работника. Значимые характеристики типичного работника определяют актуальные требования работника и лежат в основе его удовлетворенности организацией. Значимые характеристики идеального работника, как уже говорилось, характеризуют готовность к организационным изменениям: работник может не требовать реализации своего идеала, но он готов к принятию тех организационных изменений, которые этому идеалу соответствуют.

2-й этап направлен на разработку способов реализации приоритетных жизненных интересов персонала. Это предполагает проведение следующих процедур: а) определение правил взаимодействия руководителя с подчиненными, в основе которых лежат выделенные характеристики (семинар-тренинг с руководителями); б) определение способов реализации выделенных характеристик в непосредственном рабочем поведении (семинар-тренинг с персоналом).

Эти процедуры по отношению к построению моделей типичного и идеального работников являются дополнительными, поскольку адекватные представления о подчиненном, коллеге и руководителе имеют самостоятельную ценность: на этой основе руководитель, рядовой работник может в форме самоменеджмента сформировать свою концепцию работы. Однако для формирования единых командных ориентаций имеет смысл в форме семинара-тренинга определить в группе руководителей и рядовых работников принципы, нормы и правила, регулирующие их деловое взаимодействие.

Кроме того, в качестве отдельной задачи может решаться задача определения организационных принципов, основанных на ведущих мотивационных характеристиках идеального работника. Решение этой задачи выступает составной частью определения философии организации.

Таким образом, данная технология позволяет а) руководителю, заинтересованному в работе по интересам персонала, организовать эту работу на основе достаточно конкретной и адекватной модели подчиненного, б) работнику определить продуктивные принципы и правила взаимодействия с коллегами, которые могут войти составной частью в программу самоменеджмента.

Технология проектирования организационных изменений по критериям жизненных интересов персонала

Технология основана на допущении, что работник выделяет в организационной среде значимые для себя элементы, в результате чего эта среда представлена как среда его жизнедеятельности. Переживание работником своего отношения к этим значимым для него элементам можно понимать как удовлетворенность средой (см. раздел 3.2.2).

Важно отметить, что каждый из факторов среды задается организационно и относительно не зависит от конкретных работников, поэтому оптимизация организационной среды направлена на снижение неудовлетворенности или повышение удовлетворенности всех работников.

Данная технология, так же, как и первая, может применяться в организациях, ориентированных на инновационный уровень работы с персоналом, когда его интересы играют существенную роль в организации управления (Грачев А.А., 2002, 2006).

Технология позволяет разработать достаточно эффективный проект организационных изменений в сфере жизненных интересов персонала, согласовать мнения работников по поводу организационных изменений и сформировать у персонала готовность к организационным изменениям.

Этапы реализации технологии: а) оценка организационной среды по критериям жизненных интересов работника; б) определение наиболее значимых компонентов среды, требующих оптимизации; в) конкретизация проблем, требующих решения и определение способов решения проблем; г) определение программы организационных изменений; д) определение организационного обеспечения реализации разработанной программы.

Примечание. 3-й и 4-й этапы реализации технологии проводятся в форме корпоративного семинара-тренинга.

Оценка организационной среды производится с использованием анкеты «Как вы чувствуете себя на работе» и описанной выше.

В данной технологии анкета используется для оценки организационной среды в подразделении и/или организации в целом (если есть для этого основания) следующим образом: после проведения анкетирования в подразделении (организации) подсчитываются средние значения по каждой из 14-ти позиций анкеты. Для дальнейшей проработки отбираются 3-5 позиций, имеющих наименьшие оценки.

Корпоративный семинар-тренинг, направленный на разработку предложений по решению наиболее значимых проблем, проходит по следующей схеме: а) вынесение в качестве проблемных областей позиций (3-5), получивших наиболее низкие оценки по результатам анкетного опроса; б) конкретизация проблем в процессе работы фокус-групп, составленных из участников семинара (состав группы – 3-5 чел.); в) определение списка наиболее значимых проблем (рекомендуемое количество – 5); г) определение предложений по решению проблем (работа в специализированных группах); д) составление единой программы работы по решению проблем, связанных с персоналом (психологическое проектирование организационных изменений) с определением сроков и ответственных лиц; е) определение личного вклада участников семинара в разработанную программу (каждый участник семинара-тренинга определяет, что лично он мог бы сделать для реализации разработанной программы).

Разработанная в ходе семинара-тренинга программа организационных изменений должна быть уточнена в ходе ее обсуждения психологом с лицами, принимающими решения – специалистами предприятия, руководителями, включенными в ее реализацию, топ-менеджерами. Эффективным будет образование рабочей группы по реализации программы.

Примечание. Возможен вариант разработки программы организационных изменений в сфере жизненных интересов персонала и без проведения анкетного опроса. В этом случае в начале семинара-тренинга фокус-группам задаются проблемные области, соответствующие организационным компонентам среды (содержание труда, условия труда и т.д. – по списку, приведенному в разделе 3.2.3). Группы производят поиск проблем в каждой из областей, затем составляется общий список проблем, отбираются наиболее значимые, а далее работа происходит по схеме, приведенной выше.

Психолог, включенный в организационное проектирование, использует общие требования к организационной среде и организационным ситуациям, описанным в главе 4. Однако имеет смысл эти общие требования конкретизировать в применении к текущим социальным условиям, национальной культуре, культуре организационной, специфике организации. Кроме этого, существуют и общие закономерности, характерные для взаимозависимостей мотивационных характеристик работников, их взаимосвязи с организационными условиями и др.

Для определения этих общих закономерностей в 2003-2005 годах были проведены исследования, в которых изучались: мотивационный профиль современного российского работника, симптомокомплексы мотивационных характеристик работника, общие особенности реализации жизненных ориентаций работника, организационные условия реализации мотивационных характеристик работника.

В исследованиях участвовали рабочие и служащие (исключая руководителей) организаций разного типа г. Санкт-Петербурга, всего – 699 чел. По своим характеристикам выборку можно считать репрезентативной.

Предварительный анализ эмпирических данных показал, что при обсуждении выделенных характеристик имеет смысл проводить анализ отдельно для выборок рабочих и служащих, которые по многим показателям отличаются друг от друга.

Выводы:

1. Основу методов психологического проектирования составляют методы, обеспечивающие реализацию жизненных ориентаций работника. В настоящее время такие методы разработаны слабо.

2. Психологическое проектирование обеспечивают три группы методов: а) аналитические, направленные на оценку состояния объекта (человека, группы, организации), б) проектировочные, направленные на построение программы преобразования объекта из исходного в идеальное состояние и в) технологические, обеспечивающие реализацию психологических проектов.

3. Основную группу методов составляют проектировочные методы, которые определяют требования к двум остальным группам.