методичка Менеджмент

5. По направленности:

1)на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции);

2)на осуществление той или иной деятельности (например, постоянное совершенствование технологии);

3)на достижение определенного состояния объекта управления (например, реконструкция предприятия).

6. По форме выражения:

1)цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции в тоннах);

2)цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).

7. С точки зрения особенностей взаимодействия:

1)безразличные по отношению к друг другу (индифферентные);

2)конкурирующие;

3)дополняющие (комплиментарные);

4)исключающие друг друга (антагонистические);

5)совпадающие (идентичные).

8. По уровню:

1)миссия;

2)общеорганизационные;

3)специфические.

Миссия, общеорганизационные и специфические цели

Миссия – принципиальное назначение организации, которым она отличается от других организаций.

Миссия выражает философию организации и смысл ее существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании любого предприятия.

Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может при-

161

вести к неэффективной работе. Миссия формируется высшим руководством и служит ориентиром, на основе которого руководители обосновывают свои решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?»

Специалисты по менеджменту по-разному подходят к определению понятия «миссия».

По мнению Э. А. Уткина: «У миссии есть своя финишная черта – период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым

идостаточно невелик (чаще всего это 5 лет для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда)». В данном случае налицо противоречие о временной измеримости миссии, так как другие авторы считают, что она может существовать сколь угодно долго, как предназначение организации.

Как отмечает О. С. Виханский: «Роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность

ицеленаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

Вшироком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации.

Вузком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных».

Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту фирму, в которой она была выработана.

Для высокоразвитого бизнеса формирование миссии является обычным явлением. В российской экономике в последнее время

162

определением миссии начали заниматься вновь возникшие частные организации, достигшие определенного роста и успеха.

Одной из главных задач менеджмента фирмы является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации такой задачи существует несколько подходов, один из которых – составление заявления о миссии фирмы, в котором описываются задачи фирмы и ее основные характеристики.

При формулировке миссии на первом месте, как правило, стоят интересы, ожидания и ценности потребителей, ориентированные на перспективу, а также исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства.

Например, миссия компании «Форд» – предоставление людям дешевого транспорта.

Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т. п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнением обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности группой, а необходимо учитывать по возможности интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров). В таблице 3 представлены основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации.

Правильно сформулированное заявление миссии от имени организации – это исчерпывающий инструмент планирования, который позволяет менеджерам концентрировать внимание на основных направлениях сегодняшней и завтрашней деятельности компании. Подобное заявление очерчивает круг клиентов компании, дает описание

163

предлагаемых товаров и услуг, ограничивает географическую сферу деятельности, определяет основные технологии, содержит приоритетные ценности или цели, облегчает понимание философии, положенной в основу компании. Организации, заявляющие о своей миссии, имеют лучшие финансовые показатели, так как создают себе популярный имидж.

Высшее руководство несет ответственность за воплощение миссии в жизнь путем постановки и реализации целей организации: общих и специфических.

На основе миссии формируются общие или общеорганизационные цели, обычно их насчитывается от 4 до 6. Общеорганизационные цели отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными.

Например, интегральные – достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, прибыли, выход на внешние рынки и т. п.

Функциональные связаны с отдельными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице – СХЕ) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими целями. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Способы формирования целей

1. Централизованный.

Все цели определяются только высшим руководством, обеспечивая их единую ориентацию в рамках организации, но для низших уровней управления цели оказываются навязанными, следовательно, возможно сопротивление исполнителей.

164

2. Децентрализованный.

Цели подразделений определяются ими самими как с учетом, так и без учета общефирменных целей, следовательно, возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

3. Диалоговый.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются совместно высшим руководством, руководителями подразделений, консультантами по вопросам управления.

Система целей и способы ее представления

Постоянные изменения внутренней и внешней среды организации приводят к тому, что цели приходится корректировать. Чаще всего при корректировке используется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала формулируется долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении краткосрочной цели с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная, а на ее основе – очередная краткосрочная цель.

В результате в организации складывается определенная система целей, в рамках которой цели должны быть упорядочены, сбалансированы и ранжированы по важности и первоочередности достижения.

Систему целей можно представить несколькими способами: 1. «Дерево целей».

Дерево целей – построенная по иерархическому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделены: главная цель («вершина дерева»), подчиненные ей подцели первого, второго и т. д. уровней («ветви дерева») (рис. 1).

Рис. 1. Дерево целей

165

«Крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности. Большинство целей являются одновременно и средством достижения для других целей.

Недостаток данного способа – значительная схематичность и иерархичность.

2. Иерархия целей.

Цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня, но на последовательность их реализации, в отличие от «дерева целей», это обстоятельство никак не влияет.

3. Ранжирование.

Ранжирование – определение важности, весомости, ранга факторов по их эффективности, актуальности, масштабности, степени риска.

Ранжирование может происходить по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможности достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т. п.

Ранжируются цели путем перемножения определенной на основе экспертных оценок степени важности для организации каждой из них (в баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или долях единицы), а затем расположения в порядке убывания полученных величин.

На практике достижение целей обычно осуществляется при помощи программ.

Программа – комплекс мероприятий по реализации одной или нескольких целей.

Для реализации планов предприятия, фирмы, организации каждый из работников должен выполнить конкретные задачи, вытекающие из целей организации.

Задача – совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации.

Задачи организации – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период.

Задачи более конкретны и обладают количественными, пространственными и временными характеристиками. По сравнению с целями задачи являются индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

166

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи ни их основе – плановиками.

Основной оценкой эффективности и качества управления служит степень достижения поставленных целей как на текущий период, так и на средне- и долгосрочную перспективу.

Концепция управления по целям

Концепция управления по целям (МВО – management by objectives) была предложена Питером Дракером в 1954 году в книге «Практика управления».

Концепция управления по целям (УПЦ) – одно из самых известных теоретических положений, выдвинутых П. Дракером в 50-х годах ХХ века. Она явилась революционизирующим начинанием в управлении, так как в то время основное внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе управления.

Идея П. Дракера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления.

Сущность УПЦ – менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому руководители на всех уровнях управления должны иметь четкие цели в рамках возложенных на них обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения менеджер должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи доводятся и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Этапы процесса УПЦ:

1.Определяется круг полномочий и обязанностей менеджеров всех уровней.

2.Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3.Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4.Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым менеджером показателей и по каналам обратной связи – корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

167

Достоинства концепции УПЦ:

1.Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление о собственных целях и о целях организации.

2.Усиление мотивации к работе в результате непосредственного участия всех руководителей в установке и согласовании целей.

3.Возможность продвижения к конечному результату мелкими шагами, так как планами сформулирован конкретный результат

иустановлены временные рамки.

4.Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными, совершенствование систем контроля и оценки работы каждого члена организации.

За время использования системы выявились некоторые ограничения ее эффективного применения:

1.Система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где, как правило, цели «спускаются сверху» без согласования с руководителями других уровней.

2.Систему трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

3.Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям.

4.При отсутствии соответствующих условий использование концепции может подавлять творчество и инициативу.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение понятия «цель».

2.Назовите функции целей.

3.Каким образом классифицируют цели организации?

4.Что такое миссия?

5.Охарактеризуйте общеорганизационные и специфические цели.

6.Перечислите способы формирования целей организации.

7.Охарактеризуйте способы представления системы целей.

8.Раскройте сущность концепции управления по целям.

168

Тема 6. Социально-психологические основы менеджмента

Знание и понимание закономерностей в управлении, психологических особенностей поведения человека в организации рассматриваются как неотъемлемый компонент общей про-

фессиональной культуры специалиста любого профиля.

В общественном сознании для успеха в бизнесе большое значение по праву придается профессионализму руководителя. Но не менее высокие требования менеджмент XXI века предъявляет и к личности руководителя, его человеческим качествам, способным приводить к успеху как его самого, так и его подчиненных. Огромное количество проблем и конфликтов, с которыми приходится сталкиваться менеджеру, оказываются результатом и следствием его незрелости, во многом определяемой недостатком соответствующих знаний в области управления, психологии, педагогики, социологии и других наук. В систему профессионально важных знаний менеджера также входит владение основами конфликтологии.

Конфликты и способы их разрешения

Конфликт – это противоречие между двумя или более сторонами, то есть конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт – столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организации даже с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда можно сделать вывод: конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективно-

169

сти деятельности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Конфликт принимает дисфункциональный характер, если ситуация выходит из-под контроля. Другими словами, роль конфликта зависит в основном от того, насколько правильно им управляют.

Наиболее опасное последствие конфликта в организации – создание кризисной ситуации.

В то же время кризисная ситуация сама является почвой для конфликтов.

Процесс конфликта – развитие событий и отношений участников конфликта во времени и пространстве.

Процесс конфликта состоит из четырех этапов: 1. Конфликтная ситуация.

Конфликтная ситуация – противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт. Главная черта этой ситуации – возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта – это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

2. Инцидент.

Инцидент – событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению оппонентов (противоборствующих сторон).

3.Кризис и разрыв отношений между оппонентами.

4.Окончание конфликта по любым причинам.

Основные типы конфликтов

1. Внутриличностный конфликт, связанный с противоречиями «хочу», «могу» и «надо» в человеке.

Возникает, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Противоречие человека с самим собой (хочется гулять, а необходимо учить уроки); несовпадение потребностей и возможностей их удовлетворить (нужно что-то купить, а нет денег); влечений и обязанностей (хочется пойти на дискотеку, а нужно сидеть с малышами) и т. п.

170