методичка Менеджмент

2. Межличностный конфликт.

Это наиболее распространенный тип конфликта в организации,

ичаще всего он проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Межличностные конфликты, как считается, на 75–80 % порождаются столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов или моральных ценностей.

3.Конфликт между личностью и группой.

Производственные группы устанавливают нормы поведения

ивыработки продукции. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Конфликты обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, когда каждый стремится доказать свою правоту.

4.Межгрупповой конфликт.

Конфликт между группами – формальными и неформальными, а также между профсоюзами и администрацией – порождается различиями во взглядах и интересах, так как каждый стремится захватить необходимые ресурсы, ограничив других.

Основные причины конфликтов

1. Распределение ресурсов.

В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликту.

2. Взаимозависимость заданий (задач).

Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

171

3. Различия в целях.

Специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание достижению собственных целей.

4. Различия в представлениях и ценностях.

5.Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Люди с различным образованием, стажем работы, возрастом и социальными характеристиками не всегда достигают полного взаимопонимания.

6. Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации – как причина, так и следствие конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта в зависимости от управления ими становятся функциональными или дисфункциональными.

Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству.

Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности (когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей). Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным последствиям:

1)рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности труда;

2)меньшая степень сотрудничества в будущем;

3)сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;

4)сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

5)увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

6)придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

172

Способы разрешения конфликтов

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный

иматериальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Стратегия разрешения конфликта – система действий, направленных на прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация стратегии предполагает действия по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения. Различают организационно-структурные, административные

имежличностные методы управления конфликтом.

Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение.

Стратегия предупреждения конфликта – создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможности возникновения конфликтов будут сведены к минимуму.

Структурные методы разрешения конфликта

1. Разъяснение требований, предъявляемых к работе.

До сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, систему полномочий и ответственности, а также четко определить политику, процедуры и правила, существующие в организации.

2. Координационные и интеграционные механизмы.

Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

А. Файоль утверждал: «Известно, что многоначалие – источник множества конфликтов». Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтами, так как подчиненный знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевыми группами, и совещания между отделами.

173

3. Установление общеорганизационных комплексных целей.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп отделов. Основная идея – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Система вознаграждений.

Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться.

Основные межличностные стили разрешения конфликтов

1. Уклонение.

Стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий.

2. Сглаживание.

Апеллируя1 к потребности в солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв.

3. Принуждение.

Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

4. Компромисс.

Компромисс – соглашение с кем-либо путем взаимных уступок. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой сто-

роны, но лишь до некоторой степени, сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив.

5. Решение проблемы.

Означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликта надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

1 Апеллировать – обращаться за решающим советом, поддержкой.

174

Правила поведения в конфликтной ситуации

Жизнь устроена так, что своих руководителей на работе мало кто из подчиненных любит. Нередко возникают конфликтные ситуации, отнимающие много сил и здоровья, мешающие успеху общего дела. При возникновении потенциального или реального конфликта целесообразно руководствоваться следующим:

–исключить доминирующе-агрессивную схему конфликтного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы как изолирующую и непродуктивную;

–научиться терпению и терпимому отношению к руководителю, который Вас не устраивает. Поведение «трудного» руководителя

–модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений. Кроме того, оно напоминает, что Вы служите не отдельному лицу, а организации и ее целям;

–искать точку соприкосновения. Не поддавайтесь искушению легкого пути – свалить все неувязки на плохого руководителя. Если в чем-то Вы с ним расходитесь, то в другом можете и сойтись;

–испробовать различные тактики. Легче изменить свое поведение соответственно обстоятельствам, чем изменить поведение руководителя. На все положительное, что есть в поведении руководителя, реагируйте с одобрением и предложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму.

Многие высокопоставленные руководители научились на примере «трудных руководителей», как не надо руководить. Попробуйте отнестись к плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена если не полностью, то хотя бы частично.

В книге Н. Власовой «И проснешься боссом» приведены 12 правил поведения в конфликтной ситуации:

1)дай партнеру «выпустить пар»;

2)требуй обоснование его претензий;

3)используй неожиданные приемы для погашения его агрессии;

4)негативную оценку подавай в виде отражения своих чувств;

5)предлагай партнеру сформулировать желаемый результат;

6)рассматривай проблему конфликта как задачу из учебника, решай ее;

7)дай партнеру сохранить свое лицо;

8)отражай как эхо его аргументы;

175

9)«сохраняй и свое лицо», удерживайся «на равных»;

10)не бойся компромисса и не уходи от извинений;

11)оформляй принятую договоренность;

12)не разрушай отношений.

Вконфликтной ситуации нельзя критически оценивать партнера, приписывать ему низменные и плохие намерения, демонстрировать превосходство, обвинять и приписывать только ему ответственность, игнорировать его интересы, видеть все лишь со своей позиции, уменьшать заслуги партнера и его вклад, преувеличивать свои заслуги, раздражаться, кричать, нападать, задевать болевые точки партнера, обрушивать на партнера множество претензий.

Стратегии разрешения конфликта в разных национальных культурах

По-разному проявляется в различных культурах и при межкультурном общении одна из сторон межличностного общения – конфликт и пути его разрешения. Конфликт, как считает К. Томас, это «процесс, который зарождается, когда одна из сторон предполагает, что другая сторона препятствует или собирается препятствовать осуществлению намерений первой стороны». К. Томас выделил пять стилей поведения при разрешении конфликта:

1.Соревнование – «прав тот, кто сильнее» – активный и не стремящийся к сотрудничеству стиль. Эта манера поведения проявляется

втакой ситуации, когда одна из сторон с большим рвением добивается своих целей и стремится действовать в своих интересах независимо от того, какое воздействие это оказывает на других. Подобный способ разрешения конфликта, сопровождаемый созданием ситуации «победа – поражение», использованием соперничества и игры с позиции силы для достижения своих целей, сводится к подчинению одной стороны другой.

2.Сотрудничество – «давайте решим это вместе» – активный и стремящийся к сотрудничеству стиль. В данной ситуации обе стороны конфликта стремятся к достижению своих целей. Подобная манера поведения характеризуется стремлением решить проблему, выяснить разногласия, обменяться идеями и информацией, видеть

вконфликте стимул к конструктивным решениям, выходящим за рамки одной конфликтной ситуации. Поскольку выходом из конфликта считается нахождение решения, выгодного обеим сторонам, такая стратегия часто называется подходом «победа – победа».

176

3. Уход от конфликта – «оставьте меня в покое» – пассивный и не стремящийся к сотрудничеству стиль. Одна из сторон может признавать, что конфликт существует, но выбирает манеру поведения, характеризуемую стремлением избежать конфликта или заглушить его. Такой участник конфликта надеется, что он «рассосется» и разрешится сам собой; решение проблемы откладывается; используются различные полумеры для того, чтобы заглушить конфликт, или скрытые меры для того, чтобы избежать конфронтации; для разрешения конфликта привлекается бюрократический аппарат.

4.Уступчивость – «только после Вас» – пассивный и стремящийся к сотрудничеству стиль. В отдельных случаях одна из сторон может попытаться умиротворить другую и поставить ее интересы выше собственных. Когда происходят споры в семье, нередко один из партнеров для поддержания отношений отказывается от своей позиции ради другого. Подобное стремление успокоить другого предполагает уступчивость, подчинение и податливость.

5.Компромисс – «давайте пойдем друг другу навстречу» – средняя позиция по двум параметрам: активность – пассивность, стремление к сотрудничеству – его отсутствие. Когда обе стороны конфликта идут на уступки, частично отказываясь от своих требований, достигается компромисс. Никто не побеждает и никто не проигрывает. Подобный выход из конфликта предваряют переговоры, поиски вариантов и путей к взаимовыгодным соглашениям.

Как любой другой аспект организационного поведения, стиль разрешения конфликта подвержен значительному влиянию национальной культуры. В японских контрактах весьма распространен следующий пункт: «Если в ходе выполнения контракта возникают условия, создающие препятствия для выполнения контрактных обязательств одной из сторон, обе стороны сядут за стол переговоров и обсудят создавшуюся ситуацию, с тем чтобы изменить существующий контракт». Многие виды делового сотрудничества в Японии осуществляются вообще без каких бы то ни было контрактов – достаточно устной договоренности сторон. Американцы же представить себе не могут, как можно сесть за стол и спокойно разговаривать с партнером, который не выполняет своих контрактных обязательств.

Исследования подтвердили наличие значительных культурных различий в методах разрешения конфликта между британскими и китайскими менеджерами: если китайцы предпочитают более пассивные стили поведения, такие, как «компромисс» или «уступчивость», то британцам более свойственны активные стили типа «сотрудничество» или «соревнование». Ученые объясняют это приверженностью

177

китайского общества конфуцианству, к основным положениям которого относятся идеи конформизма, этика гармонии и сохранения лица. Конформизм в китайском обществе основывается на осознании того, что человек существует не в изоляции, а как часть семьи или клана. Межличностные отношения определяются правилами приличия и требуют от индивида уважения к общественной иерархии. Необходимость проявления почтительности к старшим формирует социальную ориентацию китайцев на подчинение власти и подавление агрессии. Этика гармонии побуждает китайцев выбирать золотую середину из двух крайностей – действие-бездействие – и учит их достижению состояния равновесия путем контролирования выражения эмоций, таких как горе, радость, гнев. Понятие «лицо» воспитывает у китайцев умение сохранять самообладание, не подрывая своего чувства собственного достоинства, и не создавать ситуации, ведущие к «потере лица» другими людьми. Ради поддержания добрых и долгих взаимоотношений спорящие уходят от конфликта.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение понятия «конфликт».

2.Перечислите фазы развития конфликта.

3.Опишите конфликтную ситуацию.

4.Назовите основные типы конфликтов.

5.Каковы основные причины конфликтов в организациях?

6.Перечислите способы разрешения конфликтов.

7.Каковы позитивные последствия внутриорганизационных конфликтов?

8.Назовите стили разрешения конфликта в разных национальных культурах. Охарактеризуйте их сильные и слабые стороны.

9.Перечислите культурные различия в методах разрешения конфликта.

178

Тема 7. Индивидуально-личностные качества работников

Личность и ее характеристики

Всовременном менеджменте человек – главный ресурс организации, от качества которого в решающей мере зависит ее успех, и выдвигает на первый план личность каждого уча-

ствующего в общественном производстве, уделяя большое внимание ее персональному развитию1, которое тесно связано с развитием всего коллектива2 организации.

Личность – это человек как субъект отношений и сознательной деятельности с устойчивой системой социально значимых черт, характеризующих его свойства и качества.

Личность – человек, обладающий комплексом индивидуальных характеристик и качеств, отличающих его от других людей.

Личность – это совокупность внутренних качеств человека, позволяющих познавать и преобразовывать окружающий мир в соответствии с поставленными целями.

В менеджменте личность человека, ее сущность, рассматривается, прежде всего, с точки зрения поведения его как работника, способов его общения с коллегами, начальниками и подчиненными. Отношение к делу, способности, порядочность, честность, инициатива и другие свойства и качества личности могут оказывать существенное влияние на деятельность всей организации.

Личность обусловливают пол, биологические и психологические особенности, характер, темперамент, уровень образования, направленность интересов, способности. Личность формируется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения: семьи, дошкольных учреждений, школы, вузов, трудовых коллективов и др.

1 Развитие – процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому качественному состоянию, от простого к сложному, от низшего к высшему.

2 Развитие коллектива – это процесс становления коллектива, достижения им определенной степени зрелости, способности эффективно решать стоящие перед ним производственные задачи и обеспечивать условия для развития личности работника.

179

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т. п.).

Восприятие представляет собой процесс интерпретации представлений об окружающем мире, тип реакции на поступающую информацию:

–принятие;

–отторжение;

–«поведение страуса».

Восприятие сотрудника предопределяют следующие факторы:

–обстоятельства, рабочая обстановка;

–кругозор, адекватность и глубина видения реальной ситуации;

–стереотипы и предрассудки, присущие сотруднику;

–личностные и социальные характеристики сотрудника;

–другие факторы.

Личностные характеристики сотрудника: 1. Общие качества:

– ум;

– интеллект1;

– наблюдательность;

– общительность;

– работоспособность;

– организованность.

2. Специфические качества:

– способности к тому или иному виду деятельности;

– аналитические способности;

– обучаемость.

3. Подготовленность к определенному виду деятельности, то есть наличие соответствующих:

–знаний;

–умений;

–навыков;

–опыта работы;

–направленность социальной активности личности (ориентированность социальной активности, возникающей под воздействием социальных моментов – интересов, стремлений, идеалов, убеждений).

1 Интеллект – ум, рассудок, разум; мыслительные способности человека.

180