методичка Менеджмент
.pdf1. Из-за несоответствия их и новых подчиненных по уровню. Если менеджер будет значительно превосходить коллектив по
уровню профессионализма, то последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха».
2.Если прежний начальник по-прежнему остается начальником.
3.По причине склонности молодых руководителей на первых порах к жесткому администрированию.
4.Вследствие естественной настороженности подчиненных. Коллектив не знает, что можно ожидать от нового руководите-
ля: у него хорошо видны положительные качества и не успели проявиться отрицательные. Подчиненные же хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли он остается; каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он; каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает; что собирается делать, имеет ли собственную концепцию работы
ипредставление о том, как будет выполнять свои новые функции. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить.
Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение
изависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки
итрадиции, кажущееся знание внутренних проблем, а поэтому своего рода «производственная слепота».
Принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником и продолжительности разрыва эмоциональной связи с ним.
Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается приемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего – если тот был «звездой». Часто уходящие руководители, желая чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно.
Если приемник долгое время находился «в тени» предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «коллеги» как в своих, так и в чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег.
231
В процессе социально-психологической адаптации руководитель может реализовать несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными.
Стратегии взаимодействия руководителя с новыми подчиненными:
1.Выжидательная. Состоит в постепенном осторожном изучении общей ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника, знакомстве с нереализованными проектами, долгой «притирке». И лишь после этого (обычно не ранее чем через 100 дней) начинаются активные действия.
2.Критическая. Исходит из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих – как благодушных рутинеров, и попытки сразу привести все в норму, что, как правило, приводит к быстрому провалу.
3.Традиционная. Предполагает действия по проторенной предыдущим руководителем дороге и повторение прежних приемов.
4.Рациональная. Основывается на отборе нескольких вариантов действий с целью решить важные, насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4–6 недель и улучшить тем самым положение дел.
Такая стратегия может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе ее реализации нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки.
Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества.
Но в любом случае в течение самых первых дней на работе лучше «залечь на дно», сохранять спокойствие, слушать и как можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на исправление которой уйдут годы.
Подчиненные и вышестоящие руководители обладают своими интересами и ожиданиями в отношении новичка, испытывающего
всвязи с этим давление как сверху, так и снизу. Поэтому проводимые им перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим им сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены.
232
Процесс вхождения нового менеджера в коллектив облегчается:
–предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей;
–утверждением себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе;
–внимательным отношением к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедшим понимания у прежнего руководителя (но последнего не следует при этом критиковать);
–пресечением попыток нечистоплотных людей использовать слабую ориентацию в обстановке для сведения его руками счетов
ссоперниками.
Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать на основе оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.
Особенности физиологической адаптации человека к режиму работы
Важнейшим социальным и физиологическим свойством человека является работоспособность – возможность выполнять конкретную работу в течение заданного времени на определенном уровне эффективности.
Работоспособность зависит от состояния здоровья и естественных ресурсов организма, особенностей нервной системы, тренированности и бывает преимущественно физической, преимущественно умственной и комбинированной.
Выделяют три уровня работоспособности: высокий, нормальный и низкий.
К признакам низкой трудоспособности относят:
–неустойчивость трудовой деятельности, когда работоспособность достигает фазы оптимума и сразу начинает снижаться;
–затянувшаяся фаза врабатываемости и невозможность достичь оптимума;
–появление ошибок и нарушения техники безопасности;
–неспособность выполнить действия, предусмотренные содержанием работы, их замещение несложными стереотипными операциями.
Причины низкой работоспособности:
233
–специфические функциональные состояния (нетерпение, волнение и пр.);
–иная по отношению к выполняемой работе психологическая установка (мысли о другом);
–не полное восстановление забытых навыков;
–незавершенная адаптация;
–воздействие неблагоприятных внешних факторов;
–отрицательное или безразличное отношение к работе;
–специфические эмоциональные состояния (стресс, эйфория). Работоспособность изменяется в течение дня, суток, недели, ме-
сяца, года. В течение дня динамика ее имеет несколько стадий. Сначала имеет место нарастание работоспособности. Оно продол-
жается 1–1,5 часа, после чего устанавливается оптимальный уровень работоспособности, сохраняющийся в течение 2–2,5 часов. Здесь достигаются наилучшие результаты работы при минимальной затрате энергии. Затем работоспособность начинает снижаться.
Уровень ее во второй половине рабочего дня несколько ниже, чем в первой, характер изменения тот же, однако периоды врабатываемости и устойчивой работоспособности короче, снижение начинается раньше.
Таким образом, в течение трудового дня работоспособность проходит следующие фазы: врабатываемость, оптимум, падение. Падение связано с усталостью, утомлением, переутомлением, которые характеризуются временным снижением работоспособности и расстройством трудовых навыков.
Уже появившаяся усталость сигнализирует о необходимости прекратить работу или снизить ее интенсивность. Однако усталость не всегда соответствует степени утомления. Если работа выполняется с удовольствием, человек меньше устает, несмотря на ее возможную тяжесть и неприятный характер.
Частичное утомление, возникающее перед концом работы (общее и относящимся к отдельным частям организма), является нормальным, до определенных границ полезным, но его желательно отодвинуть на последние минуты рабочего дня.
Следует иметь в виду, что чем больше физическое утомление, тем быстрее и полнее происходит восстановительный процесс.
На утомление работников сферы управления влияет, прежде всего, информационная нагрузка (характер и количество информации), бесполезная работа; однообразие выполняемых обязанностей. Утомление вызывает раздражительность, снижение настроения, неопти-
234
мальные решения, ошибки. Пытаясь их избежать, работник усилием воли концентрирует силы и внимание на выполнении задачи и определенное время поддерживает работоспособность на необходимом уровне. Однако это требует и дополнительных энергетических затрат, влекущих за собой еще большее уставание и новые ошибки.
Существуют следующие способы борьбы с утомлением:
1.Переключение на другой род занятий.
2.Обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня (чем его больше прошло, тем стремительнее нарастает усталость).
3.Положительные эмоции, способствующие быстрому преодолению утомления и вхождению в нормальный рабочий ритм; (отрицательные же – ускоряют его наступление, вызывают чувство неуверенности в себе).
4.Учет особенности индивидуальных биоритмов.
Работу необходимо планировать с таким расчетом, чтобы наиболее трудовые задачи попадали на «пик» работоспособности. У так называемых «жаворонков» он приходится на утренние часы; «голуби» обычно активны в середине рабочего дня, а «совы» – под вечер. При этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно, минимальна в утренние часы
ипосле достаточно продолжительного перерыва.
5.Ночной сон.
Если же чувство усталости сохраняется и после ночного сна или наступает быстрее обычного, это свидетельствует о переутомлении, причиной которого может быть недостаточный отдых (психическое переутомление вызывается кроме того повышенной ответственностью, дефицитом времени, длительной работой, чрезмерными психическими усилиями).
Переутомление обычно сопровождается повышенной тревогой, страхом, раздражимостью, возбудимостью, сонливостью днем, бессонницей ночью, общей слабостью, головной болью, ухудшением памяти и аппетита, отсутствием настроения, депрессией, нерезультативной работой.
6. Физические нагрузки, если утомление имеет нервно-психический характер.
Работоспособность изменяется также по дням недели. Понедельник соответствует периоду врабатывания; наилучшие показатели наблюдаются во вторник, среду и четверг; в пятницу и субботу работоспособность падает.
235
Знание всех этих обстоятельств позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные, напряженные и ненапряженные дела и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями работоспособности.
Стресс и пути его преодоления
Процесс адаптации зачастую бывает сопряжен со стрессом. Стресс – состояние повышенного напряжения организма, вызы-
ваемое каким-либо раздражителем.
Стресс, во-первых, представляет собой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Это вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых (воспоминание и переосмысление, продолженное в воображении1) и становится причиной нервно-психических расстройств.
Во-вторых, стресс – это психологический процесс приспособления организма к такому состоянию, направленный на его самосохранение.
Различают несколько видов стресса:
1.Физиологический, вызываемый излишними физическими нагрузками.
2.Психологический, обусловленный сложными отношениями с окружающими.
3.Информационный, связанный с избытком, недостатком или бессистемностью жизненно важной информации.
4.Управленческий, обусловленный ответственностью за последствия принимаемых решений, особенно в условиях недостатка времени.
5.Эмоциональный, проявляющийся в ситуациях угрозы, опасности, неожиданной радости.
Основными источниками стрессовых ситуаций принято считать: 1. Особенности трудового процесса (плохая организация, повышенная ответственность, однообразие, монотонность, недогрузки
1 Воображение – способность построения субъектом наглядных образов и моделей на основе преобразования представлений о ранее не воспринимающихся предметах и явлениях.
236
и перегрузки, отсутствие необходимых перерывов, психологическая напряженность, хронический недостаток времени и т. п.).
2.Положение индивида в организации (высокое обычно связано со значительными нервными и физическими перегрузками; низкое –
смалой престижностью, плохими условиями труда, невозможностью реализовать себя, отсутствием должного уважения и поддержки окружающих, неудовлетворительной заработной платой).
3.Служебные конфликты, неблагоприятный морально-психологи- ческий климат в коллективе, плохие отношения с руководством (например, стресс может возникнуть, когда индивид не получает от последнего того, что необходимо, по его мнению, для работы).
4.Трудности согласования служебных и семейных обязанностей.
5.Неспособность сотрудника самостоятельно справиться с возникающими проблемами.
6.Неспособность контролировать себя, свои эмоции.
7.Неблагоприятные бытовые условия.
Во многих случаях имеет место одновременное действие нескольких этих факторов.
Толчок стрессу дает какое-то из ряда вон выходящее событие, которое субъект начинает внутренне оценивать. Если последствия предполагаются негативными, возникает стресс, который в своем развитии проходит три стадии:
1.Стадия напряжения – появляется ощущение опасности, осознание травмирующих факторов при невозможности их устранения, чувство безысходности, тревога и депрессия.
2.Стадия сопротивления – возникает неадекватное эмоциональное реагирование (черствость, равнодушие, экономия эмоций не только на работе, но и дома, упрощение способов исполнения профессиональных обязанностей).
3.Стадия истощения – появляется ощущение эмоциональной отстраненности, неспособности сопереживать, помогать, работа в автоматическом режиме, безразличие во всем, полная или частичная утрата интереса к людям, ненависть, презрение, болезненные ощущения в организме, бессонница, страх, боли в сердце.
В период стресса организм находится в состоянии мобилизации всех своих сил для сопротивления, которое продолжается, пока сила действия стресса не превышает возможностей организма сопротивляться, после чего наступает истощение сил.
237
В краткосрочном периоде считается более эффективным дать выход эмоциям (гневу, тревоге, потери уверенности в себе); в долгосрочном – решить проблему. На выбор действий влияют личные качества, ситуация, имеющиеся ресурсы, реальная возможность что-то сделать, поддержка со стороны окружающих.
Если преодоление ситуации окажется быстрым и успешным, ее негативные последствия будут незначительны, при неудаче, наоборот, наступает болезнь, а порой и смерть. Обычно люди, уверенные в своих силах и имеющие способности изменить положение дел, лучше справляются с неприятностями.
Для управления стрессом необходимо тщательно проанализировать ситуацию, выявить факторы, его порождающие, и определить, какие из них поддаются воздействию.
Затем происходит первичное вмешательство – перепроектирование работ (обогащение их содержания, сокращение объема, должностная ротация, улучшение условий труда).
Если это не помогает, возникает нужда во вторичном вмешательстве с целью повышения способностей индивида самостоятельно справиться с причинами стресса (например, с помощью тренингов, самовнушения).
Наконец, в острых случаях, или когда первичное и вторичное вмешательство оказались безуспешными, наступает необходимость третичного вмешательства врачей или консультантов-психологов.
Основные психологические способы управления стрессами
1.Волевой контроль за состоянием организма на основе специальных методов, например, последовательной мышечной релаксации (упражнениям по расслаблению и напряжению мышц), аутотренинга и т. п.
2.Сознательное изменение процессов восприятия и оценки причин стресса. Здесь можно выделить:
– отрицание (отказ признать что-либо, уклонение от восприятия негативной информации, уход от реальности);
– принятие обстоятельств такими, каковы они есть (но остается тревога, страх, отсюда неэффективность метода);
– вытеснение неприятных переживаний (забывание или переключение на другое);
– замещение недосягаемой цели досягаемой, более доступной;
– рационализацию (выгодное для себя толкование событий или действий, в том числе противоречащее реальности (например, внушение
238
себе мысли о мало значимости проблемы, не заинтересованности в ее разрешении, нежелании, либо невозможности что-то сделать в силу сложившихся обстоятельств; снижение требований к себе и другим);
–подавление (блокировку) внутренних процессов;
–компенсацию (отвлечение от основных проблем успехами
вдругих областях);
–уход от реальности;
–оправдание себя и обвинение во всех проблемах окружающих;
–показное поведение, противоположное внутреннему настрою;
–регрессию (переход к более простому способу поведения с целью избежать решения проблем с позиций зрелого человека, курение, пьянство и др.);
–девальвацию (принижение значимости проблемы);
–перемещение (перенос чувств на другой объект, поиск «козла отпущения»);
–эмоциональное выгорание – полное или частичное исключение эмоций.
3. Эмоционально-психологическая разрядка с помощью сна, слез, разговора с сочувствующими лицами.
4. Перепоручение решения проблемы другим и ограничение с ней собственных контактов, игнорирование и бездействие.
Руководитель должен бороться с источником стресса у подчиненных, неблагоприятным графиком работы, интеллектуальными или физическими перегрузками, опасными для здоровья и личности работников. Для этого им необходимо обеспечить удобный график работы, надлежащий уровень вознаграждения, признание успехов, самостоятельную и интересную работу, условия для реализации способностей, благоприятный климат, социальные контакты.
Контрольные вопросы
1.Дайте определение понятия «адаптация».
2.Назовите основные направления адаптации.
3.Охарактеризуйте виды адаптации.
4.Перечислите основные элементы программы адаптации.
5.Каковы особенности социально-психологической адаптации руководителей?
6.Каковы особенности физиологической адаптации человека к режиму работы?
239
Тема 11. Стиль руководства
11.1. Стиль управления
Стиль руководства – способ обращения руководителей с подчиненными, характер отношений с подчиненными в процессе исполнения обязанностей.
Проблема согласования действий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления.
Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным.
Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия в целом. Конкретный стиль управления определяют факторы объективного и субъективного характера: задачи, функции, размеры и структура организации, индивидуальные качества и опыт руководителя и т. д.
В настоящее время выделяют «одномерные» и «многомерные» стили управления. «Одномерные» стили обусловлены одним каким-то фактором, «многомерные» учитывают два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель – подчиненный».
Предпосылки построения «одномерных» стилей управления содержатся в теориях «X» и «Y» Дугласа МакГрегора (1906–1964) – социолога, теоретика менеджмента.
Три основных «одномерных» стиля:
1)авторитарный (автократический);
2)демократический;
3)либеральный.
Авторитарный характеризуется жестким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформальных отношений с подчиненными. Концептуальная основа – теория «X».
Стиль обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном
240