методичка Менеджмент

ций, иными словами, способную обеспечить адаптивность процесса управления к любой из них.

Таким образом, этот тезис становится препятствием на пути развития управленческой мысли.

Все учения об управлении можно разбить на две большие группы: одномерные и синтетические.

Одномерные учения исследуют отдельно процессы труда, человека, администрирование и т. д.

Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации.

К синтетическим учениям относятся:

–«школа социальных систем»;

–системный подход;

–управление по целям П. Дракера (МВО);

–ситуационные теории (методы управления меняются в зависимости от ситуации, а поэтому менеджмент является еще и искусством);

–теория «7-S» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос);

–теория «Z» (У. Оучи).

2.8.Модели менеджмента

Взаимосвязь менталитета и менеджмента

Менталитет – склад ума, мироощущение, мировосприятие, образ мышления.

Под национальным менталитетом обычно подразумевают совокупность традиций, общественных норм, моральных и социальных устоев, культуры отдельно взятой нации, а также сложившихся стереотипов в поведении представителей этой нации, что в итоге накладывает отпечаток на их образ мышления, на их мировосприятие. С проявлением менталитета можно столкнуться в самых различных сферах общественной жизни, в том числе и в сфере трудовых, а в более широком смысле – производственных отношений.

Национальному менталитету как совокупности определенных свойств нации стали уделять серьезное внимание сравнительно недавно, с начала 80-х годов XX века. Известно, что причиной тому послужили неожиданные для многих успехи на мировом рынке япон-

61

ских компаний. Предпринятые в этой связи попытки осмыслить причины столь впечатляющего «японского экономического чуда» привели к появлению в теории управления закона взаимосвязи менталитета и менеджмента и такого понятия, как «организационная культура».

Джейм Харбор – известный консультант компаний автомобильной промышленности: «Японцы при выпуске автомобилей не используют более совершенную технологию, однако они втаптывают нас в грязь из-за абсолютного превосходства в области управления компаниями».

Сегодня уже всем ясно, что чисто управленческими средствами можно добиться более впечатляющих успехов, применяя при этом даже старое оборудование. Так, в начале 1980-х годов маленький заводик «Тайоты» по выпуску двигателей в Камино был оснащен американскими станками образца 1960 года. В техническом оснащении он был безнадежно отсталым в сравнении с предприятиями «Форда» и «Крайслера». Но в расчете на одного занятого, включая рабочих и служащих, этот заводик производил двигателей в 4,5 раза больше, чем «Форд» и «Крайслер». При этом качество двигателей, включая их дизайн, на «Тайоте» значительно превосходило качество аналогичной продукции американских компаний.

Секрет успеха японских корпораций очень прост: высокий уровень производительности труда за счет эффективного использования человеческого ресурса.

Успех Японии (низкие цены и высокое качество товара) явился своего рода катализатором, благодаря которому во всем мире резко возрос интерес к управлению организацией и эффективному использованию огромного потенциала, заложенного в человеке как объекте управления.

Причины столь впечатляющего «японского экономического чуда» берут свое начало именно в японском менталитете, то есть совокупности японских культурных традиций, нравственных ценностей. Преданность японцев интересам «родной» компании, дух патернализма1, царящий в компаниях, – все это, как правило, принято считать исключительно проявлением японского менталитета.

Таким образом, большинство исследователей пришли к ошибочному выводу, что наличие национальных менталитетов неизбежно ведет к различию в национальных стилях управления, следователь-

1Патернализм (лат. – отцовский, отеческий) – проводимая некоторыми предпринимателями в капиталистических странах политика показной заботы о трудящихся.

62

но, невозможно создать единый и универсальный стиль, не уступающий по эффективности японскому.

Ошибка здесь в том, что объективный закон оптимального поведения «не различает» национальных особенностей, а свойство поступать всегда с наибольшей для себя выгодой во всех отношениях присуще любому человеку, независимо от национальности.

«Японское экономическое чудо» состоит именно в том, что трудовые отношения в японских компаниях исподволь стали соответствовать рациональной модели, рациональное поведение японского работника по отношению к компании является оптимальным для него. В японских компаниях 93 % работников считают, что повышение производительности труда однозначно приведет к увеличению их доходов. А это свидетельствует о наличии тождества интересов работника и интересов предпринимателя.

Японские специалисты по управлению считают: «Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли персонал эффективно трудиться. Если создаются такие условия, сколь бы дорого они не обходились, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются не напрасными, а прибыль многократно увеличивается».

Без учета японского национального менталитета условия, регулирующие трудовые отношения, остаются неполными, а японская модель трудовых отношений воспринимается исключительно как национальная. Вот почему никому в мире не удается повторить «японское чудо» – добиться таких же впечатляющих успехов при управлении персоналом.

Таким образом, необходимость учитывать национальные менталитеты при разработке национальных стилей управления и является негативным проявлением закона оптимального поведения.

В настоящее время наряду с национальным менталитетом большое внимание уделяется изучению этики деловых отношений с целью повышения уровня культуры в организациях.

Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента, что во многом зависит от уровня развития рыночного товарного производства на российской территории. Однако необходимо выбрать способ создания российской модели управления: либо это копирование западного опыта, либо его адаптация к условиям российского менталитета.

Упрощенный подход бездумного копирования несет большую опасность. Достаточно вспомнить использование не приспособлен-

63

ных к российским условиям теорий монетаризма и приватизации, а также концепции «шоковой терапии». При выборе адаптируемых систем также важно не ошибиться между европейской и американской моделями, которые значительно отличаются друг от друга. Но в любом случае мы рискуем применить теорию и практику, ориентированные национальным менталитетом и социально-экономическими особенностями развития данных стран. Поэтому, учитывая закон соответствия менталитета и менеджмента (своеобразного «кода», определяющего социальное поведение отдельного человека и нации), следует формировать российский менеджмент, имеющий свое специфическое содержание, формы и методы управления.

Социальные психологи установили, что менталитет – подсознательная социально-психологическая «программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей, исходящая из исторических, климатических

иэкономических особенностей жизнедеятельности нации. Человек не может быть свободным от общества, от своей ментальности. При этом он всегда находится в иерархической системе: он либо руководит, либо подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своим поведением, своими поступками, исходящими из его ментальности. Поэтому управление есть своеобразная форма выражения ментальности.

Так, например, российские рабочие с удивлением получали извещение об увольнении от итальянских менеджеров, применивших столь строгую меру за опоздание на работу на 30 минут. Русский менталитет оказался несовместимым с итальянским по отношениям к дисциплине труда. Поэтому соотношение «менталитет-менеджмент», их соответствие и противоречие выступает как сущность и явление, как форма

исодержание управленческой деятельности национальных менеджеров. Несоблюдение данного закона приводит к зарождению продолжительных социально-экономических кризисов как, например, в России, где переход к рынку осуществлялся без учета национальных особенностей в управлении важнейшими экономическими и социальными отношениями: к труду, к собственности, к устоявшимся ценностям

итрадициям жизни. Следовательно, каждой конкретной черте национального характера, стороне менталитета в целом соответствуют формы, виды, системы менеджмента.

Характеризуя идеальную модель менеджмента для нашей страны, мы должны ориентироваться на следующие противоречивые черты российского менталитета:

–группизм (трудовые процессы, где преобладает коллективизм) предполагает особенности в управлении: единогласие при принятии

64

решений, групповая ответственность, оплата труда по конечным результатам группы, коллективный контроль;

–индивидуализм (трудовые и экономические процессы с большей ориентацией на рынок) определяет управление, ориентированное на личность, индивидуальную оплату по личному вкладу, и использующее личные творческие способности к развитию и карьере;

–трудолюбие (традиции самоотверженной работы для пользы семьи и общества без особого принуждения);

–леность (наличие большого слоя людей, не считающих труд необходимостью даже для обслуживания себя, лодырей, а также людей, презирающих труд, не желающих работать).

Кроме этих черт следует учитывать противоречивость авторитарности и анархизма, практицизма и непрактичности, догматизма

иустремленности к новому, настойчивости и расхлябанности, атеизма (и даже нигилизма) и религиозности российского населения. Стоит только вспомнить решение столь масштабных задач, которые под силу лишь великим нациям и государствам: освоение ядерного оружия, прорыв в космос, победа в Отечественной войне не были случайными: они обусловлены крайностью, широтой и долготерпимостью русской натуры, способностью ее к самопожертвованию. Используя это качество, Россия, даже при учете ее нынешней бедности, могла бы стать мировой супердержавой, применяющей у себя новейшие достижения технического прогресса. Но лучше всетаки это качество окультурить. Ментальность нельзя искоренить, ее можно лишь использовать в интересах личности, коллектива и общества, обогатив современной деловой культурой.

История подтверждает, что русский менталитет к началу социально-экономической перестройки не имел ярко выраженных прогрессивных черт. Для объяснения причин возникновения особого менталитета постсоветского типа работника можно использовать понятие – снижение базовых ценностей. Вообще такие ценности, как хорошая квартира (дом), приличный доход (заработок), физическое здоровье и крепкая семья, – являются очень продуктивными во всем мире, то есть ориентируют людей на трудовую и интеллектуальную активность. Именно эти ценности заставляют людей искать престижную профессию, рабочее место, должность и хорошо работать, развиваться при этом, осваивая здоровый образ жизни. Прежнее тоталитарное государство существовало за счет обесценения труда практически всех групп работников: рабочих, специалистов, руководителей. Невыплаченная заработная плата перераспределялась через общественные фонды остальному населению, и тем самым достига-

65

лось примерное равенство доходов независимо от трудовых усилий. Однако все люди работают для достижения своих личных целей, а усреднение доходов не позволяет высококвалифицированным специалистам и рабочим достигать этих целей за счет упорного труда.

Поскольку экономический уклад в одночасье и в одиночку не изменить, у большинства советских людей произошла подмена базовых ценностей на их суррогаты. Люди перестали стараться в труде, снизили свои творческие усилия, поскольку они все равно не будут оценены обществом. Преобладающими стали другие формы отношений: презрение к качественному и производительному труду, лень, иждивенчество, расхитительство общественных ресурсов, равнодушие и безразличие, которые способствовали психологическому и физическому выживанию человека в условиях тоталитаризма. Искаженные жизненные ценности и нормы отношений вошли в состав менталитета нации. Но они контрпродуктивны и не способствовали ее развитию, не подвигали людей к активному труду как способу достижения личных целей. Поэтому будущим руководителям придется использовать понятия базовых ценностей, менталитета и деловой культуры для того, чтобы выйти на продуктивные элементы делового поведения и общественного развития. На предприятиях такие элементы накапливаются в организационной и деловой культуре персонала и создают предпосылки эффективного управления, развития прибыльности организации.

Менеджерам российских предприятий предстоит бороться с контрпродуктивными элементами российского менталитета и прежде всего с иждивенчеством, паразитическими настроениями старшего поколения работников, с безразличием молодежи, пораженной суррогатами буржуазной культуры: потребительством, наркоманией, алкоголизмом. Они привлекательны для молодежи крутизной отношений, нарушением всех запретов, игрой со смертью. При этом быть наркоманом – доблесть; нежелание сделать выбор или состояние подвешенности, неопределенности, – как свободный полет личности. Такие элементы разрушительны для личности и для социальных групп на предприятии. Чтобы им противостоять, руководители целенаправленно формируют в организациях атмосферу деловитости, прагматизма, сотрудничества. Данные процессы управления исследуются в курсах стратегического, инновационного, кадрового и эффективного менеджмента.

Тем не менее, российский менталитет в историческом плане выступает как динамичный источник национального развития, име-

66

ющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося национального рынка.

Американская, японская и европейская модели менеджмента

Висторическом разрезе можно рассматривать американскую

ияпонскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, а европейскую – как занимающую промежуточное положение.

Сравнение японской и американской моделей менеджмента представлено в таблице 2.

В каждой стране существуют веками сложившиеся обычаи, традиции, привычки и уклад жизни. В одних преобладает коллективизм, в других – индивидуализм.

Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» утверждает: увидев работающими своих коллег, японский рабочий скажет – «не могу ли чем-нибудь помочь?», американский – «это не мое дело».

Эффективность японского менеджмента трудно подвергнуть сомнению. Считается, что он может использоваться только на японских предприятиях, поскольку в Японии самобытные культурные

67

инациональные традиции. Однако это не так. Один из примеров – использование приемов японского менеджмента в Индии.

Вусловиях кризиса в автомобильной промышленности Индии в 80-х годах XX века (низкие уровни использования мощностей и производительности труда, высокие цены, низкое качество продукции) правительством было принято решение обратиться к опыту японских менеджеров. Для этого было выбрано убыточное предприятие «Марути Лтд», перед руководством которого поставлены задачи модернизации производства и организации выпуска экономичных современных автомобилей по доступным ценам.

Производство продукции ориентировалось на кооперацию с ведущими компаниями развитых стран: США, Франции, ФРГ и др.

Врезультате совместной деятельности со специалистами японской компании «Сузуки», использования приемов организации труда

ипроизводства лучших японских предприятий, учета условий работы индийского предприятия «Марути Лтд» и характера взаимоотношений между людьми индийским менеджерам удалось разработать эффективную систему управления. Ее основные положения сводятся к следующему.

1. Менеджер является воплощением культуры организации. Именно от него в конечном счете зависит умение создать в коллективе обстановку энтузиазма. Таким образом, менеджер должен быть лидером в своей области.

2. Условие творческого, заинтересованного отношения работников к труду – соблюдение принципа равенства в коллективе. Для этого менеджерам и сотрудникам целесообразно на предприятии носить одинаковую униформу, питаться в общей закусочной, пользоваться служебными автомобилями, работать в общем помещении (без отдельных кабинетов) и т. д.

3. Для постоянного обмена информацией (мнениями) и обсуждения возникающих проблем создается постоянно действующий комитет, включающий представителей всех входящих в структуру предприятия подразделений и служб. Выработанные в результате свободного обмена мнениями рекомендации реализуются руководством.

4. Работники вовлекаются в изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Для этого создаются «кружки качества». Все поступающие предложения регистрируются и либо внедряются в производство, либо отклоняются; причины отклонения обязательно сообщаются автору. Рационализаторов и изобретателей поощряют морально и материально.

68

В результате соблюдения приведенных основных положений организации и управления производством предприятию «Марути Лтд» удалось менее чем через два года выпустить первые автомобили марки «Марути-Сузуки», а через четыре года – контролировать 60 % национального автомобильного рынка и экспортировать продукцию в ряд стран, несмотря на высокий уровень конкуренции на мировом автомобильном рынке.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название «управление по результатам». Особенностью этого управления является то, что в определении целей наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы их достижения.

Ключевыми результатами могут быть:

–функциональная организация, производительность труда;

–уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации;

–удовлетворение запросов потребителей.

Одновременно составляются три вида планов: стратегический, годовой, графики работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10–15 лет и планирование целей на 3–5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.

2.9. Эффективность менеджмента

«Эффект» и «эффективность» – разные понятия. Экономический эффект1 – это результат труда человека в процессе производства материальных благ (например, количество выпущенной продукции).

Однако эффект сам по себе недостаточно характеризует деятельность человека. Для более полной характеристики важно знать, какими затратами получен этот эффект, то есть во что обошелся результат. Одинаковые затраты могут дать разный эффект, и наоборот, один

итот же эффект может быть достигнут разными затратами труда.

1 Эффект – 1) действие, результат чего-либо; 2) впечатление, производимое на кого-либо кем-либо.

69

Цель общественного производства – получение большего эффекта

снаименьшими трудовыми, материальными и денежными затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, то есть отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину – эффект – с другой абсолютной величиной – затраты. Сопоставление эффекта (результата)

сзатратами дает относительную величину – эффективность. Эффективность – соотношение показателей эффекта (результа-

та) и затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов на его достижение.

Эффективность = Эффект (Результат) / Затраты

Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы, поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Критерием оценки управленческого труда является его эффективность.

Эффективность менеджмента – социально-экономическая категория, результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Определяется посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Функциональная роль эффективности менеджмента – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Процесс управления воздействует на всю многостороннюю деятельность организации, что позволяет определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной деятельности.

На практике при оценке эффективности труда работников управления понятие «экономическая эффективность управленческого труда» применяется в более узком значении, так как представляет собой только экономию живого и овеществленного труда, получаемую в сфере управления материальным производством в результате оптимизации и рационализации управленческой деятельности.

70