Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

методичка Менеджмент

.pdf
Скачиваний:
112
Добавлен:
17.05.2015
Размер:
932.95 Кб
Скачать

наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Поскольку у людей разные потребности, то гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию труда.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Ф. Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие. А. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Ф. Герцберг же напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории

Ф.Герцберга необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Ф. Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория

Ф.Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация данного подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Теория ожиданий В. Врума

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

211

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать.

Теория ожиданий исследует зависимость мотивации от того, что и сколько человек хотел бы получить, и как много он готов затратить усилий для этого.

Три важные взаимосвязи:

1)затраты труда – результаты (3 – Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2)результаты – вознаграждение (Р – В) – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда;

3)валентность (ценность поощрения или вознаграждения) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Мотивация = (3 – Р) * (Р – В) * валентность

Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости Дж. Адамса

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграж-

212

дения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий, или пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого у администрации предприятия или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение, как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение.

В нашей стране такая проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги. Часто это приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

213

В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается «черным налом») пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако часто это заставляет сотрудников подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.

Модель Портера – Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами, а на поведение человека оказывают влияние пять переменных:

1)затраченные усилия;

2)восприятие;

3)полученные результаты;

4)вознаграждение;

5)степень удовлетворения.

Когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно, если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение.

Достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Теория постановки целей Э. Локка

Теория постановки целей исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы.

214

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения.

Теория (или концепция) партисипативного управления

Теория (или концепция) партисипативного управления – система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Направления партисипативного управления:

1.Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу.

2.Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой работы.

3.Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

4.Работникам предоставляется возможность участия в рационализаторской деятельности.

5.Работникам предоставляется право на формирование рабочих групп по собственному усмотрению.

Мотивация в контексте сравнительного менеджмента

Мотивационные проблемы в сфере сравнительного менеджмента играют ключевую роль. Немотивированный персонал, вне зависимости от национальной принадлежности, изначально работает с весьма низкой отдачей, но это базисное положение по-разному преломляется в отношении различных национальных культур. И дело здесь в том, какие ценности и цели формирует и воспитывает культурная среда, поскольку именно они в конечном итоге и создают наиболее мощные мотивы поведения.

Сложное взаимодействие мотивации с различными другими элементами управления (например, планирование, контроль и т. д.) предопределяет и соответствующее сложное взаимодействие мотивации

215

со всеми этими элементами в рамках кросскультурного подхода. Если в рамках данной культуры отношение к временному фактору существенно иное, нежели, например в европейской культуре, то попытка подкрепить мотивацию через планирование может иметь совершенно обратный эффект.

Особо сложно выглядит мотивация в многонациональном коллективе, поскольку здесь, по существу, имеет место мультивзаимодействие: мотивируя тем или иным образом группу работников одной культуры, менеджер постоянно должен учитывать, как эти приемы мотивации будут восприниматься и интерпретироваться группами, принадлежащими к другим культурам.

Наконец, уже внутри мотивационного поля само использование менеджером разных стимулов (материальных, моральных, стимулов интереса, стимулов перспективы и т. д.) может по-разному влиять на работников, относящихся к той или иной национальной культуре, и вести к принципиально различным результатам.

Важнейшей составляющей мотивации с точки зрения сравнительного менеджмента являются такие культурные константы, как «конформизм», «роль и значение достижений», «половые роли» и «время». Рассмотрим их подробнее.

Конформизм. Значению данной культурной константы посвящены многочисленные исследования в США и в Западной Европе.

Под конформизмом понимают склонность тех или иных индивидуумов или даже целых национальных культурных групп к одинаковым моделям поведения в целом и в тех или иных часто повторяющихся ситуациях. Понятно, что конформизм нельзя рассматривать только со знаком плюс или минус, поскольку в зависимости от ситуации и среды он может играть как положительную, так и отрицательную роль. Если взять такое специфическое государственное учреждение, как армия, где жесткий конформизм начинается с одинаковой формы и твердых установок на следование уставу, то, по-видимому, для специфических целей этой организации такого рода конформизм не только полезен, но и необходим. С другой стороны, если не брать такие крайние случаи, как рассмотренный выше, то сам феномен конформизма гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд. С одной стороны, здесь безусловно в первую очередь имеет значение отношение к конформизму самой воспитывающей индивидуума культурной среды. Другая сторона этой же проблемы – собственные личностные установки индивидуума, его психологический склад, условия индивидуального воспитания и т. д. Без доказательств понятен тот факт, что в этих переменных культурная среда, хотя и играет важную,

216

но далеко не единственную роль. Третий момент, который должен постоянно учитываться – индивидуальный стиль управления, характерный для данной организации или ее подразделения. Все определяется соответствующим менеджером, его индивидуальностью, характером и особенностями образования, личным опытом и т. д.

По мнению большинства исследователей, есть нации, явно склонные к конформизму, и нации, более исповедующие индивидуализм

ииндивидуальные модели поведения. «Образцом» первой группы является Япония, в то время как на другом полюсе расположились США. Ценности, исповедуемые обществом, достаточно жестко формируют затем мотивы поведения. Целесообразно именно под этим углом зрения рассмотреть японцев и американцев (в последнем случае речь, конечно, идет о типичных гражданах США, то есть американцах, чьи предки достаточно давно переселились в США

ичьи индивидуальности есть результат «переваривания разных наций в американском котле»).

Общеизвестно, что для типичного японца группизм – одна из важнейших черт его индивидуальности. Стремление жить и действовать так, как того требует группа, коллектив, в котором он существует и работает – само по себе мощнейший стимул конформизма. Одна из основных идей поведения японца – не делать ничего того, что может нанести вред группе. И понятно, что в таких условиях жесткое проявление индивидуальности, явно неконформного поведения может просто разрушить атмосферу и сложившуюся структуру группы. Все это поддерживается и доведенным в Японии до предела почитанием старших и начальников: в данных условиях именно руководитель задает некоторые стереотипы поведения, которым подчиненные должны строго следовать. Третьим фактором, который учитывается, должно стать понимание японцами огромной ценности честного

идобросовестного труда. Действительно, поскольку культура нации с детства воспитывает в японцах именно такое отношение к работе, то существенный парадокс (с точки зрения европейской и американской культуры) заключается в том, что мотивацию в большинстве случаев не надо использовать для стимулирования лучшей работы. Иными словами, главная евро-американская модель мотивации: показать хороший образец лучшего работника, которому должны следовать другие, в Японии имеет не столько стимулирующий эффект, сколько явно негативное воздействие на коллектив. Японец с детства убежден, что нет плохих работников, а есть плохо подобранные для них места работы.

217

Совершенно иной тип поведения характерен для американской культуры с ее культом индивидуализма, личной свободы, доведенной до крайности идеи о том, что только индивидуальные усилия человека могут привести его к желанным целям. В американской культуре (и также в европейской, хотя и менее ярко выражено) царит дух соревнования и выделения «лучших» и «худших» и крайне негативное отношение практически к любому проявлению конформизма. Японская культура достаточно жестко ориентирована на сотрудничество и готовность к конформизму во имя интересов группы, а американская – на соревнование и индивидуализм в выработке той или иной модели поведения.

Речь вовсе не идет о том, что все японцы сплошь комформисты и, тем более, о том, что в Японии не могут быть эффективно использованы методы соревнования. С другой стороны, само внимание, проявляемое американским менеджментом к воспитанию в членах коллектива духа команды и умению решать задачи сообща, точно так же отвергает и крайние точки зрения и в отношении американского индивидуализма. Действительно, уже и сами японские менеджеры

иисследователи согласны с тем, что современное развитие общества

ибизнеса требует введения в японский менеджмент определенных моментов усиления индивидуализации, разумного использования духа соревнования и т. д. С другой стороны, успехи японского бизнеса в 60–70 годы XX века заставили американцев существенно пересмотреть крайние точки зрения на индивидуализм как единственный двигатель успехов в бизнесе и взять на вооружение некоторые элементы японского опыта в самых разных областях.

Роль и значение достижений. Европейскую и американскую управленческие культуры трудно представить без такого мощнейшего рычага мотивации, как «достижения». Эти управленческие культуры постоянно ориентируют работников и менеджеров на определенные трудовые достижения, а, с другой стороны, постоянно совершенствуют систему поощрений этих достижений как в моральном, так и в материальном плане. Индивидуализм сам по себе очень жестко воспитывает своего рода «спортивный подход» к жизни вообще и к работе в частности, рассматривая всю деятельность как своеобразную арену соревнования, на которой решающее значение имеют спортивные достижения вне зависимости от того, выражаются ли они в росте оборота, захвате новых рынков, выпуске новой продукции и т. д. Личное либо коллективное достижение становится и главной целью, и основным объектом мотивации. Но в рамках такой значительной мировой

218

культуры, как индуизм, все это будет выглядеть существенно иным образом. Ведь для людей данной культуры так называемые внешние достижения, в том числе и достижения в работе играют существенно меньшую роль, чем то, что можно назвать внутренними достижениями, то есть моменты самосовершенствования, внутренней гармонии личности и т. д. Если менеджер не учитывает это важнейшее обстоятельство применительно к представителям разных национальных культур, то он может получить эффект антистимулирования.

Половые роли. Особое место среди констант мотивации занимают половые роли. Сама идея несколько различного подхода к стимулированию мужчин и женщин в рамках трудового коллектива никогда не вызывала сомнений у специалистов и исследователей. Такая точка зрения вполне согласуется и с различиями в тех ценностях, которые присущи представителям разных полов. Если говорить вне контекста той или иной культуры, то роль женщины как жены, матери, хранительницы семейного очага и т. д. сама по себе ориентирует на особенную мотивацию. В современных условиях и в рамках различных культур эта проблема выглядит существенно сложнее.

Серьезные достижения западного мира в решении проблемы равенства полов и постоянная пропаганда как самой идеи, так и ее достижений привели к тому эффекту, что такие «природно мужские» ценности, как достижения в работе, карьера, участие в управлении и связанные с этим крупномасштабные материальные блага в США и, в несколько меньшей мере, в Западной Европе, стали типичными атрибутами мировоззрения молодых деловых женщин. Косвенным подтверждением служат широко известные результаты статистических исследований, согласно которым, число женщин-менеджеров на разных уровнях управленческой иерархии растет в последнее десятилетие гораздо интенсивнее. Что касается женщин-владельцев собственного бизнеса, то увеличение их числа в последние годы, например в США, почти троекратно превосходит аналогичный показатель у бизнесменов мужчин. Все это однозначно свидетельствует, что в рамках евро-американских культурных установок мотивация женщины через существенный рост ее роли и возможностей в фирме – естественное явление, признаваемое как профессиональным менеджментом, так и исследователями в данных областях.

Существенно иначе обстоит дело в культурах Ближнего и Среднего Востока, где идеи эмансипации не только не нашли широкого развития, но во многих странах и, прежде всего арабских, традиционная роль женщины – одна из наиболее свято охраняемых ценно-

219

стей. Конечно, и на этом фоне имеют место своего рода отклонения,

идаже выход женщин на арену серьезной политической деятельности. В известной мере можно предположить, что идет, хотя и медленный, но процесс эволюции традиционных взглядов Востока на роль

иместо женщины. Наиболее интересно такая эволюция проявляется в сегодняшней Японии. Как прирожденные сторонники «домостроя» японские мужчины крайне неохотно воспринимали еще 15– 20 лет назад тот факт, что молодые японки не только стремились к работе как таковой, к выходу за традиционные рамки семьи и дома или чисто женских профессий, но и проявляли серьезный интерес к карьере, равным с мужчинами заработком и т. д. В настоящее время, как показывают исследования японских ученых, тенденция изменению роли женщины уже набрала значительную силу, а сама мысль об обязательном подчинении женщины мужчине уже не является столь обязательной для японского менталитета.

Временной фактор. Существенное значение в контексте межнациональных коммуникаций приобретает временной фактор. В сфере мотивации особая роль времени связана с категориями цели, плана, программы. Международный менеджер должен учитывать разные модели значения времени, которые имеют место в различных культурах. Американской культуре присуще своего рода математически строгое отношение к времени. В то время как в культуре Индии, Ближнего и Среднего Востока время скорее склонны рассматривать как некую «реальную бесконечность» и в большей мере исповедовать мысль: «не сегодня, так завтра». Мотивация через временной фактор здесь будет работать гораздо слабее, нежели в западных культурах.

Эти четыре константы, естественно, не исчерпывают более широкого набора факторов мотивации, которые должен учитывать международный менеджер, работая с интернациональным коллективом или ведя бизнес в другой стране. Особое центральное место занимает та часть мотивации, которая связана с материальными и моральными ценностями, формирующими заинтересованность человека в работе.

Один американский исследователь по проблеме основных мотивов людей в работе заметил: «Что мотивирует людей в работе, решающим образом зависит от того, чего им не хватает, когда у них этой работы нет». Автор исключительно точно нащупал самый главный момент мотивации, поскольку именно отсутствие работы четко рас-

220