методичка Менеджмент
.pdfМатричная структура построена на сочетании линейно-функциональ- ной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.
Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».
Отрицательное явление любой системы управления – это бюрократизация. Одним из известных и действенных направлений борьбы с бюрократией является расширение управленческой демократии. Обновление ассортимента товаров и услуг требует большой гибкости производства, сокращения времени на бюрократические увязки
исогласования. В современных условиях этому процессу соответствует новая организационная модель управления производством. В ней проектный метод превращается в матричный. Возникает «двойное» управление, матрица, в которой управление по производимому продукту разбивается на отдельные участки по его материальнотехническому обеспечению, учету, кадровому обеспечению и т. д. Однако это ведет к усложнению управления, повышает вероятность неувязок между различными звеньями матрицы. Вместе с тем уменьшается степень зависимости от бюрократов, лиц, тормозящих изменения в производственном процессе.
Матричной системе управления присущи следующие черты:
–сосредоточение важнейших управленческих функций непосредственно на производственном уровне;
–значительное сокращение функций надзора и контроля у персонала управления;
–уменьшение числа уровней управления между «верхами» и «низами»;
–изменение функций управляющих от контроля к «поддержке»;
–рост числа высшего руководства и тенденция к коллективному руководству;
–возможность прямого диалога между высшим руководством
иисполнителями по всем проблемам политики фирмы.
Особое внимание следует обратить на организационные особенности малых предприятий.
111
Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.
По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать в себя управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер.
Совмещение профессий, управленческих функций способствуют экономному использованию ресурсов.
Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.
Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используются косвенные критерии, такие, как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др.). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления.
Взаимосвязь организационной
иуправленческой структур
Врамках организационной структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает
всебя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Структура управления организацией – совокупность устойчивых связей, объектов и субъектов управления организацией, реализованных в конкретных организационных формах, которые обеспечивают целостность управления и сохранение основных свойств при
112
различных внутренних и внешних изменениях. Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции служат основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав и полномочий). А если возник объект управления, то должен появиться и соответствующий ему субъект – руководитель или руководящий орган.
Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, которая обеспечивает их функционирование и развитие как единого целого.
Элементы структуры управления:
–работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;
–орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;
–первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.
В зависимости от видов организаций (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, суботделений, суперотделений и др.) выстраивается и структура управления, возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.
Взаимосвязь здесь прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган, то есть группа работников, связанных определенными отношениями, которая состоит из первичных групп, относится к конкретному объекту управления: группе, бригаде, цеху, отделу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации.
Аппарат управления – совокупность работников (руководителей, специалистов, технических исполнителей) какого-либо учреждения или организации, выполняющих работу по управлению.
Руководитель – лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и подчиненного коллектива работников.
Руководитель организации – руководитель исполнительного органа организации либо лицо, ответственное за ведение дел организации.
113
Крупная организация имеет в своем аппарате три уровня управления:
1)высшее звено управления (top management);
2)среднее звено управления (middle management);
3)низовое звено управления (lower management).
Топ-менеджер – специалист по управлению, имеющий высшую профессиональную квалификацию, ведущий менеджер.
Деятельность руководителей всех уровней управления регламентируется различными внутриорганизационными документами.
Организация управления – комплекс организационных положений (регламентов, нормативов, инструкций, требований, ответственности), определяющий порядок управления.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть подчинение по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Большое значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.
Крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо четко определить корпус руководителей. Вертикальное разделение труда, создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы.
Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники наблюдают за процессом осуществле-
114
ния производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.
Руководитель высшего звена – руководители организации и их заместители. Определяют миссию организации, цели и политику, ценности и основные стандарты деятельности, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах.
Руководитель среднего звена – руководители основных подразделений и предприятий, входящих в организацию. Через подчиненных руководителей низового уровня управляет текущей деятельностью: устанавливает задания исполнителям, контролирует их выполнение, проводит мероприятия по совершенствованию производства, условий труда и пр.
Руководитель низового звена – руководители низовых подразделений (отделов, цехов, участков). Непосредственно управляют технологическими процессами и исполнителями (рабочими и другими неуправленческими работниками).
Таким образом, для осуществления управленческой деятельности в организации формируется система управления.
Система управления – совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.
Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления организацией
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
Децентрализованные организации – такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
115
Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:
–количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
–важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
–последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
–контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Достоинства централизованных структур:
–централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;
–сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;
–централизованное управление позволяет более экономно и просто использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализованных структур:
–управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;
–децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме
илучше всех ее знает;
–децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;
–децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к работе на более высоких должностях, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей (предполагается, что талантливыми руководителями становятся в процессе приобретения опыта).
116
4.2. Коммуникации в менеджменте
Коммуникации – это передача информации от одного субъекта другому.
Поскольку обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации называют связующим процессом.
Коммуникация – совокупность информационных каналов в системе управления. Наличие коммуникации обеспечивает возможность связи между различными звеньями системы управления.
На коммуникации руководители тратят от 50 до 90 % времени. Коммуникации и информация – разные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникации включают и то, что передается, и то, как это передается. Информация – это сведения о каком-либо явлении.
Информация – совокупность сведений о внутреннем и внешнем состоянии управляемой системы (объекта управления), используемых для оценки ситуации и разработки управленческих решений.
Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления.
Обмен информацией, который оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций, то есть полезных для процесса управления.
Неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем.
Основные виды коммуникаций
1. Коммуникации между организацией и ее средой.
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с элементами своего внешнего окружения. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Подчиняясь государству, организации составляют разнообразные письменные отчеты. При этом обсуждения, собрания, переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.
117
2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями.
С точки зрения направления движения различают несколько формальных, узаконенных иерархической структурой видов коммуникаций внутри организации:
1) межуровневые или вертикальные коммуникации.
Данные коммуникации могут происходить по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие (приказы, распоряжения), и по восходящей (отчеты, предложения, пояснительные записки).
При производственном общении большая часть информационных потоков направлена сверху вниз и соответствует иерархической структуре организации (от высшего административного состава к исполнителям). Это связано с тем, что большинство сообщений (инструкции, приказы и т. д.) рождаются на верхнем уровне организационной пирамиды и доводятся до сведения нижних уровней. Но сегодня все больше руководителей различных компаний испытывают потребность в получении сообщений снизу, содержащих как фактическую информацию о состоянии дел, так и оценочную, выражающую отношение рабочих к производственным процессам и распоряжениям руководства.
Вертикальная коммуникация, направленная сверху вниз, с высших уровней иерархической структуры на низшие – от руководителя к подчиненным – это приказы, распоряжения с объяснениями задач, целей и методов исполнения, а также оценка работы подчиненных и попытка стимулировать их мотивацию.
К проблемам данного вида коммуникации особенно в кросскультурном взаимодействии можно отнести следующие:
–исполнители и руководители часто говорят на разных языках (в прямом и переносном смысле). Даже если это рабочий язык общения, например английский, уровень профессиональной подготовки различен, следовательно, есть опасность остаться непонятым, если один из собеседников злоупотребляет техническими или профессиональными терминами. Руководители должны пользоваться доступным для подчиненных языком, не перегружать его техническими терминами. Учитывая тот факт, что именно на низших уровнях работают представители местных национальных культур, для которых язык менеджеров часто неродной, необходимо использовать простую, доступную лексику;
–руководителям порой трудно оценить, какую информацию необходимо направлять исполнителям: недостаток информации не позволит работнику правильно и эффективно выполнить задание, а из-
118
быток вызовет раздражение. Следовательно, информация должна быть правильно дозирована.
К вертикальной коммуникации, направленной снизу вверх, относятся сообщения подчиненных руководителю о ходе выполнения работы, возникших проблемах, новаторских идеях, рациональных предложениях и т. д. Это очень важная для менеджеров «обратная связь», содержащая информацию о состоянии дел, настроении работников и возможных причинах недовольства. Для непосредственных исполнителей подобный вид коммуникации дает ощущение принадлежности к организации и соучастия в общем деле.
Основные проблемы данного вида организационной коммуникации:
–исполнители часто не посылают «наверх» негативные замечания из боязни быть наказанными или уволенными;
–часто направленные замечания остаются без ответа из-за занятости руководителя, и у рабочего создается ощущение бесполезности этого вида коммуникации;
–иногда отправленная снизу критика не достигает своего адресата, поскольку перехватывается непосредственным начальником;
–за разъяснением каких-то проблем подчиненные часто предпочитают обращаться к равным по положению сотрудникам, а не
круководителям;
–часто возникает чисто географическая или территориальная причина отсутствия такого вида связи: помещения, в которых работают подчиненные и руководители, могут находиться на разных этажах здания, а порой в разных зданиях, городах, и даже странах, что препятствует быстрой и эффективной коммуникации.
Существует несколько способов разрешения перечисленных проблем: в некоторых организациях есть специальные ящички для анонимных предложений и замечаний; руководство может разработать систему поощрений наиболее инициативных сотрудников; можно продумать систему коммуникации без промежуточных барьеров, напрямую от самого низшего уровня к самому высшему; в некоторых компаниях существует порядок обязательной регистрации всех сообщений с контролем принятых ответных мер и т. д.;
2) коммуникации между различными отделами – горизонтальные коммуникации.
Так как организация состоит из множества подразделений, следовательно, обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы
119
подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
Горизонтальная коммуникация – это обмен деловой информацией между сотрудниками, занимающими равное положение в организации, как внутри одного отдела, так и между отделами. Данный вид коммуникации необходим для создания хороших взаимоотношений между работниками организации, их полноценного общения и для положительных результатов их совместной деятельности.
Среди проблем данного вида коммуникации выделяют следующие:
–производственный жаргон, присущий каждому отделу и часто непонятный представителям других отделов, выступающим в роли получателей информации. А по мере того как с развитием более сложных технологий профессиональные знания и задачи становятся все более узко специальными, взаимопонимание между различными отделами компании становится еще сложнее;
–другая проблема связана с довольно распространенной тенденцией считать свой участок работы самым важным, что часто препятствует эффективному взаимодействию сотрудников.
В качестве методов преодоления этих проблем в первом случае рекомендуется упрощать и объяснять сообщаемую информацию, отдавая себе отчет в том, что узкоспециальный жаргон может представлять трудность для собеседника, а значит препятствовать пониманию; во втором случае рекомендуется развивать в себе способность представлять всю картину деятельности организации и понимать важность для общего дела всех ее отделов и подразделений.
3. Коммуникации «руководитель – подчиненный».
Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного
огрядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных. Деятельность, основанная на коммуникациях типа «руководитель – подчиненный», составляет 2/3 всей деятельности предприятия.
4. Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют руководителю повысить эффективность действий
группы.
5. Неформальные коммуникации.
Канал неформальных коммуникаций – это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руко-
120