методичка Менеджмент

труде, предпочтителен при простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты.

Такой стиль отрицательно сказывается на морально-психологичес- ком климате, ведет к снижению инициативы, самоконтроля и ответственности работников, однако может быть эффективным:

–в экстремальных условиях, когда требуются быстрые и решительные действия, а дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

–когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины, господствует «психология толпы».

Демократический основан на доверии к подчиненным, привлечении их к принятию решений и их выполнению; применим в случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Демократический руководитель стремится создать нормальный морально-психологический климат в коллективе, чтобы каждый работник мог максимально использовать свой интеллектуальный потенциал. Концептуальная основа – теория «Y».

Стиль предпочтителен при сложных видах деятельности, где на первое место выступает качество продукции.

Две формы демократического стиля:

а) консультативная – руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержку;

б) партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, привлекают сотрудников

кпостановке целей и контролю за их исполнением.

Либеральный – руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для их самостоятельной работы, определяет ее правила и задает границы, также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Сам руководитель уходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты, и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает самостоятельное решение.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-

241

конструкторских разработок, осуществляемых высококлассными специалистами, которые не принимают командования, силового давления, мелочной опеки и т. п.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации, все это особенно важно при создании новшеств.

Американский ученый Ренсис Лайкерт для оценки эффективности каждого из стилей руководства предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. В современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Следовательно, на сегодняшний день для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

«Многомерные» стили управления

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах:

1)создание в коллективе благоприятного морально-психологичес- кого климата и налаживание человеческих отношений;

2)создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.

Большое внимание в менеджменте уделяется исследованию типа руководителей для выявления наиболее эффективной стратегии поведения в той или иной ситуации.

Для определения типа менеджера американские психологи

Р.Блэйк и Д. Моутон. В 1964 году представили так называемую управленческую решетку или матрицу типов руководителей (используя матрицу, на первое место в скобках ставят отношение к работе, на второе – отношение к людям) (рис. 3).

1. Диктатор (9.1). Стиль управления, при котором практически все внимание сосредотачивается на производственном процессе, в то время как персонал почти не рассматривается с каких-либо точек зрения, кроме как производственной силы. Это открытая жесткая позиция, которая в обычных условиях, как правило, не приносит хороших результатов. Однако в момент кризиса, когда многие подчиненные находятся в состоянии растерянности, этот стиль может быть единственно верным.

242

Рис. 3. Управленческая решетка Блейка-Моутон 1.1 – нищета управления (обедненное управление) 9.1 – власть руководителя (власть – подчинение) 1.9 – управление в духе «загородного клуба» 5.5 – организационное управление

9.9– работа командой (групповое управление)

2.Демократ (1.9). В организации довольно свободная атмосфера, жестко очерченные рамки и нормы либо неявно выражены, либо присутствуют в небольшом проценте.

Таким поведением обычно отличаются руководители, твердо уверенные в ситуации и имеющихся средствах. В противном случае слишком «свободная» обстановка может привести к снижению производительности труда и, как следствие, ухудшению обстановки во всей организации.

3.Пессимист (1.1). В случае наступления кризиса такой руководитель не предпринимает серьезных и решительных действий, даже если существуют возможности для преодоления ситуации. Никаким образом не стимулирует работу персонала. Такая позиция, особенно в современном мире, является очень слабой, так как из-за высокой динамичности и конкурентности рынка кризисы в организациях возникают постоянно.

4.Организатор (9.9). Пожалуй, это наиболее выгодный со всех точек зрения стиль. Такой менеджер отличается высокой целеустрем-

243

ленностью, ответственностью, коммуникабельностью и инновационностью. Вместе с тем, он осуществляет свою деятельность в тесном взаимодействии с остальными сотрудниками, разрабатывая и составляя план решений на коллективных переговорах. К сожалению, отвечать всем вышеперечисленным требованиям одновременно может лишь небольшой процент менеджеров.

5. Манипулятор (5.5). Такой тип очень распространен в современном мире. Основное его направление – достижение своих целей с использованием кадровых возможностей без особого рассмотрения интересов последних. Такой менеджер ориентируется в своей работе, прежде всего, на выполнение поставленных целей, а методы достижения их не особо рассматриваются с социальной точки зрения.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям, предъявляемым к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Далее, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к замещению данной должности.

11.2. Власть и влияние

Для руководства людьми необходима власть. Руководитель может успешно управлять исполнителями только в том случае, если они будут подчиняться его власти.

Власть – способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью различного рода средств (авторитета, права, принуждения).

Власть в организации – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий. Основные типы власти основаны на принуждении, вознаграждении, компетенции, примере и традиции. Руководство может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

Власть – способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле.

Влияние – способность изменять поведение окружающих людей или ход процессов.

Имеются две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству:

244

1)убеждение;

2)участие.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения, так как исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

Влияние через участие – это по существу привлечение трудящихся к управлению. Люди работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Здесь используется стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе.

Руководитель обладает властью над подчиненными в результате их зависимости от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, предоставлении работы и т. п. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителем.

Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчиненных не возникло желания проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, то есть необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения поставленных целей и не вызывать непокорности подчиненных.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть – это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией. Измеряется формальная власть либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми лицо, занимающее данную должность, может распоряжаться без согласования с другими.

Реальная власть – власть как должности, так и влияния, и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Большой реальной властью может обладать руководитель, формальная власть которого незначительна, но влияние на других огромно. Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу.

Два профессора Мичиганского университета Р. Френч и Б. Рэйвен предложили следующую классификацию основ власти:

245

1. Власть, основанная на принуждении.

Базируется на убеждении подчиненного в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению какой-либо потребности или произвести другие нежелательные действия.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Подчиненный верит, что руководитель обладает возможностью удовлетворить его потребности.

3. Экспертная власть.

Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

4. Власть примера (харизматическая).

Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подражать.

5. Законная власть (традиционная).

Подчиненный верит, что руководитель имеет право приказывать, так как находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти основана на делегировании полномочий по управлению.

Организация взаимодействия в управлении

Каждый элемент структуры управления организации (подразделение или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

Полномочия – право на принятие управленческих решений, закрепленное организационным положением; реализация власти в действиях менеджера.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу.

Должность – служебное место, связанное с исполнением определенных служебных обязанностей и определенной ответственностью.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть – что он может делать на практике, то есть в действительности.

Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Отношения между уровнями полномочий проявляются в виде двух общих типов: линейные и аппаратные (штабные).

246

Линейные полномочия реализуются посредством цепи команд (скалярной цепи – принцип А. Файоля) от высшего руководства вниз. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления.

Штабные полномочия носят консультативный или обслуживающий характер в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

В практике работы управленческие полномочия могут распределяться между руководителями предприятия на основе двух принципов.

Принцип единства подчинения, когда распоряжение следует только от одного, вышестоящего начальника (принцип единоначалия), и четко фиксируются права и ответственность всех рангов руководителей.

Принцип двойного или множественного подчинения. В этом случае права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают все права и ответственность нижестоящих руководителей.

Полномочия ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например, законами.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.

Ответственность – необходимость, обязанность отдавать комулибо отчет о своих действиях, поступках. В этой связи каждый работник организации должен знать не только свои права, но и обязанности, то, за что он лично несет ответственность. Реализация на практике категории «ответственность» означает создание четкой организационной структуры; разработку положений о подразделениях организационной структуры, положений о правах и обязанностях руководителей, должностных инструкций для исполнителей; разработку положений о премировании работников и т. п.

При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, лицо несет персональную ответственность за их исполнение.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

247

Виды ответственности:

1.Общая, которую обычно несет руководитель. Данная ответственность связана с созданием условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и пр.

2.Функциональная, которую обычно несет исполнитель, связана

свыполнением конкретной работы, задания.

В современных условиях руководитель не в состоянии решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Следовательно, решение менее значительных вопросов, а также необходимые для этого права он передает подчиненным, то есть делегирует полномочия.

Идея передачи части полномочий подчиненным появилась в 1920-е годы в СССР (автор П. М. Керженцев), но в условиях административно-командной системы управления экономикой не нашла своего применения, зато активно стала внедряться на Западе.

Делегирование полномочий – передача части прав одного лица другому (как правило, от высшего к низшему), которое принимает на себя ответственность за них. Вышестоящее лицо делегирует подчиненным в основном ответственность за рутинные вопросы, освобождая себя для решения более важных проблем.

Делегирование означает передачу задач и полномочий, которыми обладает руководитель, другому лицу с учетом его возможностей. Руководитель не может (и не должен) один выполнить все функции организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Однако его время и способности ограничены. Поэтому сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими».

Для того чтобы эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связь ответственности и организационных полномочий.

Ответственность означает обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за удовлетворительные результаты их решения.

Организационные полномочия представляют собой право использовать ресурсы предприятия, направлять усилия его сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, но необходимо учитывать личные и деловые качества человека, занимающего ее в данный момент.

248

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра.

Матрица Эйзенхауэра – это таблица, с помощью которой можно решить вопрос о целесообразности делегирования полномочий исходя из важности и срочности решаемой проблемы (рис. 4).

важность

Рис. 4. Матрица Эйзенхауэра

«А – задачи»: очень важные и срочные – подлежат немедленному выполнению.

«В – задачи»: важные, несрочные – необходимо определить, в какие сроки их следует выполнять.

«С – задачи»: менее важные, но срочные – необходимо делегировать.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя.

Единоначалие

Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 году до нашей эры. Следовательно, наилучший способ обеспечить четкость выполнения команд заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

Единоначалие – в классическом менеджменте (А. Файоль) идея о том, что в организации сотрудник не может в одно и то же время

249

иметь больше одного руководителя, перед которым он ответственен за порученную работу. В противном случае возникает риск потери эффективности координации (нельзя «прыгать через голову» непосредственного начальника). Принцип единоначалия жестко соблюдается в армии. На основе единоначалия строится деятельность министерств, ведомств, ряда государственных комитетов, отделов и управлений местных органов власти.

На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность, прежде всего в качестве координирующего механизма, поэтому большинство организаций пытаются его применять.

Норма управляемости

Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений, объединенных под единым руководством.

Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители пытаются сохранить за собой наибольшее количество подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации.

Многие теоретики менеджмента пытались определить идеальную норму управляемости, но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов, например, от квалификации персонала, характера выполняемых задач, уровня общего развития и профессионализма подчиненных, управленческих качеств руководителя.

Общим является то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости. Это способствует эффективной координации действий и постоянному контролю над подчиненными.

Оптимальная величина рабочей группы (руководитель и взаимодействующие между собой исполнители) составляет от 5 до 9 человек (закон «7±2»). Это соотношение справедливо и для высшего звена управления.

В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудворд получила следующие данные по норме управляемости (табл. 5).

Питер Дракер писал: «Все чаще «служащими» следует управлять как «партнерами», а партнерство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга.

250