методичка Менеджмент

заключается в определении потребностей людей (а последние часто сами не знают, чего хотят), выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения.

Мотивация – функция менеджмента, предполагающая использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

Контроль – важнейшая функция, так как результаты работы организации и ее сотрудников необходимо периодически проверять, оценивать и корректировать. Контроль – это управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени. Контроль как функция менеджмента позволяет заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, несоответствие норм и нормативов действительности, исправить их или поправить действия работников.

Контроль – функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, заданий, управленческих решений; система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, выявление отклонений от программы, их причины и характер.

Виды контроля:

1)предварительный;

2)текущий;

3)заключительный.

Функция контроля действует на принципах:

–эффективности;

–всесторонности;

–непрерывности;

–убедительности;

–гласности;

–массовости.

Контроль – это постоянный процесс, который реализуется в разных формах.

По форме осуществления контроль может быть:

–внутренним (система контроля организуется предприятием самостоятельно);

–внешним (контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящих организация, государственных органов и т. д.).

Эффективная система контроля характеризуется:

–стратегической направленностью;

–ориентацией на результаты;

51

–соответствием контролируемому виду деятельности;

–своевременностью и гибкостью;

–экономичностью и простотой.

Контроллинг (от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Контроллинг – инструмент планирования, учета и анализа состояния дел на предприятии для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации.

Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (то есть на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Таковы функции менеджмента в общих чертах. В действительности деятельность менеджера намного сложнее и содержательнее. Он анализирует информацию, принимает решения, координирует действия сотрудников, отлаживает систему коммуникаций, обучает и воспитывает подчиненных. Он творчески применяет экономические, правовые, психологические и педагогические знания исходя из конкретной сложившейся обстановки.

На современном этапе функции менеджмента значительно расширились и видоизменились:

1)постановка целей и задач;

2)анализ;

3)прогнозирование;

4)планирование;

5)принятие решений;

6)мотивация труда;

7)организация и руководство;

8)регулирование и разрешение конфликтов;

9)контроль, учет и мониторинг;

10) организационная культура.

Анализ – разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества

52

прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования и оперативного управления реализацией управленческого решения по развитию объекта.

Прогнозирование – система научных исследований качественного

иколичественного характера, направленных на выяснение тенденций развития народного хозяйства или его частей (отраслей, регионов, предприятий и т. п.) и поиск оптимальных путей достижения целей этого развития.

Прогноз – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта или процесса в будущем или об альтернативных путях

исроках достижения этих состояний.

Мониторинг – система сбора данных о сложных явлениях, процессах, описываемых с помощью определенных ключевых показателей, позволяющих диагностировать состояние объекта исследования, оперативно отслеживать тенденции и динамику происходящих в нем изменений и на этой основе принимать оптимальные управленческие решения.

Принятие решения – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции; процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

2.6. Управленческие проблемы и их решение

Управленческая проблема – это сложный вопрос, задача, требующая своего уяснения, изучения, оценки и разрешения.

Решение – это выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Способность принимать решения – это умение, развиваемое с опытом.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте. Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Проблема – теоретический или практический вопрос, требующий разрешения.

53

Классификация проблем

Классифицировать проблемы можно по следующим признакам:

1)по степени важности (для фирмы и для партнеров);

2)по масштабам последствий (в случаях принятия и непринятия решений);

3)по степени риска, связанного с решением данной проблемы

ивозможного возникновения новых проблем на этой основе;

4)по возможности структуризации и формализации (возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях);

5)по возможности решения проблемы (с наименьшими затратами и в оптимальные сроки).

Способы разработки проблем

1)безальтернативный (только один путь решения). Например, больным с высокой температурой прописывают постельный режим;

2)бинарный (два противоположных подхода по принципу «или – или»);

3)многовариантный (большое количество способов решения);

4)инновационный (искусственное комбинирование отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены).

Виды проблем

1.По степени влияния на будущее организации – стратегические

итактические.

2.По продолжительности действия – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные (соответственно: свыше пяти лет, от одного года до пяти лет, до одного года).

3.По временному горизонту – перспективные и текущие.

4.По уровням руководства – высшего, среднего и низового звеньев управления.

Основные причины возникновения управленческих проблем

1.Изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения.

2.Неверные принципы и методы деятельности работников.

54

3.Ошибочные критерии оценки возможностей предприятия

исотрудников.

4.Умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.

5.Изменения в политике и экономике государства.

6.Природные катаклизмы и стихийные бедствия.

Решение – это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы.

Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Управленческое решение – результат анализа, прогнозирования,

оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Основа принятия эффективных управленческих решений – качественная информация.

Поскольку менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, то он накапливает определенный опыт в этой области.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовки решения, принятия решения, реализации решения.

Классификация решений

1) по степени обязательности исполнения:

–директивные (принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур);

–рекомендательные (разрабатываются совещательными органами);

–ориентирующие (принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно).

2) по функциональному назначению:

–организационные (например, решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей);

–регулирующие (предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий (правила, распорядки, графики, нормы);

–активизирующие (координирующие распределение текущей работы среди исполнителей);

55

–контролирующие (для оценки результата тех или иных действий).

3) по способу принятия:

–выборочные (один аспект);

–систематические (вся проблема).

4)по сфере реализации:

– производственные;

– финансовые;

– сбытовые;

– кадровые и др.

5)по числу участников работы над решениями: а) единоличные;

б) коллективные – по способу принятия делятся на следующие

типы:

–консультативные (предполагается, что лица, которые окончательно принимают решения, советуются с окружающими – подчиненными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собственный выбор);

–совместные (принимаются в результате взаимного согласия всех участников);

–парламентские (принимаются большинством).

6) по широте охвата:

–общие (касаются проблем, одинаковых для всех, например, время начала и окончания работы, и вносят в деятельность организации элемент стабильности);

–специальные (относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей).

7) с точки зрения предопределенности:

–запрограммированные (принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий, например, отправить поезд в соответствии

срасписанием; основываются на правилах, процедурах);

–незапрограммированные (принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть. Они определяют набор и последовательность действий, что требует творческого подхода, глубоких знаний, опыта, специальных исследований, а порой и искусства).

8) по способам принятия:

а) интуитивные – в их основе лежит предположение руководителя, что его выбор правилен. Интуиция – способность предугадывать, предполагать, предвидеть. На решение влияет так называемое «ше-

56

стое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.

б) адаптационные, то есть основанные на знаниях, здравом смысле, осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Данное решение предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день.

Достоинства данного способа – простота и оперативность принятия. Но имеется и ряд существенных недостатков: здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно, если решение принимается впервые, а, действуя по аналогии

визвестном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Слабой стороной интуитивного и адаптационного решений является их субъективность, связанная, прежде всего, с характером руководителя. В зависимости от него решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными. Кроме того, субъективность предопределяется также размерами личной компетентности, опытом, образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и отдельных проблем.

в) рациональные; Решение пытается преодолеть недостатки первых двух видов, хотя

вполном смысле это невозможно, так как люди не могут знать все альтернативы и последствия своих действий. Кроме того, принятие решений представляет собой психологический процесс, где присутствуют чувства, а они не всегда подчиняются логике. Поэтому на практике решения субъективны и одновременно как рациональны, так и иррациональны, причем иногда вынужденно.

г) комбинированные (включают первые три решения).

Этапы выработки рационального решения

1.Анализ ситуации и симптомов (признаков). Формулирование проблемы.

2.Причинно-следственный анализ проблемы.

3.Определение цели принятия решения.

57

4.Определение целесообразности принятия или непринятия решения.

5.Разработка критериев отбора альтернатив.

6.Поиск самих решений и их разработка.

7.Выбор окончательного решения (по результатам оценки вариантов в количественном или качественном показателях).

8.Согласование решения с исполнителями и заинтересованными лицами.

9.Утверждение решения высшим руководством, которое и несет персональную ответственность за результаты.

На практике реализация решения начинается с составления графиков ввода его в действие и контроля за этим процессом.

Требования к методам реализации решений

1)применимость (способы или методы реализации решения, должны быть практически применимыми, определяться его содержанием

иобъективными условиями работы, а не желаниями руководителей

исотрудников);

2)точность (достаточная для обеспечения соответствия полученного результата тому, что ожидалось);

3)надежность (допускается не более чем оговоренное количество ошибок и не содержатся ситуации с повышенным риском);

4)экономичность (эффект, полученный при реализации решения, должен превышать связанные с этим расходы).

Факторы, оказывающие влияние на успех решения проблемы

1)организационные (способность своевременно обнаружить проблему, принять и выполнить решение);

2)материальные (наличие необходимых ресурсов: естественных, технологических, информационных и т. п.);

3)личные (сотрудники и руководители должны обладать нужной квалификацией, знаниями, опытом; благоприятный моральнопсихологический климат в организации).

От качества управленческого решения зависит успех решения проблемы.

Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.

58

Принятие и реализация решения также всегда сопряжены с риском.

Риск – 1) уровень неопределенности в предсказании результата; 2) ситуативная характеристика деятельности, означающая неопределенность ее исхода, возможные неблагоприятные ее последствия, альтернативные варианты ошибки или успеха.

Риск – это действие на удачу, в надежде на благоприятный исход; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа; нормальная ситуация в условиях неопределенности.

Менеджер должен уметь упреждать события, а не просто реагировать на них. Примерно 50 % возникающих проблем можно предвидеть.

2.7. Подходы к управлению

Известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

1.Классический или традиционный подход рассматривает управление с четырех различных точек зрения. Все школы внесли важный

иощутимый вклад в управление, но поскольку они выступали в защиту «единственного лучшего способа», рассматривали только часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них не гарантировала полного успеха во всех ситуациях.

Суть подхода: отдельно рассматриваются работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, организационная культура и т. д.

2.Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Впервые был предложен приверженцами школы административного управления, однако они рассматривали функции организации, планирования, контроля, мотивации, координации как независимые друг от друга.

Число функций строго не определено, отсюда нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет. Концепция процессного подхода по-прежнему остается не раскрытой в полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Путь к упрощению процесса управления и к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда, кото-

59

рая является не просто одной из функций управления, но эквивалентна по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

Все функции управления в процессном подходе объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

3.Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Теорию систем, основоположником которой считается Л. фон Берталанфи, в менеджменте начали применять в конце 1950-х годов.

Системный подход не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технология), которые ориентированы на достижение различных целей

вусловиях меняющейся внешней среды. Люди рассматриваются только как равный среди прочих элемент. Следовательно, системный подход является очередной попыткой приблизиться к эффективному управлению организацией без учета основного фактора, влияющего на его эффективность, – человеческого. Отсюда – изначально заложенная в самом подходе его неспособность конструктивно повлиять на эффективность управления.

Следовательно, от системы управления в значительной степени зависит эффективность процесса управления.

4.Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Ситуация – конкретный набор обстоятельств, который оказывает влияние на организацию в данное время.

Подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Возникновение ситуационного подхода подчеркивает кризис

втеории управления, то есть оторванность теории от практики, ее неспособность породить качественно новые подходы к управлению, позволяющие повысить эффективность организации.

С точки зрения ситуационного подхода не существует единого способа управления, следовательно, невозможно создать какуюнибудь эффективную модель управления, «не различающую» ситуа-

60