методичка Менеджмент

ная марка, товарный знак, оформление интерьеров, окраска стен, мебель, внешний вид сотрудников и т. д.

К субъективным элементам относятся верования, ценности, ритуалы, обычаи, философия, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения и стиль поведения членов организации, менталитет, имидж.

Субъективные элементы гораздо сложнее объективных. К ним, прежде всего, относятся организационные ценности.

Организационные ценности – свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения членов организации, признаваемые большинством из них.

Ценностями являются, например, цели, характер внутренних отношений, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, профессиональная этика сотрудников организации и прочее. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большую – коллективизм, ориентация на потребителя, личное творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления

еедеятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, формирует общие универсальные правила поведения.

Субъективными элементами организационной культуры являются обряды и ритуалы, обычаи и традиции, а также лозунги.

Лозунг – призыв, в краткой форме отражающий руководящие задачи организации. Например, «Догнать и перегнать!»

Образ мышления членов организации, определяющийся традициями, ценностями, уровнем культуры, менталитетом, имеет огромное влияние на повседневное поведение членов организации и их отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Субъективные и объективные элементы культуры, воздействуя на окружающих, формируют в их сознании имидж организации, то есть

ееобраз. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми

91

отдельных проявлений культуры, а также достижений и неудач фирмы в некое неуловимое целое.

Имидж организации оказывает огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение и доверие к фирме

иее товару, а следовательно, является условием ее процветания или упадка. Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации, создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника.

Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 году. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания.

Имидж – сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа, эмоционально окрашенный образ кого-либо или чего-либо.

Имидж организации – общественный образ организации, привлекательность, репутация, доверие, складывающиеся у клиентов, партнеров, общественности.

Основу имиджа составляют существующий стиль внутренних

ивнешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика – название, эмблема, товарный знак.

Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз – работа по связям с общественностью.

Паблик рилейшнз (PR) – наука и искусство анализа тенденций, предсказания их последствий и выдачи рекомендаций руководству организации и осуществления программных действий в интересах как организации, так и общественности; планируемые продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией

иобщественностью.

Организационная культура – явление сложное. Во-первых, она состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Можно говорить, например, о культуре предпринимательства, культуре управления.

Во-вторых, культуру различают по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. С этой точки зрения выделяют несколько типов культуры.

92

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, которых требуется неукоснительно придерживаться. Такая культура не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой. Закрытость культуры – это нежелание видеть собственные недостатки, «выносить сор из избы», стремление сохранить показное единство. Бесспорная культура подавляет членов организации, препятствует их инициативе, творчеству.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм: у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие друг другу. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменению. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она содержит разумное количество норм и ценностей, активно впитывает все лучшее, откуда бы оно ни исходило и в результате только становится сильнее.

Функции организационной культуры

1.Охранная – препятствует проникновению в организацию чуждых взглядов, ценностей и норм.

2.Интегрирующая – объединяет действия всех членов организации.

3.Регулирующая – обеспечивает поддержание правил и норм поведения.

4.Адаптивная – облегчает вхождение в организацию новичков.

5.Ориентирующая – направляет действия членов организации

внеобходимое русло.

6.Мотивирующая – побуждает людей активно участвовать в делах организации.

7.Формирующая имидж – создает благоприятный образ организации в глазах окружающих.

Сегодня в России организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, низкого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (менеджеры вместо управленцев, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.), в то время как стиль управления и де-

93

лового общения большей частью остались такими же, как в условиях административно-командной системы, особенно в государственных организациях и учреждениях.

В России, как отмечают исследователи, зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению и, в конечном счете, дорого обходится обществу.

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Управленцы могут действовать полностью в соответствии с организационной культурой; полностью вопреки ей; частично в рамках культуры; но в необходимых случаях и наперекор ей; преобразовывать культуру.

Нужно иметь в виду, что, только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из субъектов управления.

Американские исследователи проблематики организационной культуры Ралф Килман, Мери Сакстон и Рой Серпа выделяют три фактора организационной культуры компании, которые должен учитывать менеджер при принятии управленческих решений.

Первый фактор – направление воздействия культуры.

Культура организации может представлять собой сдерживающую силу при осуществлении того или иного решения менеджера или, напротив, способствовать успешному его претворению. Если решение не противоречит деловой культуре организации, то она облегчает осуществление этого решения на практике и приводит к успеху. Если решение менеджера не соответствует культуре организации, то оно всегда вызывает открытое и скрытое сопротивление. В результате решение может быть сорвано.

94

Так, например, в организациях с бюрократической культурой будет оказано сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок и предоставить своим сотрудникам больше свободы действий при принятии решений. Традиционная деловая культура будет всячески противодействовать любому сокращению отчетности, любым усилиям отказаться от разрешительного характера действий и перейти к заявительному порядку.

И напротив, позитивным воздействие культуры будет в тех организациях, в которых ценности, целевые установки и традиции только подкрепляются предложенными менеджерами преобразованиями. Негативным воздействие будет в тех организациях, в которых целевые установки культуры не совпадают с поставленными целями.

Второй фактор – глубина и однородность организационной культуры.

Организации включают группы людей. В каждой группе может быть собственная субкультура. Или же единая культура может быть присуща всей организации. В последнем случае члены всех групп организации разделяют общие основные ценности и идеи.

Если входящие в состав организации группы имеют разновекторные ценности, общая организационная культура по определению не может быть однородной и глубокой. Ее будет отличать ценностная рыхлость и размытость. Правила, традиции, ритуалы будут всегда восприниматься частью коллектива как надуманные, искусственные.

Врезультате и сама культура будет характеризоваться фрагментарностью, неоднородностью, и управленческое воздействие на организацию как на единое целое будет практически невозможно. Менеджмент должен будет постоянно учитывать дисперсию интересов и ценностей в различных частях организации.

Третий фактор – сила воздействия.

Организационная культура может быть сильной или слабой.

Ворганизациях с сильной культурой работники сохраняют верность идеям и ценностям компании даже в период кризисных потрясений. Напротив, в организациях со слабой культурой нормативы и ценностные ориентиры воспринимаются лишь как рекомендации и часто игнорируются. Это делает организацию трудноуправляемой и в значительной мере ненадежной.

95

Виды организационной культуры

Американский исследователь Уильям Оучи выделил три основных вида организационной культуры:

1)рыночная культура (источник власти – собственность на ресурсы);

2)бюрократическая культура (источник власти – должности членов организации);

3)клановая культура (источник власти – традиции).

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость – с другой, выделяют следующие ее типы:

1)бюрократическая;

2)опекунская;

3)праксиологическая (греч. praktikos – деятельный);

4)предпринимательская – в основе классификации лежат способы получения прибыли:

– культура торговли;

– культура выгодных сделок;

– административная культура;

– инвестиционная культура.

Наиболее известная классификация управленческой культуры дана С. Хонди. Каждому типу культуры он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1)культура власти (Зевса);

2)ролевая культура (Аполлона);

3)культура задачи (Афины);

4)культура личности (Диониса).

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти, на стадии роста – ролевая культура, на стадии стабильного развития – культура задачи или культура личности, во время кризиса предпочтительна культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам, как к занимающим руководящие должности, так и к рядовым исполнителям, определяющая их положение, а также к слабым вообще.

Выделяют следующие виды такой культуры: 1) культура джентльменского клуба;

96

2)культура казармы;

3)культура спортивной раздевалки;

4)культура отрицания различий между полами;

5)культура ложной защиты женщин.

Влияние «национального» на организационную культуру

Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора. Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь призму своей культуры.

При изучении влияния «национального» на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:

1.Что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации?

2.Можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной организации в целях повышения ее эффективности?

Национальная деловая культура оказывает сильное влияние на организационную культуру, поэтому различным регионам и странам мира в большей или меньшей степени соответствуют вполне определенные модели организации. Крупнейшие многонациональные корпорации создают специальные исследовательские группы и корпоративные университеты, где проблематике сравнительного (кросскультурного) менеджмента уделяется первоочередное внимание. Но авторы различных исследований по проблемам взаимодействия национальной деловой и корпоративной (организационной) культуры в современном мире не пришли к единой точке зрения.

Сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная компания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в различных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едиными во всех частях мира.

97

Сторонники другой точки зрения утверждают, что при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур доминирует национальная деловая культура. Причем попытки привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной культурой и не учитывают ее особенностей, в той или иной мере обречены на неудачу.

Даже если персонал филиалов и дочерних компаний «принимает новые корпоративные ценности» и искренне стремится поменять национальную поведенческую парадигму на корпоративную, в итоге все возвращается на круги своя.

Известный английский исследователь проблематики сравнительного менеджмента Р. Хилл пишет: «Хотя существует ряд крупных организаций, все еще верящих в то, что корпоративная культура и формулировка миссии могут радикально скорректировать личность, к настоящему времени уже должно быть очевидно, что, если люди не состоят сплошь из «сверхчеловеков», они «не могут оставить самих себя дома», уходя на работу».

Социальная ответственность и этика бизнеса

Преобразование культуры в ХХ веке пошло по линии формирования социальной ответственности организации и управленцев сначала перед своими работниками, а затем перед обществом.

Существует взгляд на организацию как экономическую целостность, обязанную заботиться об эффективности использования своих ресурсов, для получения максимальной прибыли. Поступая таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства товаров и услуг, необходимых для общества с рыночной экономикой.

Согласно другой точке зрения современная организация является частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит само существование организации. Организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона.

Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам.

Они должны жертвовать на благо и совершенствование общества. Более того, организации должны ответственно действовать в таких сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителей.

98

Социальная ответственность лежит вне или сверх юридической ответственности и носит добровольный характер. Юридическая ответственность – выполнение законов и норм государственного регулирования деятельности организации.

Аргументы за социальную ответственность:

1.Организация является членом общества, поэтому нормы морали должны управлять ее поведением. Организация несет моральные обязательства вести себя социально ответственно.

2.Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия организаций, улучшающие жизнь местного сообщества, могут приносить им определенные выгоды. В обществе, более благополучном с социальной точки зрения, благоприятнее условия для ведения бизнеса. Кроме того, социальные действия формируют более привлекательный образ предприятия.

3.Изменение потребностей и ожиданий публики. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становится

иожидаемой и необходимой.

4.Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем.

Аргументы против социальной ответственности:

1.Нарушение принципа максимизации прибыли.

2.Расходы на социальную вовлеченность являются для организации издержками, которые в конечном счете переносятся на потребителей в виде завышенных цен, снижают конкурентоспособность продукции, в том числе и на мировом рынке.

3.Недостаточный уровень отчетности широкой публике. Поскольку менеджеров не выбирают, они не являются непосредственно подотчетными широкой публике.

4.Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любой фирмы лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады

врешение проблем социального характера.

Этика и современное управление

В сердцевине проблемы социальной ответственности находятся личные ценности как общие убеждения относительно добра и зла.

Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.

99

Этика – совокупность принципов и норм поведения, принятых в определенной общественной среде или профессиональной группе.

Однако этика бизнеса затрагивает не только проблему социально ответственного поведения. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых. Более того, в фокусе ее внимания – и цели, и средства, используемые для их достижения и теми и другими.

Этика бизнеса – система норм взаимоотношений между различными сторонами делового процесса, а также социальная ответственность организаций по отношению к своей внутренней и внешней среде. Социальная ответственность подразумевает определенный уровень добровольного отклика со стороны организации на социальные проблемы.

Организации принимают разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников.

Ктаким мерам относятся:

1)разработка этических нормативов;

2)создание комитетов по этике;

3)проведение социальных ревизий;

4)обучение этичному поведению.

Этические нормы – система общих ценностей, нравственных правил, соблюдения которых организация требует от своих сотрудников.

Обычно организации доводят этические нормативы до работников в виде печатных материалов. Стандарты этичного поведения различаются в разных странах – это необходимо учитывать многонациональным организациям, а также компаниям, ведущим дела в других странах. Этичность поведения не имеет «верхних» границ. Внимание страны к этике возрастает с ростом уровня экономического благосостояния.

Этикет – совокупность правил поведения, закрепляющих порядок и формы внешнего проявления отношения к людям. В конечном счете, это свод законов приличия.

Деловой этикет – сложившиеся правила поведения в определенной социальной сфере, а именно – в сфере производства и управления.

Содержательные стороны этикета: обхождение с окружающими, форма обращений и приветствий, поведение в общественных местах, манеры и одежда, правила ведения разговора, деловых переговоров и переписки, культура оформления деловых документов, умение преподнести и принять подарок и т. д. В конечном итоге, это свод зако-

100