методичка Менеджмент

нов приличия. Это не личностные качества человека (добрый, злой, искренний, уважительный), а то, как менеджер, руководитель выглядит со стороны. Законы приличия, которым подчиняется поведение человека, воплощают общие представления о достоинстве человека.

Комитеты по этике создаются в некоторых организациях для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов – руководители высшего уровня.

Некоторые организации не создают таких комитетов, но нанимают специалиста, называемого адвокатом по этике. Его роль – выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции «социальной совести» организации.

Социальные ревизии предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации.

Обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников (этика – предмет на курсах обучения бизнесу в университетах). Публикации в ежедневных газетах примеров неэтичного и противоправного поведения. В организации внедряются различные программы и методы, чтобы руководители высокого уровня служили ролевыми моделями надлежащего этичного поведении.

Этика менеджера – это поведение или действия руководителя в соответствии с общепринятыми нормами. Этика позволяет понять, что следует делать, а от чего надо воздержаться.

Этическое кредо и правила кросскультурного поведения

Каждому нормальному человеку присуще чувство гордости за свою страну, свою национальность, свой народ. Иногда оно проявляется в подчеркивании лучших черт своей нации, иногда, наоборот, принимает характер чрезмерной критичности: «Ругаю, потому что люблю».

Чувство того, что именно мы (и не важно, какая национальность за этим следует русские или украинцы, евреи или армяне, американцы или французы и т. д.) чуточку лучше всех других, занимает прочное место в подсознании. Именно на этом подсознательном чувстве воспитывается патриотизм.

И как ни банально звучит, тонка та грань, которая отделяет великое чувство патриотизма от его антиподов – национализма, шовинизма, расизма, от того, что в социологической науке и сравнительной культурологии называют этноцентристской или эгоцентристской ксенофобией.

101

Там, где возникают этноцентризм и эгоцентризм, контакты между культурами начинают нарушаться, связи прерываться, сотрудничество сворачиваться. Нет ничего более разрушительного для сотрудничества, чем неуважение к партнеру, попытка смотреть на него сверху вниз, навязывать ему свою волю, взгляды, систему ценностей. Это и есть то, на чем веками базировалась идеология колонизаторов, то, что в кросскультурном менеджменте получило название «синдром старшего брата», то есть уверенность в своем превосходстве

истремление на этой основе навязать партнеру свою систему ценностей и взглядов.

Проявления этноцентризма и эгоцентризма всегда губительны для бизнеса. Фирма или менеджер, убежденные, что опыт (полученный в данной конкретной стране, в данном регионе) плюс здравый смысл достаточны для успешного бизнеса в любом другом месте, – далеко не редкость. Обычно они оказываются не готовы к восприятию «других правил игры», иной среды бизнеса. Отсюда стремление либо не замечать неадекватности собственного опыта, либо (что хуже), когда это становится невозможно, встречать незнакомое враждебно, агрессивно.

Проявления этноцентризма в форме «не замечать» бывают трех типов.

Первый тип. Важные факторы упускаются из виду, поскольку руководитель привык к тому, что в его стране и фирме это по-другому,

ион действительно «в своем глазу бревна не замечает», не видит зарубежной специфики. Такие люди любят повторять, что «нам нечему учиться у Запада», что большинство зарубежных достижений, по сути, позаимствовано у нас. И что самое печальное, часто сами этому верят.

Второй тип. Руководитель и фирма теоретически признают как существование различий в среде бизнеса, так и их необходимость, на практике же стремятся максимально избегать серьезных зарубежных контактов, «ограничивая игру знакомым сектором поля». Обычно такая политика сопровождается утратой конкурентоспособности

идополняется лоббированием ограничительных импортных пошлин

ипризывами защитить отечественных товаропроизводителей. Третий тип. Руководители признают наличие кросскультурных

отличий и различий деловой среды, не осознавая серьезности и глубины проблемы. Им представляется, что необходимая поведенческая и психологическая корректировка может быть легко достигнута по ходу дела. Столкновение с серьезными различиями деловых культур

102

часто отбрасывает их в группу второго типа, а иногда вызывает и полное неприятие и агрессию по отношению к происходящему.

Очевидно, что невозможно эффективно работать в другой стране, не уважая ее культуру и традиции, так же, как невозможно достичь делового и карьерного успеха в фирме, деловую культуру которой Вы не приемлете и осуждаете.

В связи с этим можно сформулировать своего рода кредо кросскультурного менеджмента, без принятия которого процесс адаптации к иной культуре будет как минимум затруднен, если вообще возможен. Это кредо, ставшее краеугольным камнем и основанием всей системы кросскультурной этики, звучит так: «Плохих национальных и деловых культур не бывает! Бывают просто разные культуры!»

Первые исследования по кросскультурному менеджменту базировались на индивидуальных наблюдениях и опыте бизнесменовпрактиков и консультантов по международным вопросам. Социологические исследования с целью проверки результатов наблюдений

ивыявления новых закономерностей поведения людей на стыке культур начали проводиться намного позже. Этим обусловлено существование в рамках кросскультурного менеджмента многочисленных правил и закономерностей, возникших из опыта. Иногда эти правила связывают с именем кого-то из специалистов, чаще они существуют как своего рода народная мудрость.

Российские менеджеры часто задают вопросы: «Почему именно мы должны подстраиваться под стиль поведения иностранного партнера, стараться учесть особенности его деловой культуры? Почему иностранный партнер не должен подстраиваться под нашу деловую культуру? А если иностранец приехал к нам в страну?»

Обычный ответ на эти вопросы: «Кросскультурное сотрудничество – это улица с двусторонним движением. Обе стороны должны двигаться навстречу друг другу».

Тем не менее, согласно неписаным международным традициям

иправилам кросскультурного поведения ожидается, что одна из сторон будет двигаться навстречу другой быстрее. Эта скорость не имеет национальных или этнических корней. Она определяется ролью, которую вы планируете играть в рамках сотрудничества, и местом, где это сотрудничество будет происходить. В действие вступают два «золотых правила» международного бизнеса.

«Золотое правило» № 1 гласит: в международном бизнесе продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера).

103

Причинная логика этого «золотого правила» очевидна: в условиях международной конкуренции продать всегда сложнее, чем купить. Иными словами, если Вы покупатель, проблемы кросскультурной этики могут Вас не очень волновать, не считая того, что без учета кросскультурных особенностей партнера Вы вряд ли заключите сделку на максимально выгодных для себя условиях.

А если это не сделка купли-продажи, а что-то более сложное? Например – создание совместного предприятия. Здесь нет экспортера

иимпортера, но есть долевое участие. В этом случае вступает в силу «золотое правило» № 2.

«Золотое правило» № 2 гласит: в международном бизнесе приезжающий в страну должен подстраиваться под местные условия и традиции.

Оказавшись в другой стране, необходимо выбрать золотую середину между сохранением собственной индивидуальности (местные жители обычно ожидают, что иностранец будет чуточку от них отличаться) и попыткой вести себя как все.

Вдополнение к «золотым правилам» ведения международного бизнеса существуют так называемые правила трех «НЕ». Их смысл также прост и очевиден, но следование им поможет избежать многих ошибок.

Правило первого «НЕ» можно выразить известной пословицей: «В чужой монастырь со своим уставом НЕ ходят».

Смысл очевиден: наблюдая незнакомую культуру и традиции партнера, отмечая непривычные аспекты поведения в бизнесе и в быту, стремитесь не противопоставлять им собственную культуру, взгляды

истереотипы поведения. Старайтесь быть гибкими и адаптивными. Правило второго «НЕ» гласит: «НЕ осуждайте другой культуры,

НЕ позволяйте себе смеяться над ней». Эту же мысль часто выражают посредством известной библейской истины: «Не судите, да не судимы будете».

Правило третьего «НЕ» напоминает, что практика всегда богаче теории. Оно гласит: «Никогда НЕ переставайте наблюдать и учиться».

Начиная сотрудничество с новым партнером из новой страны или просто из новой фирмы, нужно постараться узнать больше о нем, его семье, привычках, увлечениях, о том регионе стране (или о другой стране), откуда он родом: о господствующей религии, национальном искусстве, музыке, литературе, традициях и быте. Нельзя прекращать изучение партнера и его культуры, искренне интересуясь его проблемами, не стесняясь задавать вопросы. Наблюдая за поведением, ста-

104

райтесь фиксировать поведенческие стереотипы, помня о том, что

в поведении не бывает мелочей!

Традиции и критерии оценки норм поведения сильно различаются в разных регионах мира. То, что считается благом в одной части планеты, рассматривается как преступление в другой. Поэтому необходимо стремиться понять традиции партнера, нормы его поведения и никогда не давать волю эмоциям, следуя простой мудрости: «Старайтесь быть максимально терпеливы с партнером и терпимы к нему».

Контрольные вопросы

1.Дайте определение понятия «организация».

2.Дайте определение понятия «система».

3.Чем отличаются закрытые системы от открытых?

4.Что понимают под социально-экономической системой?

5.Назовите отличительные особенности формальных и неформальных организаций; простых и сложных организаций.

6.Что понимают под социотехнической системой?

7.Каковы общие характеристики организаций?

8.Назовите признаки организаций.

9.Охарактеризуйте переменные внутренней среды организации.

10.Какое влияние оказывают на организацию факторы внешней среды?

11.Перечислите законы организации.

12.Дайте определение понятия «организационная культура».

13.Охарактеризуйте элементы организационной культуры.

14.Какие функции выполняет организационная культура?

15.Что такое имидж организации?

16.Какой практический вывод можно сделать из положения, что национальная деловая культура всегда оказывает влияние на организационную культуру?

17.Какова роль социальной ответственности в деятельности современной организации?

105

Тема 4. Организационная структура внутрифирменного менеджмента

4.1. Организационная структура

Структура – взаиморасположение и связь составных частей чего-либо.

Организационная структура – внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Организационная структура должна быть ориентирована на цели организации, служить средством все более эффективного их достижения. Организационные структуры динамичны по своей природе. Они подвержены воздействию внешних факторов, влиянию лиц, входящих в организацию и меняются с изменением целей.

Решение о выборе структуры принимает высшее руководство организации. Структура должна соответствовать стратегическим планам организации и обеспечивать ее эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Основные факторы, определяющие тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры предприятия:

–масштаб производства и объем продаж;

–номенклатура выпускаемой продукции;

–уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

–сложность и уровень унификации продукции;

–степень развития инфраструктуры региона;

–международная интегрированность предприятия и др. Структура организации в зависимости от рассмотренных факто-

ров может быть:

–линейной;

–функциональной;

–линейно-функциональной;

106

–матричной;

–бригадной;

–дивизионной;

–проблемно-целевой.

Свой взгляд на организационную структуру Питер Дракер изложил в книге «Задачи менеджмента в XXI веке» (1999).

«После появления крупных организаций – коммерческих компаний, государственных учреждений и большой регулярной армии (конец XIX века) изучение принципов организации опиралось на одно важное представление: существует или должен существовать некий единственно правильный тип организационной структуры.

Представление о «единственно правильной организационной структуре» неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются и по сей день.

Сегодня стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть просто разные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что структура не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.

Существуют следующие «принципы» организации:

1.Организация должна быть прозрачной: служащие должны знать

ипонимать структуру учреждения, в котором работают.

2.В организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть ктото, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации, но объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.

3.Каждый работающий должен иметь только одного «хозяина» (нельзя «служить двум господам» – древнее правило человеческих отношений).

Существует еще один важный структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным, другими словами, организация должна быть как можно более «плоской», так как, согласно теории информации, «каждое дополнительное звено удваивает помехи

ивдвое снижает ценность сообщения».

Но все эти принципы лишь подсказывают, чего следует избегать, и не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая.

107

Следовательно, необходимо выявить сильные и слабые стороны различных структур, задачи для которых они более подходят или не подходят.

Изучать и использовать структуры смешанного типа вместо чистых и единственно правильных, в которые по-прежнему верит теория организаций (а в значительной степени и практика).

Пионеры менеджмента, работавшие сто лет назад, не ошибались в главном: организационная структура крайне необходима. Но вместо поисков единственно правильного типа организации надо научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам».

Исторически сложилось два различных подхода к построению организационных структур:

–бюрократический (или механистический), основанный на принципах рациональной бюрократии Макса Вебера (функциональная, дивизиональная, продуктовая, территориальная структуры);

–адаптивный (или органический), возникший в 60-х годах ХХ века в связи с необходимостью приспособления к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению техникотехнологических новшеств (проектная и матричная структуры).

Механистические организационные структуры

Организация механистическая характеризуется негибкой структурой, стандартизированными устойчивыми задачами, сопротивлением изменениям, иерархической системой контроля, командным типом коммуникаций.

Теоретической базой модели «механистической конструкции» организации являются положения школы научного управления. Предприятие – это механизм, представляющий комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Основные цели предприятия – максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. Для их достижения при минимальных затратах ресурсов необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент организации должен быть ориентирован на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура факторов производства и всего производственного процесса.

Механистические организационные структуры (их еще называют бюрократическими или жесткими организационными структурами) малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля стро-

108

го иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

Оценка эффективности функционирования организации производится по экономическому показателю, определяемому как отношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам. Механистическая модель позволяет установить технико-экономические связи и зависимости между различными факторами производства, что составляет ее сильную сторону. Но в модели недостаточно учитывается роль человеческого фактора в эффективной работе организации.

Основные варианты схем механистических структур управления – линейная, линейно-функциональная и линейно-штабная. Линейная структура управления – исторически первый и самый простой вид структуры. В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех – участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка – мастер). Отношения «руководство – подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела – начальник бюро-начальник сектора – руководитель групп). Такую структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

Наиболее распространена организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – линейно-функциональная структура. Она хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.

Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских

109

товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.

Создание региональных структур управления обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

Органические структуры управления

Организация органическая (адаптивная) характеризуется гибкой структурой, быстрым приспособлением к изменяющимся целям, задачам, функциям и переменам во внешней среде, к условиям деятельности.

Органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный. Это децентрализованные структуры, они более гибкие, быстро меняющиеся.

Программно-целевая структура управления предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.

Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамично изменяющихся внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программноцелевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике данный тип используется сравнительно редко. Координационный тип программноцелевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру.

110