методичка Менеджмент

скими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию.

Правильно сформированная стратегия представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке.

Стратегия организации – это и представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации, и программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление. Стратегия организации может быть представлена в описательном виде и в виде комплекса четких заданий, состоящих из различных показателей, формулировок и численных значений конкретных результатов работы на каждом этапе развития.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется

иконкретизируется тактикой, которая представляет собой совокупность управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегии в существующих условиях.

Тактика – совокупность методов и средств по выполнению стратегических целей и задач в краткосрочный период.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления

инаиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на

три важнейших вопроса:

1.В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2.В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3.Каким способом можно достичь желаемого положения? Стратегический менеджмент – это такое управление организа-

цией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:

261

1. Анализ среды (внешней и внутренней).

Исходный процесс в стратегическом менеджменте, создающий базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития.

2.Определение миссии и целей.

3.Анализ и выбор стратегии.

4.Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем как идет достижение целей, и собственно целями организации.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направление формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

К любой стратегии предъявляют следующие требования:

1)реальность (ошибочная стратегия может завести в тупик);

2)этичность, обеспечиваемая «правильностью шагов»;

3)внутренняя целостность;

4)совместимость со средой;

5)сбалансированность по ресурсам;

6)ориентированность на будущее.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в ее концепцию не укладываются. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, можно ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости позволяющие решать те или иные проблемы.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них – генеральная, отражающая способы осуществления миссии. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического менеджмента.

Процесс выбора стратегии состоит из трех этапов:

1) разработка – создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Необходимо разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлекая к работе менеджеров среднего звена;

262

2)доводка – стратегия дорабатывается до уровня адекватности целям развития организации, формируется общая стратегия;

3)анализ и оценка – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, разрабатываются частные стратегии.

Факторы, определяющие выбор стратегии

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы, важнейшими из которых являются:

1)вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

2)состояние внешнего окружения, его предсказуемость;

3)характер целей, которые ставит перед собой организация;

4)ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

5)уровень риска;

6)внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;

7)опыт реализации прошлых стратегий (позволяет избежать повторения прошлых ошибок, но ограничивает выбор);

8)фактор времени.

Каждая организация действует на основании своей теории бизнеса, другими словами, на основании ряда представлений о том, в чем заключается ее бизнес, каковы ее цели, как определяются результаты, кто ее потребители, что эти потребители ценят и за что платят.

Стратегия – способ реализации теории бизнеса в практической деятельности, цель которой – обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде. Стратегия позволяет организации осознанно искать и использовать себе во благо любое благоприятное стечение обстоятельств.

Кроме того, стратегия – лучший способ проверки теории бизнеса. Если стратегия не обеспечивает достижения запланированных результатов, это первый серьезный признак того, что наступило время пересмотреть теорию бизнеса. То же самое относится и к неожиданному успеху: он зачастую указывает на то, что теория бизнеса нуждается в доработке. Только стратегия позволяет судить о том, в чем для организации заключается «благоприятная возможность». Если нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и реше-

263

ния организации способствуют достижению желаемых результатов, а какие ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы.

Многофакторность выбора стратегии предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов.

Для сравнения альтернативных стратегий можно использовать три теста:

1.Тест на соответствие. Хорошая стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему положению компании. Без такого соответствия приемлемость стратегии представляется сомнительной.

2.Тест на конкурентоспособность. Хорошая стратегия ведет

кустойчивой конкурентоспособности.

3.Тест на производительность. Хорошая стратегия ведет к росту производительности и улучшению работы компании.

Основные типы стратегий

Все многообразие стратегий, используемых фирмами, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост.

Ее выбирают большинство фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2. Рост.

Чаще всего применяются в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Подобной стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Может иметь место внешний рост (например, приобретение другой фирмы), внутренний рост (например, расширение ассортимента выпускаемой продукции).

264

3. Сокращение.

Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно сокращение сбыта и установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденции к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

4. Комбинированная.

Представляет собой любое сочетание рассмотренных выше альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях. Фактически большинство фирм, за исключением самых малых, реализует такую стратегию.

Методы стратегического анализа и формирования стратегий

Стратегические (портфельные) матрицы

Стратегические (портфельные) матрицы – один из важнейших инструментов анализа рыночной ситуации, прогнозирования и выработки стратегий.

Матрицы имеют вид таблиц, в которых отражаются те или иные переменные характеристики изучаемого объекта – фирмы, рынка, какой-то его части (например, перспективность, конкурентоспособность и пр.).

Пересечение строки и столбца образует в матрице ячейку, называемую квадрантом. В квадранте содержится характеристика возможной стратегии.

Портфельные матрицы применяются для систематизации и анализа данных о развитии фирмы, товара, целевых рынков, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, политической ситуации, внутреннем потенциале и прочее, а также для принятия решений о выборе того или иного варианта стратегии.

Основные виды матриц:

1. SWOT-матрица (элементы ее названия происходят от первых букв английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»).

К сильным сторонам предприятия (организации) можно отнести наличие необходимых финансовых возможностей; высокое качество;

265

налаженную систему сбыта продукта; централизованные источники инвестиций; надежный профессиональный менеджмент; эффективный маркетинг; сформированный положительный имидж.

Слабыми сторонами могут быть устаревшая материальная база и отсутствие инвестиций для ее обновления; неудачное расположение; слабые каналы сбыта; недостаточно обученные кадры и невысокая культура обслуживания; невысокий уровень прибыли; неэффективное управление; неблагоприятный имидж.

К возможностям фирмы можно отнести выходы на новые рынки или сегменты; обслуживание дополнительных групп потребителей; мероприятия по повышению уровня профессионализма персонала; эффективную рекламу.

Угрозами следует считать усиление позиций конкурентов; неблагоприятные изменения законодательной и регулирующей базы; спад в экономике, политические кризисы.

SWOT-матрица позволяет оперативно диагностировать перспективы организации по состоянию внутренней среды (сила – S, слабость – W) и внешней среды (возможности – О, угрозы – Т). На пересечении состояний внутренней и внешней среды формируются следующие группы ситуаций.

Поле «сила – угрозы» ST демонстрирует те внешние угрозы, которые могут пошатнуть сильные позиции организации. На этом сочетании может строиться стратегия укрепления позиций организации за счет предвосхищения возможных событий неблагоприятной внешней обстановки.

Поле «слабость – угрозы» WT дает возможность руководству оценить целесообразность продолжения данного бизнеса при неблагоприятных внутренних и внешних условиях. При этом может быть принята стратегия выживания, диверсификации деятельности, перепрофилирования или ликвидации.

Следует иметь в виду, что упущенные возможности могут превратиться в угрозы (если ими воспользуются конкуренты), и наоборот, предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.

2. БКГ-матрица (матрица Бостонской консультативной группы). Для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса на продукцию. Он задает размеры матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли фирмы на рынке по сравнению

266

с основными конкурентами. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

БКГ-матрица делит подразделения на генерирующие наличность и использующие ее, что позволяет оценить потребности в финансировании.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинаций факторов (возможности рынка и собственная конкурентоспособность) подразделение может занимать на рынке одну из четырех исходных позиций: «дикие кошки», «звезды», «дойные коровы», «собаки» и предлагать соответствующие стратегии.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия «звезды» – это рост или, при недостатке средств, – ограниченный рост.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» находится на этапе зрелости жизненного цикла, занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это подразделение приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» – ограниченный рост.

«Дикая кошка» или «вопросительный знак» находится на этапе выведения на рынок, имеет малую долю рынка в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» предполагает альтернативы – рост или уход с рынка, то есть сокращение.

К «собакам» относят подразделения на этапе упадка, с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим подразделениям не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия «собаки» – сокращение или ликвидация.

БКГ-матрица помогает оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу подразделений многопрофильной корпорации.

267

3. Матрица Мак-Кинси (усовершенствованная матрица БКГ). Матрица позволяет позиционировать фирму на рынке относи-

тельно его привлекательности и конкурентных преимуществ. Привлекательность представляет собой интегральную оценку ем-

кости рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов и общей ситуации, особенностей его правового регулирования, положения с трудовыми ресурсами и других общих социально-экономических и политических характеристик.

Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как производственный, финансовый, научнотехнический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Разработка стратегий на основе построения кривых

Помимо матриц при стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода функциональные зависимости, графически отображаемые в виде кривых.

Основные типы кривых:

1. Кривая опыта (обучения).

Представляет собой, полученную путем наблюдений (прогнозов) зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции.

Замечено, что при каждом удвоении масштабов производства издержки сокращаются примерно на 20–30 %, что происходит в результате:

–экономии на постоянных затратах (одна и та же величина которых раскладывается на все больший объем продукции);

–выявления скрытых резервов;

–накопления производственного и коммерческого опыта;

–улучшения организации труда, взаимодействия участников;

–повышения квалификации персонала;

–совершенствования базовых технологий (эффект обучения)

ит. п.

Кривая опыта позволяет проследить динамику издержек, определяемую этими факторами, и показывает, что главным условием их снижения является расширение сбыта.

268

2. Кривая жизненного цикла.

Характеризует зависимость между объемами сбыта товара или услуги (в натуральных или стоимостных показателях) и этапами их жизненного цикла (создание, массовое производство и потребление, прекращение производства, прекращение потребления) либо поведения на рынке (выход на рынок, рост продаж, насыщение спроса и замедление роста продаж, стабилизация, спад продаж).

В последнем случае используются, например следующие стратегии:

–при выходе товара на рынок – интенсивная реклама, развитие системы распределения и продвижения продукции, стимулирование сбыта;

–росте продаж и доли контролируемого рынка – интенсивная реклама и стимулирование сбыта;

–насыщении спроса на конкретный продукт – его стимулирование, корректировка цен в соответствии с условиями конкуренции;

–стабилизации продаж (стагнации рынка) – совершенствование распределительной сети, снижение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен;

–спаде продаж – снижение цен, сокращение интенсивности мероприятий, стимулирующих сбыт продукции и его прекращение.

Теория жизненного цикла позволяет своевременно определить «переломные точки» и разработать меры по воздействию на отдельные его стадии, сформировать оптимальную структуру производства товаров и привести возможности фирмы в соответствие с потребностями рынка.

3. Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy).

Метод PIMS основывается на учете влияния факторов производства и рынка на конкретные результаты работы фирмы.

Метод PIMS выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания – относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Метод PIMS позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.

В условиях российской экономики использование метода PIMS носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского

269

и японского бизнеса имеет для нашей экономики пока еще ограниченное применение.

Отраслевой, конкурентный и ситуационный анализы

Отраслевой и конкурентный анализ, а также ситуационный анализ являются составляющими стратегического анализа компании, на выходе которого формируется оценка альтернатив для выбора стратегии.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна обеспечить получение ответов на следующие вопросы:

1.Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

2.Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?

3.Какие конкурентные силы действуют в отрасли, насколько они сильны?

4.Какие компании занимают сильные (слабые) конкурентные позиции?

5.Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

6.Какие ключевые факторы определяют конкурентный успех или поражение?

7.Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Цель ситуационного анализа – выявить черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее активно влияют на ее стратегическое видение и возможности. Внимание при этом концентрируется на получении ответов на следующие вопросы:

1.Хорошо ли работает используемая ныне стратегия?

2.Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

3.Может ли компания конкурировать по стоимости?

4.Насколько сильны конкурентные позиции компании?

5.Какие стратегические действия создают лицо компании?

Отраслевой анализ включает в себя стадии определения доминирующих экономических характеристик в отрасли и идентификации движущих сил, вызывающих изменения в отрасли.

270