Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:История и философия науки. Книга 2. История и философия наук об управлении. Учебное пособие
.pdf
Корпоративное управление и его развитие в конце ХХ — начале ХХI вв. 221
Inc. Publishers, 1998) Рэма Чарана сильно расходится во мнениях
с Кеннеди. Чаран начинает с утверждения, что горстка правле
ний давно доказала, что они является сильными личностями.
Из этой ролевой модели можно понять и остальное. В контра
сте с теми, кто видят правления либо как 97-паундовых слабаков
или как мускулистых мужчин, Чаран видит членов правления
в основном критическими нетронутыми стратегическими ресур
сами, потенциальными звездами, которые должны действовать.
Из его позиции следует, что правления нуждаются в главах ком
паний, а также в талантливых, мудрых стратегах, которые смо
-
гут помочь старшим менеджерам компании добиться успеха.
Он считает, что все начинается с генерального директора,
того, кому нужна помощь правления и кто готов вести с ними
продуктивные диалоги. Таким образом, Чаран говорит о простом
пути: свести комиссии к минимуму, реже проводить, но прово
дить более продолжительные собрания правления. Также необходимо избавиться от исполнительных комитетов совместно с лидирующими директорами и неисполнительными председателями.
В «Корпоративных правлениях» утверждается, что директора
это пешки и короли. Роль короля возникает из того факта, что
члены правления — в основном главы компаний или генеральные директора, ушедшие в отставку, которым очень нравятся
проблемы лидерства глав компаний в беспорядочном и сложном
мире. Членам правления, которые были генеральными директорами, известно об опасности микроменеджмента правления,
который может быть настолько вредным, насколько и нейтраль
ным интересам компании подходом. Они в своем большинстве
предпочитают игру в случайного тренера, чем наблюдательного
судью. Сама эта склонность проникаться чувствами других лю
дей может превратить их в пешки.
Как показывают контрастные взгляды Чарана и Кеннеди, прав
лениям приходится иметь дело с конфликтами между двумя ос
-
новными ролями, которые они должны играть: стратегический
партнер топ-менеджмента в вопросах формулирования страте
гии и независимый надзиратель над менеджментом. Лучший спо
соб для правления добиться успеха в различных, иногда противо
-
-
речивых, миссиях — разработать структуру и практику, которые
сделают правление сильным и независимым. С правильно по
ставленной структурой для обеспечения осторожного продолжа
-
ющегося наблюдения индивидуальные директора и правление
в целом могут вплотную работать с топ-менеджментом по во
-
222 Глава 8
просам улучшения стратегии и организационной эффективно
сти. Наши исследования предлагают восемь основных элементов,
которые помогут сделать правление более эффективным в своей
роли наблюдателя:
1. Независимые директора (без формальных деловых или се
мейных связей с фирмой, до того как они стали членами
правления) составляют четкое большинство (по крайней
мере две трети) всех членов правления.
2. Знания и способности каждого директора должны посто
янно оцениваться в соответствии с изменениями на рынке
и требованиями технологии.
3. Независимые директора должны председательствовать и конт
ролировать ключевые комитеты (компенсация, аудит и по
номинациям/корпоративному управлению). Компенсацион
ный совет состоит только из внешних директоров.
4. Роли председателя и генерального директора разделены:
есть лид-директор и регулярные исполнительные директора. Советы проводятся без участия внутренних директоров
компании. Это помогает независимым директорам быть
крепким и установить четкое лидерство в правлении. (Лиддиректор — это, по сути, тот же независимый директор, но
с дополнительными обязанностями, которые разнятся в зависимости от требований компании. Обычно лид-директор
общается от имени совета директоров с акционерами, помогает выбирать руководителей комитетов и составляет повестку дня собрания совета директоров. Но самое главное —
он ведет регулярные заседания совета директоров в отсутст
вие менеджеров компании.)
5. Работники, клиенты, поставщики и инвесторы имеют не
посредственные каналы связи с правлением, независимые
от менеджмента компании.
6. Работники правления и/или ресурсы позволяют проводить
свой собственный анализ проблем (например, проводя бен
чмаркинг компенсации менеджмента); индивидуальные ди
ректора, которые выполняют значительные дополнительные
обязанности, должны быть выделены и награждены прав
лением, а не менеджментом компании.
7. Генеральные директора имеют конкретные цели в характе
ристиках работы компании, соотносительные с ключевыми
конкурентами; формальная ежегодная оценка главы компа
нии должна включать ясную письменную и устную обрат
ную связь.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Корпоративное управление и его развитие в конце ХХ — начале ХХI вв. 223
8. Планирование преемственности включает в себя несколько
уровней менеджмента.
Практика наращивания силы корпоративного правления, из
ложенная в книге «Корпоративные правления», менее радикаль
на, чем предложенная Кеннеди, но она увеличивает вероятность
того, что у правления появятся знания, информация, сила и вре
мя для проведения эффективного наблюдения, которое служит
различным интересам акционеров. Но мы не отвечаем на во
прос: перед кем должно отвечать правление?
Корпоративные правления находятся в сравнительно необыч
ном положении, оценивая свою собственную работу и устанавли
вая награды самим себе. Сильная зависимость от топ-менедже
ров фирмы в отчетности правлений — решение вопроса де-факто
во многих компаниях — вызывает множество проблем, по мне
нию Кеннеди, т.к. подвергает риску независимость правления,
которую необходимо установить.
Исследования показывают, что правления должны проделать
несколько шагов, для того что бы обеспечить их ответственность перед многочисленными акционерами:
Связать значительный процент наград членов правления с
долговременными характеристиками работы компании при
посредстве использованием права на акции и опционов.
Проводить регулярные оценки правления и его индивиду-
альных членов, включая вклад самих директоров, ключевых
групп стейкхолдеров и менеджеров фирмы.
Использовать результаты оценки и бенчмаркинга других
компаний для пересмотра процедур корпоративного управ
ления на регулярной основе.
Требовать от директоров подавать в отставку, когда они
меняют место основной работы или когда они дополни
тельно становятся членами других правлений. Это может
помочь всему правлению оставаться соответствующим и не
зависимым.
Иметь членов правления, которые могут представлять стейк
холдеров, иных, чем акционеров (например, работники, кли
енты и общественность).
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Когда эти компоненты для независимого и подотчетного прав
ления будут на своем месте, как говорит Чаран, директора смогут
сконцентрировать свои усилия на определении потенциальных
угроз и возможностей для организации, а также на оформле
-
-
224 Глава 8
нии стратегии фирмы, чтобы подстроиться к изменяющейся сре
де. Они также могут построить эффективные внешние отноше
ния, которые увеличат возможности компании. На самом деле
при правильно подобранных нормах правление, более вовлечен
ное в стратегический процесс и в формирование стратегических
альянсов, может потенциально предоставить более эффективный
надзор над организацией, чем то правление, которое не вовле
чено в данный процесс.
Без этой вовлеченности и дополнительных знаний и инфор
мации, которую они предоставляют директорам, правления огра
ничены реакцией на решения топ-менеджеров сразу после их
принятия. В нынешних условиях постоянно меняющейся эконо
мики такие отлагательства, даже при самом независимом и хо
рошем ведение дел, могут иметь тяжелые последствия.
-
-
-
-
-
-
-
-
Глава 9
ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
1. Исследование инструментов управления компанией Bain @
Company
2. Наиболее популярные и эффективные инструменты управ
ления
1. Исследование инструментов управления
компанией Bain@Company
В течение последних лет руководители компаний стали свидетелями лавинообразного появления разнообразных инструментов
управления, таких, например, как интеграция цепочки поставок,
управление знаниями и сбалансированная система показателей.
Необходимость этого процесса определяется потребностями растущей конкуренции на глобальном рынке, в то время как дешевые и быстродействующие системы передачи данных и информации делают его возможным. Сегодня растущий объем идей
способен ошеломить управленческую команду.
В результате руководители должны во все более значительной
мере оттачивать свое мастерство в выборе инструментов управ
ления. Термин «инструмент управления» относится к широкому
спектру методов управления — от простого программного обес
печения планирования до сложных организационных моделей и
пересмотренных философий бизнеса. Многие из этих инструмен
тов часто дают противоречивые советы. Но всем им присуще не
что общее — они обещают сделать тех, кто ими воспользуется,
более успешными. Руководители должны использовать инстру
менты, существенные для повышения эффективности компании,
и творчески применять их для стимулирования лучших решений
в бизнесе. Улучшенные решения в свою очередь ведут к усовер
шенствованным процессам, продуктам и услугам, которые лучше
используют имеющиеся ресурсы и удовлетворяют потребности
клиентов. Это создает конкурентное преимущество, являющееся
ключом к высокой эффективности и прибыли.
-
-
-
-
-
-
-
226 Глава 9
Каждый инструмент обладает рядом преимуществ и недостат
ков. Успешное использование инструментов требует понимания
как их прямого воздействия, так и побочных эффектов, также как
и творческого интегрированного использования надлежащих ин
струментов, должным образом и в должное время. Секрет со
стоит не в нахождении какого-либо магического инструмента,
способного решить любую проблему, а в открытии того, какие
инструменты использовать, как и когда.
В 1993 году компания Bain@Company начала рассчитанный на
много лет проект сбора фактов об использовании и характери
стиках инструментов управления. Цель исследования — снабдить
менеджеров:
пониманием того, как применение этих инструментов и со
ответствующие результаты этого соотносятся с инструмен
тами и результатами других организаций по сферам деятельности и по всему миру;
информацией, которая им необходима для идентификации,
выбора, применения и интеграции надлежащих инструментов, для того чтобы улучшить функционирование своих собственных компаний.
Каждые два года проводились интервью со старшими менеджерами и делался обзор литературных источников с целью идентификации 25 наиболее популярных и применимых инструментов
управления.
К настоящему времени исследование привело к нескольким
важным выводам:
Больше всего старшие менеджеры озабочены улучшением
финансовых показателей.
Финансовые показатели определяются способностью ком
пании:
1) раскрыть неудовлетворенные возможности клиентов;
2) создать отчетливые конкурентные способности;
3) использовать конкурентные слабости;
4) стимулировать творческое взаимодействие как внутри, так
и между организациями.
Руководители полагают, что инструменты управления могут
улучшить их показатели по этим четырем направлениям.
Существует корреляция между финансовыми показателя
ми и тем, как организации используют инструменты уп
равления.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Инструменты управления 227
В целом удовлетворенность инструментами умеренно по
зитивная, но степень использования, естественность реали
зации, эффективность, сила и слабость меняются в доста
точно широких пределах.
Менеджеры осознали, что нет такого инструмента, кото
рый бы был магическим средством во всех случаях.
Те или иные инструменты включаются в ежегодный обзор
на основании их востребованности высшим менеджментом и
того, насколько результаты их применения поддаются измере
нию. Релевантность выбора оценивается несколькими методами:
доступной информацией по использованию и тенденциям ис
пользования инструмента; количеством упоминаний инструмен
та в литературе; мнением высших руководителей компаний и
профессоров из ведущих бизнес-школ и мнением самих авторов
исследования.
2. Наиболее популярные и эффективные
инструменты управления
В обзоре 2003 г. собрана информация по использованию инструментов и удовлетворенностью ими в 2002 г. по 708 компаниям на пяти континентах: Северная Америка, Южная Америка,
Европа, Азия и Африка. Больше всего инструментов используется в Азии.
Кроме того, было проведено сравнение с результатами, полу
ченными для 2000 г. Выяснилось, что тремя наиболее эффектив
ными и популярными инструментами в США за последние семь
лет являются классические:
(1) Стратегическое планирование, в ходе которого разрабатывает
ся всеобъемлющая программа ориентации бизнеса на долго
срочный успех. Оно используется 89% фирм в США.
(2) Миссия и Видение, популярный инструмент, используемый
85% респондентов, описывающий, чем компания станет и как
этого добьется.
(3) Бенчмаркинг, улучшающий операционную деятельность через
нахождение и применение в производстве и продажах лучших
бизнес-практик. Используется 76%.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Выяснилось, что в неприбыльные периоды инструменты, тре
бующие значительных денежных затрат, использовались в ми
нимальной степени. Это относится прежде всего к выкупу ком
-
-
-
228 Глава 9
панией собственных акций (Stock Buybacks), венчурному финансированию (Corporate Venturing) и командам слияния (Merger
integration teams).
Готовя обзор за 2005 г., эксперты Bain выявили несколько но
вых тенденций по отношению к обзору за 2003 г. (32):
1. Использование инструментов управления значительно воз
росло за несколько последних лет.
2. Рост произошел в основном за счет методов, хорошо заре
комендовавших себя на практике, а не новых и еще не про
веренных.
3. В период рецессии компании стремились скорее к росту,
чем к экономии (две трети опрошенных компаний фокуси
ровались скорее на росте, чем на снижении затрат). Это
проявилось в их выборе инструментов управления.
Стремление специалистов Bain&Company определить изменения в инструментах, используемых менеджментом, привело их
к необходимости добавить в обзор семь новых инструментов:
управление лояльностью, массовая кастомизация, оффшоринг
(оффшорная разработка программного обеспечения, инновация
открытого рынка, модели ценовой оптимизации, RFID — радиочастотная идентификация (radio frequency identification) и Шесть
сигм. Хотя ни один из этих инструментов не является совершенно новым, кажется, что использование каждого из них возрастает в среде современного бизнеса. Например, уже в обзоре
2003 г. был отмечен повышенный интерес к концепции иннова
ции открытого рынка, подходу, использующему такие инструмен
ты, как лицензирование, совместные предприятия или стратеги
ческие альянсы, чтобы использовать плоды свободной торговли
идеями. Инновация открытого рынка может снизить издержки
и последствия синдрома «изобретено не здесь», открыв «гра
ницы» компании для идей от поставщиков, клиентов или даже
конкурентов. Более двух третей опрошенных согласились с тем,
что внешнее партнерство может стимулировать появление ин
новаций.
В то время как использование инструментов увеличилось
в 2002 г., уровень удовлетворенности инструментами остался
относительно неизменным. Больше всего компании были удов
летворены инструментами, способствующими сфокусированно
сти, как внутренней, так и внешней — Корпоративными этиче
скими кодами, Стратегическим планированием и Ключевыми
компетенциями.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Инструменты управления 229
Вместе с тем обзор показал и существенные изменения в ис
пользованных подходах и инструментах, отражающих региональ
ные различия в методах, которыми менеджеры пытаются спра
виться с экономической неопределенностью.
Òàáë. Среднее число инструментов, использованных компаниями в 2002 г.
20
15,8
15
10
5
0
Сев. Америка; Европа; Юж. Америка; Àçèÿ
Топ 10 по всем регионам Европа
1. Стратегическое планирование 1 1 1 2
2. Бенчмаркинг 4 3 3 1
3. Миссия и видение 5 2 4 4
4. Сегментация клиентов 3 12 2 6
5. Корпоративный этический код 13 4 9 8
6. Управление отношениями с клиентами 2 10 5 11
7. Исследование клиентов 6 7 11 3
8. Аутсорсинг 8 5 7 5
9. Стратегии роста 9 8 8 9
10. Оплата по результатам 10 6 6 7
16,2
17,5
Северная
Америка
14,3
Àçèÿ
Южная
Америка
-
-
-
Использование инструментов управления в 2002 г. в зависимости от региона
(по данным обзора «Инструменты управления 2003»)
Исследование Bain показывает, что успешным компаниям, т.е.
компаниям с хорошими финансовыми результатами и показате
-
230 Глава 9
лями выше среднерыночных, гораздо лучше удается создавать
конкурентное преимущество, организовывать производственный
процесс, создавать ценность для клиентов и проводить органи
зационную интеграцию. Для достижения этих целей и могут
помочь инструменты управления.
Решимость обратить экономический спад себе на пользу про
явилась в выборе инструментов в 2002 г. Руководители с подав
ляющим преимуществом отдавали предпочтение инструментам,
помогающим отточить стратегии и подготовить менеджеров к не
легкой дороге вперед и вверх. Доказавшие свою полезность дис
циплины, такие как Стратегическое планирование и Ключевая
компетенция (постоянно присутствуют в верхней части списка
с 1993 г.), снова помогли компаниям удержать курс.
В 2002 г. по рейтингам удовлетворенности к ним присоеди
нились инструменты, помогающие определить рынки и улучшить
отношения с клиентами, поскольку компании старались получить максимально возможную прибыль от уже существующих
клиентов.
Достаточно холодно отзывались респонденты о поглощениях.
Почти 40% заявили, что поглощения не повысили цену акций их
компании, почти такое же количество заявило, что планируют
избегать поглощений в будущем.
Одну из самых низких оценок и по уровню удовлетворенности, и по использованию получили Планирование на случай непредвиденных обстоятельств и Разукрупнение. На первый взгляд
это достаточно удивительный результат для инструментов, разработанных как раз для того, чтобы помогать компаниям пре
одолевать трудности. Авторы обзора отмечают, что Планирова
ние на случай непредвиденных обстоятельств могло получить
такие низкие оценки, потому что многие менеджеры начали со
ставлятьподобныепланыужевсерединеспада,аневпериоды
роста, таким образом ограничивая его эффективность. Что же
касается Разукрупнения, то, хотя 59% респондентов и заявили,
что были вынуждены пойти на сокращения в 2002 г., многие
из них, похоже, начинают понимать секрет этой широко рас
пространенной практики: сокращение персонала часто оказывает
негативное влияние на цену акций, а массовые увольнения в дол
госрочной перспективе часто обходятся дороже, чем экономия
от них в краткосрочной.
На фоне остающихся на прежнем уровне затрат и практиче
ской невозможности снижения цен высшие руководители поня
ли,чтоудовлетворенныеклиенты—навесзолота.Померетого
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]