Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:История и философия науки. Книга 2. История и философия наук об управлении. Учебное пособие
.pdf
Школы стратегического менеджмента и обсуждение проблем стратегии 141
как помощников в суждении и интуиции в рамках основной
творческой деятельности. С точки зрения Клаузевица, принци
-
пы не могут быть первоосновой действий.
Современник и соперник фон Клаузевица Энтони-Хенри де
Джомини, напротив, во главу науки о стратегии ставил именно
законы активного действия. Де Джомини считают основателем
современной концепции стратегии (стратегия здесь противопос
тавляется политике и тактике), он был самым читаемым толко
вателем гения Наполеона. У него была вера в то, что за нераз
-
-
берихой и хаосом войны все же стояло несколько неизменных
научных законов. Использование предписывающих правил очень
приглянулось преподавателям военного искусства, и де Джомини
написал книгу для широкого круга читателей, желавших понять
секрет наполеоновского успеха. Военные связи Франции с фор
мирующимися США стали очень тесными во время Войны за не
-
зависимость, так что целые поколения инженеров Уэст Пойнта
обучались по системе «правил». Влияние учения де Джомини
оставалось значительным в военных академиях за пределами Германиидотехпор,покарепутацияученогонебылауничтожена волнами кровопролития Первой мировой войны. Он всегда
настаивал на том, что его правила не зависят от технологии. Однако во время гражданской войны в Америке, когда защищающаяся сторона использовала ружья, а не мушкеты, наполеоновский
принцип массовой атаки оказался просто экономически невыгодным для атакующей стороны. А в первой мировой войне с ее
пулеметами он и вовсе оказался самоубийственным.
Непреходящей чертой всех сочинений о стратегии бизнеса яв
ляется упор на использование правил упрощающего, сокраща
ющего и предписывающего характера. Произведения фон Клаузе
-
-
вица и де Джомини очерчивают в общих чертах континуум между
описательным и предписывающим подходами к стратегии. Ка
надский ученый Генри Минцберг в своей книге «Школы стра
-
тегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий
менеджмента»(Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds
of Strategic Management, by Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and
Joseph Lampel (Simon & Schuster Inc. Free Press, 1998)» использует
различие этих двух подходов.
Минцберг и его коллеги подразделяют многотомные сочине
ния по менеджменту на 10 школ. Первые 3 школы, в порядке их
появления, включают в себя школу проектирования, связанную
главным образом с именем профессора Кена Эндрюса (Ken And
rews) и гарвардской школой бизнеса, школу планирования и шко
-
-
142 Глава 5
лу позиционирования (гарвардский ученый Майкл Портер явля
ется ее самым известным представителем). Концепции этих школ
являются аналитическими и предписывающими. Например, кни
га Игоря Ансофа «Корпоративная стратегия: аналитический под
ход к бизнес-политике процветания и расширения» (Corporate
Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Ex
pansion, by H. Igor Ansoff McGraw-Hill Publishing Company, 1965),
тексткоторойотражаетклассикупланированияиизобилуетмно
жеством сложных диаграмм. Для людей со складом ума, склонным
к планированию, стратегия — это контролируемый, сознатель
ный, прямой процесс, руководит которым главный администра
тор (и группа разработчиков плана), сама эта стратегия работа
ет по традиционной, стандартной схеме сверху вниз, и из нее же
вытекают все остальные процессы администрирования.
Однако этот классический плановый подход к стратегии был
сокрушен, когда в 1970-х корпорации, такие как Дженерал Электрик, заменили большинство кадрового состава своих отделов планирования. С тех пор рациональные, предписывающие положение
трех первых школ стратегии постоянно обрастали концепцией
описательного подхода или же вовсе им вытеснялись. Минцберг
подразделяет эти подходы на 7 школ. Это предпринимательские,
познавательные, изучающие, силовые, культурологические, экологические и конфигурационные школы. Целью этих школ является не инструктаж, как у Джомини, а стимуляция творчества
по Клаузевицу.
Прекрасным примером применения стимулирующих творче
ство принципов является книга Джима Коллинза «От хороше
го к великому: почему некоторые компании совершают скачок,
а другие нет» (Good to Great: Why Some Companies Make the
Leap... and Others Don‘t, by Jim Collins (HarperCollins Publishers,
Harper Business, 2001). Эта книга является развитием идей его
чрезвычайно успешной работы «Построенные навечно: Принося
щие успех традиции иллюзорных компаний» (Built to Last: Suc
cessful Habits of Visionary Companies, by James C. Collins and Jerry
I. Porras (HarperCollins Publishers, HarperBusiness, 1994), написан
ной в соавторстве с Джерри Поррасом. Для написания книги
«От искусства к успеху» Коллинз и его исследовательская ко
манда изучили отчеты о финансовых прибылях 1435 фирм, кото
рые входили в Fortune 500 в период с 1965 по 1995. Ученые ото
брали фирмы, финансовая прибыль которых была средней (или
низкой) в течение 15 лет, но которым затем удалось превзойти
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Школы стратегического менеджмента и обсуждение проблем стратегии 143
свои возможности и повысить прибыль в три раза и более за
те же 15 лет. Ученые нашли всего лишь 11 таких компаний, ко
торым они присвоили категорию «от хорошего к великому». Эта
элитная группа состояла из Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie
Mae, Gillette, Kimberley-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney
Bowes, Walgreens и Wells Fargo. Затем команда Коллинза опреде
лила 2 группы компаний для сравнения: первая, основная груп
-
па фирм (занимающихся производством и реализацией одних и
тех товаров), которые не смогли улучшить свои экономические
показатели. И другая группа компаний — эти компании получа
ли наивысшую финансовую прибыль в течение некоторого вре
-
мени, но потом были не в состоянии поддерживать улучшение
своего экономического положения.
Ученые обнаружили, что лидеры компаний, следующих такти
ке «от хорошего к великому», сочетали в себе и качества скром
-
ности, и сдержанности с ярым профессиональным стремлением
к успеху, в то время как лидеры компаний из групп сравнения были склонны к прославлению своей собственной личности и стремлению к достижению воображаемого успеха. Лидеры
фирм типа «от хорошего к великому» сначала сформировали рабочие команды дисциплинированных работников, а потом посредством благоразумных идей и действий решили, что должно
быть сделано (и что следует прекратить) и как это осуществить
(или прекратить). «Кто» стало важнее, чем «что» и «как». Эти
компании не затрачивали много времени на выработку стратегии по сравнению с другими фирмами (у всех фирм были четко
определенные стратегии), к тому же они не уделяли особого вни
мания перестановкам в аппарате управления, мотивации рабо
тников и выравниванию их штата. С нужными, подходящими лю
-
-
дьми эти проблемы просто сами собой растаяли.
Центральным выводом данного исследования является то, что
компании типа «от хорошего к великому» выработали свою
идеологию исходя из «концепции ежика», как называет ее сам
Коллинз. Это концепция была заимствована из сочинений древ
негреческого поэта Архилока (Archilochus), писавшего о еже как
о животном, знающем «одну существенную вещь» (в противовес
лисе, знающей «много всяких мелочей»). Концепция ежа — это
глубокое понимание того, что вытекает из совокупности следу
ющих циклов:
1.Чтовыможете(ичтонеможете)делатьвэтоммирелуч
-
ше всего
144 Глава 5
2. Что приводит в действие ваш экономический двигатель
3. Чего вы очень сильно хотите добиться.
Коллинз полагает, что понимание всего не может быть одно
моментным, осознание достигается постепенно, в результате по
вторяющихся процессов, которыми должны прекрасно руково
дить советы директоров, участие в которых принимают «верные»
люди, вступающие в диалог и дискуссию и ведомые 3 выше обо
значенными факторами.
2. Сбалансированная система показателей
как попытка помочь компаниям избежать
краткосрочной тирании финансовых показателей
Повторяющиеся процессы, дисциплина, концентрация внима
ния являются основными вопросами в книге профессора гарвардской школы бизнеса Роберта Каплана и консультанта Дэвида Нортона «Организация, ориентированная на стратегию. Как
в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие
сбалансированную систему показателей» (The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, by Robert S. Kaplan and David P. Norton (Harvard
Business School Press. 2001). Сбалансированная система показателей начала свою жизнь как попытка авторов помочь компаниям
избежать краткосрочной тирании финансовых показателей. Сегодня же этот труд стал о тдельной стратегической управленче
ской системой. «Мы не заявляем, что создали науку страте
гии», — подчеркивают авторы. «Формулирование стратегии — это
искусство и всегда им останется. Описание же стратегии не долж
но относится к искусству». Наверное, авторы слишком скромны,
однако это очевидно, что если видение и стратегия взаимосвя
заны таким образом, что работники фирмы могут использовать
эту комбинацию, то такое сочетание создает благоприятную об
становку, которая нередко приводит к появлению новых и неожи
данных стратегий. И, как мы увидим, в дальнейшем этот процесс
имеет закономерность.
Каплан и Нортон описывают в деталях то, как обществен
ным и частным организациям удалось с помощью их книги пе
ревести эту концепцию на язык стратегии действий, выстроить
с ее помощью режим компании, сделать стратегию непосредст
венной задачей каждого работника, превратить ее в непрерыв
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Школы стратегического менеджмента и обсуждение проблем стратегии 145
ный процесс и стимулировать изменения через исполнительное
руководство.
Критерии успеха, приводимые автором, не так точны, как в
работе «От хорошего к великому», но список анализируемых ком
паний очень впечатляет. Приводимые же факты и случаи из прак
тики неоспоримы. Свежей мыслью является то, что авторы по
-
-
святили отдельную главу практическому применению техники
«сбалансированного темпа», подкрепляя ее конкретными случая
ми, показывающими, какие ошибки могут быть допущены на
практике. Явной опасностью является то, что такая стратегия
сбалансированной системы показателей может превратиться в
бюрократический процесс заполнения бланков и анкет. Подоб
ная судьба постигла нимало компаний, практикующих програм
-
мы управления по целям.
Суть стратегии планирования и меры сходны с военным де
лом. Военачальники, так же как и хорошие менеджеры, понимают, что расчет, планирование и дисциплина — это не средство
контроля над другими, это процесс, который стимулирует самоуправление, концентрацию внимания каждого работника на общей цели, а именно на реализации и (там где это необходимо)
модификации общей стратегии.
Эта тема была также центральной для Питера Друкера. 30 лет
назад вышла его книга «Менеджмент: задачи, ответственность,
практика» (Management: Tasks, Responsibilities, Practices, by Peter
F. Drucker.Harper & Row, 1974). По его словам, конечной целью
менеджмента является создание «самоуправляющегося рабочего
сообщества». Для достижения этой цели необходима продуктив
ная работа, обратная связь для самоконтроля и, наконец, не
-
-
прерывное обучение.
В книге Ричарда Фостера и Сары Каплан «Творческое разру
шение» (2001) мы находим новое объяснение тому, почему опре
деленные типы организационной среды дают возможность эконо
-
-
мического превосходства на рынке. Суть книги содержится в ее
подзаголовке: «почему компании, созданные навечно, теряют свою
эффективность и как их можно успешно трансформировать». Ав
торы исследовали для примера 1008 фирм в 15 отраслях эконо
-
мики с 1962 по 1998. С течением времени большинство из этих
«долгоиграющих» фирм снижали свои прибыли. Таким образом,
представление о том, что компания может многие годы сущест
воватьпоинерцииивтожевремяполучать огромную при
-
быль, — всего лишь миф. Именно новички дают превосходные
146 Глава 5
показатели и затем вступают в процесс старения, сопровождае
мый спадом эффективности, когда они попадают в «культурный
тупик». Тем самым рынки дают лучшую отдачу, чем корпорации.
Творческое разрушение необходимо в тех случаях, когда фирма
вынуждена подражать величине и темпам изменения рынка. Ав
торы приводят много примеров организаций, которые создают,
работают, и занимаются коммерческой деятельностью в рамках
тактики, которая стимулирует творческое разрушение. Как при
мер деятельности отдельной фирмы авторы исследуют жизнь
компании Джонсон энд Джонсон.
Фостер и Каплан показывают наличие процесса творческого
разрушения в американской экономике. Причем скорость этого
процесса увеличивается. Если в 1920-е фирма, входящая в список
500 самых успешных компаний, могла быть уверена, что продер
жится в нем 60 лет и более, то теперь эта цифра снизилась до
20лет.Возможно,к2025годуэтотсроксократитсядо10 лет.
Этот факт, должно быть, привлечет внимание ряда главных менеджеров и даже шокирует их! Однако рекомендации самих авторов по поводу того, как избежать краха, не так четко сформулированы и упорядочены, как, например советы, данные в книгах
«От хорошего к великому» и «Стратегически сфокусированная
организация». И поэтому возникает вопрос, могут ли практические советы этого сочинения помочь в чем-то, кроме того, чтобы
просто объяснить, как отодвинуть момент неизбежного снижения
экономической прибыли?
Подобно книгам по военной стратегии, лучшие книги по биз-
нес-стратегии снабжают корпоративных лидеров случаями, ана
логиями, практическими рекомендациями, которые позволяют
им достигнуть успеха. Четыре книги, изданные в 2001 и 2002,
предлагают стратегии, шаблоны, структуры, и инструменты, ко
торые могут помочь лидерам процветать.
Прежде всего, это книга «Джек: Самая суть» (Jack: Straight
from the Gut, by Jack Welch with John A. Byrne (Warner Business Bo
oks, 2001). Это больше, чем автобиография или история компании
General Electric. Перед нами ясное и запоминающееся соедине
ние философии и решений, которые сделали Уэлча одним из са
мых успешных глав корпораций за последние 20 лет. Как отме
-
-
чает Нобуюки Иден из компании «Сони», «Джек Уэлч, великий
маг бизнеса, наконец открывает свои секреты. Воспользуемся его
щедростью — и попытаемся его превзойти!»
Для Уэлча «бизнес-стратегия — это скорее результат того, что
бы быть в состоянии быстро ответить на реальные изменения,
Школы стратегического менеджмента и обсуждение проблем стратегии 147
нежели великие предсказания. Именно поэтому стратегия должна
быть динамичной». «Стратегия — это не развернутый план дейст
вий, а рассмотрение единственной идеи сквозь призму постоянно
изменяющихся условий».
Первой «главной идеей», которая была представлена Уэлчем и
которую подразделения Дженерал Электрик должны были при
менить, явилось требование, чтобы каждое подразделение стало
первым или вторым номером на своем рынке. Впоследствии Уэлч
поддержал ряд инициатив, которые были нацелены, как он пи
шет, «захватывать каждого». Они должны были быть «достаточ
-
но большими и достаточно общими», чтобы быть в состоянии
изменить «изначальную природу организации».
В работе «Джек: Самая суть» Уэлч дает ясно понять, что в пре
вращении Дженерал Электрик в одну из наиболее уважаемых и
дорогостоящих конгломератов современной эры он не полагался
на импровизации одаренных любителей. Центр совершенствования методов управления Кротонвилл обеспечил обучение на мировом уровне тысячам менеджеров.
Поскольку большая часть саги Уэлча хорошо известна руководителям, справедливо спросить, какую пользу стратеги могут
получить от этой книги? Лишь очень немногие компании могут
принять эволюционный подход стратегии Дженерал Электрик.
Биография Уэлча ясно дает понять, что методология требует чрезвычайно сильной г руппы управления, совершенствования методов управления мирового класса и последовательности идей, которые перегружают работу.
Однако почти любая компания может извлечь выгоду из че
тырех инициатив преобразования Уэлча, которые доказали свою
эффективность во многих видах коммерческой деятельности ком
пании, которая уже была успешной.
Глобализация. В течение 1980-х большинство видов коммер
-
ческой деятельности Дженерал Электрик было сосредоточено
в Америке. Неамериканские продажи увеличилисьс9мил
-
лиардов $ (19% дохода Дженерал Электрик) в 1987 г. до
53 миллиардов $ (больше чем 40% дохода Дженерал Элект
-
рик) в настоящее время. Хотя поглощения и альянсы были
двигателем роста Дженерал Электрик, Уэлч сосредоточил
бизнес на сделках в регионах, которые переживали переход
-
ный период, таких как Европа в начале и середине 90-х.
Развитие сервиса. Услуги также были важным элементом
роста Дженерал Электрик. Например, в медицинском секто
-
148 Глава 5
ре продажи услуг увеличились с 18% от бизнеса стоимостью
$600 миллионов в 1980 г. до 41% от $7 миллиардов в 2000 г.
В целом Уэлч планирует, что сфера услуг для Дженерал
Электрик разрастется до бизнеса, оценивающегося в $80
миллиардов к 2010 г., что в 10 раз больше, чем было в
1995 г. Инвестиции в технологии сферы услуг сделали воз
можным подписание множества долгосрочных обязательств,
завоевание большего доверия клиентов и расширение кру
га услуг.
Шесть Сигм. Шесть Сигм — программа управления ка
чеством, введенная Motorola и значительно улучшенная на
Дженерал Электрик в течение срока пребывания Уэлча, —
привела к увеличению марж Дженерал Электрик от 14,8%
в 1996 г. до 18,9% в 2000 г.
Электронный бизнес. Как Шесть Сигм, инициатива преоб-
разования в цифровую форму Дженерал Электрик сосредоточена первонача льно на сокращении стоимости. Сначала
преобразование в цифровую форму сократило на 5—10%
50-миллиардные ежегодные закупки товаров и услуг Дженерал Электрик.
3. Стратегические возможности,
созданные технологией сетевых услуг
-
-
-
В то время как Уэлч предоставляет инициативы, которые вы
можете использовать, в «Искусстве доходности» (The Art of Profi
tability, by Adrian Slywotzky (Warner Books, 2002) консультант
Адриан Слайвотски предлагает 23 шаблона прибыли, которые мо
гут составить костяк бизнес-стратегии.
Эти шаблоны представляют собой не единственно возмож
ные способы преуспеть, но они могут стать полезным списком,
с которого можно начать формулировать свою стратегию.
Хотелось бы выделить некоторые особенности построения
текста книги. Слайвотски применил новый подход к описанию
развития корпоративной стратегии. Текст построен в форме диа
лога стратега-гуру и менеджера среднего уровня на тему того,
как компании зарабатывают деньги. Подобная форма является
удивительно эффективной: люди воспринимают истории, и эко
номическая логика, передаваемая через диалог, является более
привлекательной, чем традиционный дидактический подход. Она
также дает Слайвотски возможность уклониться от одной из по
-
-
-
-
-
-
Школы стратегического менеджмента и обсуждение проблем стратегии 149
стоянных трудностей, с которыми сталкиваются консультанты, —
как описывать примеры менее успешных компаний без того,
чтобы не обозлить прошлых или будущих клиентов. Слайвотски
достигает этого использованием биллетрезированных историй
компаний.
«Искусство прибыльности» яв ляется слабым помощником для
менеджеров в том, чтобы помочь перейти от наброска нацелен
ной на прибыль модели к конкретизации реальной стратегии.
При этом сам вопрос отнюдь не игнорируется. И гуру, и менед
жер несколько раз обсуждают проблемы создания и претворе
ния в жизнь стратегий. И если в книге есть достаточно глубо
-
-
кие проникновения в сущность нацеленных на прибыль моделей,
реальной трудностью является мобилизация организации вокруг
реальных стратегий. Как заключает гуру, «это немного похоже
на тайну».
Тайна или нет, но развитие стратегии получает необычное и
успешное представление в этой книге. И хотя модели прибыли
впервые появились в 1999 в книге «Profit Patterns: 30 Ways to
Anticipate and Profit from Strategic Forces Reshaping Your Business»
A. Slywotzky, David J. Morrison, et al., эту книгу теперь заменила
The Art of Profitability.
И Уэлч, и Слайвотски утверждают, что преобразование в цифровую форму дает захватывающие возможности, но Джон Хагэль
III в «Из ящика: Стратегии для получения прибыли сегодня и
роста завтра на основе сетевых услуг» (Out of the Box: Strategies
for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow through Web Ser
vices, by John Hagel III (Harvard Business School Press, 2002) дает
лучшее и более действенное определение этих возможностей и
возникающих при этом проблем. Недавно проведенные акаде
мические исследования показали то, что каждый менеджер знает
из практики. Хотя информационная технология является суще
ственным фактором значительных изменений в стратегии, она за
-
медляет разработку, требует значительных инвестиций и часто
приводит к компромиссам при исполнении. Хагэль полагает, что
сетевые технологии и распределенные архитектуры услуг дадут
нам возможность вырваться из «ящика» негибких инфраструктур
и программного обеспечения.
Несмотря на техническую сложность, «Из ящика» — легко
читаемое произведение даже для тех, кто знаком лишь с осно
вами информационных технологий. Самое замечательное — это
способность Хагэля сосредоточиться на «стратегическом лесе»
150 Глава 5
и не потеряться в «деревьях технологии». Он видит четыре
основные стратегические возможности, созданные технологией
сетевых услуг.
Сокращение издержек. Веб-службы предлагают всем компа
ниям дешевый способ осуществить преобразования в циф
ровую форму, которую описывает Джек Уэлч. Принимая во
внимание, что Уэлч видит основные возможности внутри
компании, Хагэль полагает, что самые большие возможно
сти лежат в границах предприятия, где возможность связать
многочисленное оборудование и программное обеспечение
наиболее осуществима. Менеджеры будут приветствовать
возможности быстрого сокращения затрат.
Сети Процесса. Автор предполагает, что процессные сети
будут формироваться вокруг трех основных процессов: уп
равление цепью поставок, управление отношениями с кли
ентами и продуктовые инновации.
Продажа Сетевых услуг. Продажа таких услуг дает уникаль-
ные возможности.
Новые Направления Ро ста. Hagel выдвигает гипотезу, что
Веб-службы ускорят тенденцию к сосредоточению компаний
только на одном из трех типов процессов: взаимоотношения
с клиентами, управление инфраструктурой или новшество.
4. Рост как основание для нового значения стратегии.
Прирост как стратегия. Пять «дисциплин» роста
-
-
-
-
-
Если работы Уэлча, Слайвотски и Хагэля помогают создать
альтернативные стратегии, то книга М. Амрам «Диапазон стои
мости: Нанося на карту корпоративные возможности роста»
(Value Sweep: Mapping Corporate Growth Opportunities, by Martha
Amram (Harvard Business School Press, 2002) может помочь офор
мить и отобрать лучшую стратегию. «Диапазон стоимости» стре
мится обеспечивать «практический, строгий и прозрачный метод
оценки возможностей роста». Амрам предлагает обоснованные,
реалистичные оценочные методологии, которые демонстрируют
потребность преодолеть инерцию вчерашней стратегии.
Можно отметить четыре причины достаточно высокой оцен
ки этой книги:
даются инструменты, которые менеджер сможет использо
вать. Автор книги идет дальше многих, вооружая читателей
схемами, таблицами и т.а. И она обращается ко многим из са
-
-
-
-
-
-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]