Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:История и философия науки. Книга 2. История и философия наук об управлении. Учебное пособие
.pdf
Менеджмент конца ХХ — начала ХХI века 111
следующий период этой страсти может быть направлен против
корпоративного сектора.
Если Хантингтон прав, то предстоящая битва сделает все, что
было до этого, похожим на простые перестрелки. Несомнен
но, будет много шума и ярости, но, возможно, завершающие де
баты помогут нам разъяснить роль управленческой власти в ор
ганизациях и создадут условия для откровенных высказываний
о ней, подготавливая к случаям, когда использование власти
скрывается.
Власть необходима в организациях всегда, но когда ее прояв
ление становится действительно жестким, появляется искушение
для менеджеров, чтобы использовать жесткие методы для до
стижения по крайней мере части их цели — личной награды, —
прикрывая чрезмерные использования власти высокопарными ин
теллектуальными оправданиями. Мы теперь хорошо знакомы с
этим процессом после краха фирм, подобных Enron и WorldCom,
где сложные логические обоснования совместно с использованием жестких методов были направлены на запугивание критиков
и скрытие проступков.
Если авторы рассмотренных книг по управлению могут помочь нам снять эту завесу языка, которая маскирует власть, можно будет назвать это настоящим прогрессом.
-
-
-
-
-
-
4. Проблема управленческих элит.
Воля как целенаправленное действие
с большой затратой энергии
и высокой степенью концентрации
Сложность и масштаб большинства современных организа
ций требуют, чтобы они были модульными и иерархическими по
своей структуре. В этих условиях неизбежно появится элитная
группа людей, которые возьмут на себя ответственность за вы
полнениеработыворганизацииичерезкоторыхибудетосу
ществляться действие власти. «Кто действительно имеет значе
ние» — книга, которая первоначально возникла как серия статей
в журнале «Strategy + business».В ней консультант по менеджменту
Арт Клейнер пишет о тех, кто находится внутри организации,
о группе, подобие которой можно найти в каждом учреждении.
Элита, которую он называет Ключевой группой, не обязательно
состоит из одних менеджеров, хотя они обычно составляют боль
шинство. Интересы Ключевой группы зачастую далеки от прио
-
-
-
-
-
-
112 Глава 3
ритетов организации, или, как выразился Клейнер в заголовке,
«клиент стоит на восьмом месте».
Хотя Ключевая группа присутствует в каждой организации, ее
существование может быть призрачным и даже не обсуждаться
с менеджерами, отказывающимися признать, что что-либо фак
тически существует вне формальной структуры. Клейнер пред
полагает, что до 95 процентов членов организации имеют чисто
контрактныеотношениясорганизациейинеявляютсячлена
ми Ключевой группы. Однако Ключевая группа реальна: это —
воплощение организационной памяти, и ее желания и нужды
усиливаются так, что требуют от организации их удовлетворе
ния. Клейнер красноречиво описывает, что значит быть членом
такой Ключевой группы: это, как он пишет, как будто организа
ция влюбляется в индивидуума. Это не воображение чувств, но
глубокая, безрассудная страсть — внезапно организация осы
пает вас деньгами и льготами и дает вам возможность узнать
все самые сокровенные ее тайны. Обычно человека просто «сшибает с ног», он становится беспомощным перед столь мощными
соблазнами.
Ключевые группы нельзя назвать ни хорошими, ни плохими, считает Клейнер. Они — факт организационной жизни и являются существенными, поскольку организация должна придать
смысл сложности мира. Однако, подобно индивидуумам в них,
Ключевые группы имеют потенциал как для добра, так и для зла.
Лучшие Ключевые группы, утверждает автор, являются более открытыми и дающими возможности для включения при своем
увеличении, и членство в них основано скорее на деловых каче
ствах личности, чем на других характеристиках, таких как пол
и раса. Он приводит в пример Перерабатывающую компанию
Спрингфилда (SRC) и ее открытый, легко понятный стиль управ
ления как пример организации с расширенной Ключевой груп
пой, где каждый имеет возможность стремительного роста. Эта
прозрачность и доступность мер выполнения работы и причинно
следственных сетей, которые их производят, является причиной
восприятия власти менеджмента как легитимной.
Хэйке Брук, профессор лидерства университета St. Gallen в
Швейцарии, и ныне покойный Самантра Гошал из лондонской
школы бизнеса сосредоточились на концепции воли в работе:
«Склонность к действию: как эффективные менеджеры использу
ют свою силу воли, добиваются результатов и прекращают впус
тую тратить время» (A Bias for Action: How Effective Managers
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Менеджмент конца ХХ — начала ХХI века 113
Harness Their Willpower, Achieve Results, and Stop Wasting Time, by
Heike Bruch and Sumantra Ghoshal. Harvard Business School Press,
2004). Книга определяет волю как целенаправленное действие
с большой затратой энергии и высокой сосредоточенностью и
предполагает, что, по опыту авторов, только около 10 процентов
менеджеров проявляют эти качества.
Концепция воли, или силы воли, если давать ее техническое
название, перестала одобряться в социальных науках после Второй
мировой войны из-за тесной ассоциации языка воли с бесчело
вечными режимами нацистской Германии и имперской Японии.
Она была замещена более абстрактной концепцией мотивации.
Результатом стала утрата описательной способности, поскольку
идея воли несет скрытый смысл интуитивного, личного обяза
тельства, чего лишена мотивация. Раньше некоторые видные со
-
циологи призывали к восстановлению концепции силы воли для
респектабельности.
В первую очередь книга Брука и Гошала сосредотачивается
на обращении к индивидуальной силе воли, а затем переходит
к контексту, который помогает вызвать силу воли у других. «Бутстрап», качество самоусовершенствования первой части молчаливо подтверждает тот факт, что наглядные преимущества воли
являются скрытыми, как бы с загадкой «курица и яйцо»: откуда
происходит сила воли? В западном словаре управления под мотивацией обычно понимается нечто, доставленное с внешней стороны, — каждый мотивирует кого-то еще, через множество побуждений и стимулов. С другой стороны, сила воли, подобно
уверенности и смелости, является весьма сложным, идущим во
вне аутопоэзисным процессом: вы нуждаетесь в силе воли, чтобы
получить силу воли!
Несмотря на эту очевидную потребность в эволюционном про
цессе и помощь индивидуумам в их поиске воли, Брук и Гошал
предложили свой метод в форме свободных от контекста стра
тегий, которым необходимо следовать. Это не совсем возможно,
как, впрочем, и директива «определить и понять свои самые
глубокие желания», удивляя читателя, кем бы мог быть этот чело
век, который может находится снаружи и понять «меня».Очевид
-
но, третье лицо — тренер, врач или поддерживающая команда
коллег — было бы весьма полезным в процессе.
Для индивидуума показателем границы между простым по
буждением и истинной волей является то, что авторы называют
«Пересечение Рубикона», момент, когда приоритеты становятся
114 Глава 3
ясными и когда исчезают конфликты между мыслями и эмоция
ми. Деятельность начинает развиваться. И у индивидуумов и ор
ганизаций этот момент часто ускоряется внешним вызовом типа
общего кризиса или нового босса. Автор рассказывает несколько
историй об организациях, сталкивающихся со сложными проб
лемами, и как ответы менеджеров на эти испытания измени
ли уровень и качество энергии в организации. Возможно, глав
ным уроком для практикующего менеджера является то, что сила
воли по своей сути является более индивидуальной характери
стикой в своем развитии, чем компетентность, которой обуча
ются. Поэтому организации должны всегда концентрироваться
на выборе менеджмента, перед тем как они перейдут к развитию
менеджмента. Действительно, как пишет Джим Коллинс в рабо
те «От хорошего к великому» (Good to Great: Why Some Compa
nies Make the Leap... and Others Don’t, by Jim Collins. HarperCollins
Publishers, HarperBusiness, 2001), вопрос «Кто?» должен иметь приоритет над «Что?».
Важность личности для действия в организации подчеркнута
в принципе развития армии США — «Быть, Знать, Делать». В «Полевом учебнике по лидерству армии США: Проверенная сражением мудрость для лидеров любой организации» (The U.S. Army
Leadership Field Manual: Battle-Tested Wisdom for Leaders in Any
Organization. McGraw-Hill, 2004) значение этого заклинания исследуется на трех уровнях: индивидуальном, организационном и
стратегическом. Руководство снабжено цитатами и воодушевляющими анекдотами из наиболее драматических моментов аме
риканской истории. Концептуальные модели лидерства, исполь
зуемые в книге, эффективно передают эклектичный набор идей,
хотя склонность вооруженных сил к акронимам может иногда
смущать читателя. «Быть» состоит из персональных ценностей,
умственных, физических и эмоциональных признаков индивиду
ума; «Знать» составлено из межличностных, концептуальных,
технических и тактических навыков; «Делать» подразделяется на
влияние, действие и улучшение. Обоснованием всего этого слу
жит армейская концепция воли — воинский характер с полным
стремлением к победе и отказом принимать неудачу.
Для менеджеров, работающих в частном секторе, это руко
водство является своевременным напоминанием, что существует
возможность создания сплоченной, целеустремленной органи
зации без опоры на основу современного менеджмента — пла
на поощрений.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Менеджмент конца ХХ — начала ХХI века 115
Армия — это скорее институт, чем род деятельности, и люди
вступают в нее по любой причине помимо финансового возна
граждения. Армия также проводит четкое разграничение между
тренировочной деятельностью и военной деятельностью, хотя
командиры максимально приближают тренировки к условиям
сражения, тем самым они вырабатывают устойчивые навыки —
адекватные действия, которые будут надежными в момент стрес
са. Структурированные возможности для реакции на действие
рассматриваются как критические для процесса обучения. Та
ким образом, разборки боевых действий, предназначенные для
командного изучения после завершенной миссии, значительно
отличаются от разборок в момент действий, которые использу
ются для контроля самого процесса в момент выполнения мис
сии. В частном секторе это различие часто стерто.
-
-
-
-
-
Глава 4
ПРОБЛЕМА ЛИДЕРСТВА
И ЕЕ РЕШЕНИЕ В РАБОТАХ
КЛАССИКОВ МЕНЕДЖМЕНТА
И СОВРЕМЕННЫХ АВТОРОВ
1. Развитие идей о лидерстве
2. Деление на менеджмент и лидерство и соответствующие им
логики
3. Академические исследования проблемы лидерства
4. Ошибки лидеров, причины их провалов и как их избежать
1. Развитие идей о лидерстве
За последнее время появилось огромное количество книг,
в названиях которых есть слово «лидер» или «лидерство». Несмотря на то что такое изобилие объясняется большим интересом к самому предмету, что же полезного мы все-таки можем
узнать о лидерстве из этих книг? И действительно, в названиях
сотен книг о лидерстве больше смешного, чем поучительного.
Во всех этих книгах больше «воды», чем стоящей информации.
Специалистами компании Booz Allen & Hamilton было прорецензировано множество книг о лидерстве как классических, так
и современных. Было интересно понять, как можно объяснить
тот факт, что некоторые фирмы преуспевают, а некоторые прого
рают, почему некоторые руководители лавируют между своими
конкурентами, а другие нет, и почему в некоторых компаниях
смена руководства происходит гладко и незаметно, в то время как
в других фирмах процедура преемственности руководства про
исходит в лучшем случае проблематично. Изучение работ по ли
дерству проводилось с целью выяснить, как «соотносится вся
эта теория с практикой, реальной деятельностью организаций?»
Только несколько книг выдержали наш жесткий интеллектуаль
ный тест. Те несколько книг, которые явились отражением на
шего коллективного опыта, позволили нам также еще глубже по
нять, почему некоторые из наблюдаемых нами руководителей
преуспели больше, чем другие. Успех фирмы зависит от индиви
дуального поведения каждого ее работника. Руководители на всех
-
-
-
-
-
-
-
Проблема лидерства и ее решение в работах классиков менеджмента... 117
уровнях должны делать «правильные вещи». Те компании пре
успевают, чьи лидеры создают для своих работников благопри
-
ятные условия, в которых каждый располагает информацией,
авторитетом и которые даю т стимул к принятию правильного ре
шения. Когда процесс руководства эффективен, то работники на
всех уровнях действуют слаженно и сбалансированно, что дает
компании возможность достигнуть максимума успеха. Мы назы
ваем это исходными возможностями успешного управления.
Одна из лучших книг, рассказывающих о том, каким должен
быть преуспевающий лидер, — книга Бенниса «О том, как стать
лидером» (On Becoming a Leader, by Warren Bennis (Addison-Wesley
Publishing Co., 1989). Беннис отмечает, что руководитель должен
видеть предполагаемую цель, страстно к ней стремиться, пере
давая таким образом своим преемникам и сторонникам чувст
-
во надежды. Очевидно, что честные, прямые руководители более
уверены в себе, и эта уверенность, ощущаемая другими работниками, создает основу доверия между ними.
Джеймс Коуцес и Барри Поснер поддерживают эту точку зрения в своей книге «Путь менеджера: как осуществить необычные
идеи» (The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary
Things Done in Organizations, by James M. Kouzes and Barry Z. Posner (Jossey-Bass Inc. Publishers, 1987). На примере 600 компаний
они увидели, что главной чертой руководителя должна быть честность. Они выделяют 5 черт характера руководителя: 1) стремление к динамическому развитию, 2) умение вдохновлять на достижение общей цели, 3) предоставление возможности действовать
другим, 4) моделирование по личному опыту, 5) стремление «во
одушевлять сердца партнеров». Лидеры живут как бы в направ
лении от будущего к прошлому: они проектируют будущее по
-
-
ложение компании, а затем выстраивают логический путь к его
достижению.Работникиосознаютэтуцельипутькней,таккак
они уверены в правильности мотивов их руководителя.
Джеймс О’Тул в своей книге «Все о лидерстве: руководство
для тех, кто к этому стремится» (Leadership A to Z: A Guide for
the Appropriately Ambitious, by James O’Toole. Jossey-Bass Inc. Pub
lishers, 1999) различает две вещи: кто такие лидеры и что они де
-
лают. На практических примерах и случаях из истории автор
показывает, какие лидерские качества необходимы каждому ру
ководителю.
Сегодня все более очевидным становится тот факт, что ком
пании в процессе своего «старения» не могут адаптироваться
118 Глава 4
к новой экономической обстановке. Есть много примеров того,
как фирмы постепенно «коченеют», а затем и вовсе исчезают.
В своей книге «Лидерство без простых ответов на его вопро
сы» (Leadership without Easy Answers, by Ronald A. Heifetz. Harvard
University Press, 1994) Рональд Хейфец описывает три формы не
удачных попыток адаптации фирм к новым условиям: 1) фирма
не осознает возможную угрозу, 2) фирма осознает опасность, но
не имеет возможности бороться с ней, 3) фирма опасается, что
адаптация будет проходить очень болезненно.
Роль лидера и заключается в том, чтобы достойно принять
этотвызовисуметьприспособитьсвоиценностиифилосо
фию к новым условиям, изменить перспективы и выработать но
вую модель поведения. По Хейфецу, лидер должен указать своим
партнерам на «внешнюю необходимость смены ориентиров ком
пании» и обращать внимание всего персонала на решение труд
ностей, связанных с проблемой адаптации.
Признанным мастером тактики лидерства и того, каким образом можно сформировать личные качеств менеджера, является Джек Уэлч. Взгляды лидера должны быть просты и понятны.
Они должны уметь мотивировать деятельность своих работников, научить их бороться с реальностью и принимать жесткие
решения. Таким образом, разница между «побеждающей» фирмой и «проигрывающей» заключается в том, что руководитель
первой создает лидеров на каждом уровне управления своей
организации.
Одной из воодушевляющих книг о лидерстве является работа
О’Рейли и Пфеффера «Скрытая ценность: Как великие компа
нии, в которых работают обычные люди, достигают необыкно
венных результатов» (Hidden Value: How Great Companies Achieve
Extraordinary Results with Ordinary People, by Charles A. O‘Reilly III
and Jeffrey Pfeffer (Harvard Business School Press, 2000). Главный
вопрос книги заключается в том, что компаниям приходится бо
роться за талант и способности.
Спустя год авторы обзора вновь оценивают появившиеся кни
ги по вопросам лидерства в бизнесе. Свое внимание они останав
ливают на пяти изданиях, описывающих задачи лидера в очень
схожем порядке, несмотря на профессиональные, организацион
ные различия и ранние оценки перспективы. Приводимые ими
аргументы перекликаются с проблемами лидерства, о которых
авторы слышат от своих клиентов и читают в исследовательской
литературе. Следовательно, мы можем рассмо треть эти книги как
5 авторских весьма приемлемых рекомендаций.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Проблема лидерства и ее решение в работах классиков менеджмента... 119
«Техноманы и старые чудаки: как время, ценности и разли
чия в жизни формируют лидеров» (Geeks and Geezers: How Era,
Values, and Defining Moments Shape Leaders, by Warren G. Bennis
and Robert J. Thomas (Harvard Business School Press, 2002). В книге,
основываясь на теории лидерства, впервые изложенной в бест
селлере «О становлении лидера» (On Becoming a Leader, by Warren
Bennis (Addison-Wesley Publishing Co., 1989), делается следующее
заключение: лидеров формирует комбинация их индивидуально
сти и событий того времени, на которое приходится их формиро
вание, факторов, которые объединяются в «тигле опыта». Инди
видуумы, которые способны «организовать значение» их опытов,
эффективно появляются из этого тигля с четырьмя ключевыми
лидерскими компетенциями: способностью к адаптации, к при
влечению других, с отличительным «голосом», честностью. Вели
ким концептуальным вкладом Бенниса является идея о том, что
лидеры развиваются на основе процесса, называемого им «отражением опыта». Удачливого лидера отличает способность выносить урок как из хороших, так и из тяжелых событий и приспосабливать эти уроки к решению задач лидерства. Поскольку
условия усвоения жизненного опыта «стариков» (чьи характеры
закалились в Великую Депрессию и в годы Второй мировой
войны) и «техноманов» (детей эры высоких технологий и нового
экономического порядка) абсолютно различны, авторы задаются
вопросом: «Кардинально ли отличаются у этих двух поколений
и подход к проблеме лидерства?»
Основываясь на интервью с представителями этих двух по
колений, авторы книги приходят к выводу, что существуют два
основных различия: «техноманы» больше зациклены на пробле
ме сбалансированности работы и досуга; кумиры «стариков» —
это гиганты вроде Франка Рузвельта и Уинстона Черчилля; «тех
номаны» же кроят себя по подобию своих родителей, друзей и со
служивцев. Это и понятно, поскольку они, как правило, не при
выкли много читать, поэтому как они могут подражать кому-то,
кого лично не знают?
В финальной главе авторы поднимают вопрос: «Почему ли
деры мудреют от переживаемого опыта, в то время как многие
другие становятся его жертвами?» И у «стариков» и у «технома
нов» ответ оказался схожим: у каждого оказалось событие, став
шее поворотным пунктом, когда жизненные ценности проверя
лись на прочность или кардинально менялись. Все опрашиваемые
лидеры оказались «открытыми» для приобретения опыта и го
товыми учиться и параллельно быть учителями.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
120 Глава 4
Авторы книги предлагают предполагаемым лидерам путь к са
мосовершенствованию. При этом хотя «техноманы» в книге и вы
глядят слегка «недоделанными», им также может помочь приоб
-
-
-
ретение жизненного опыта.
«Техноманы и старики» — это книга, обучающая, как изме
нить себя, чтобы стать более эффективным лидером. Напротив,
«Лидерство наготове: как выжить в опасностях руководства» (Le
adership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading,
by Ronald A. Heifetz and Marty Linsky (Harvard Business School
Press, 2002) о том, как помочь измениться, для того чтобы из
менить свои организации. Авторы показывают опасности лидер
-
ства, поскольку лидер движется по курсу, лишающему покоя
других людей, ставя перед ними вопросы, которые они хотели бы
избежать, и поднимая нерешенные проблемы, которые они с ра
достью бы похоронили. По мнению авторов, эффективный ли
-
дер не решает проблемы за других, а создает условия, в которых
люди учатся решать проблемы самостоятельно. А для этого людямнадопреодолетьнежеланиеиспытыватьсебяипредпринимать какие-либо усилия, к которым их подталкивает лидер.
Из изложенного в книге следует, что не все лидеры выходят
из верхних слоев. Авторы приводят примеры людей, вышедших
из низов и поднявшихся в лидеры. Они также указывают на
10 стратегий для преодоления сопротивления переменам. Подчеркивается, что им легче найти последователей, когда они держат в узде свои собственные страсти: жажду власти, контроля,
подтверждения важности и прежде всего избегают персонали
зации попытки перемен. Лидеры должны пояснить, что зада
ча руководства переменами — это помочь своим последовате
-
-
лям изменить к лучшему обстоятельства каждого в организации,
а не сделать себя богатым, известным или могущественным.
ВэтоммоделиБеннисаиХейфецапересекаютсяпоключевому
параметру: созданию значения. В обеих моделях отмечается, что
лидеры должны ставить перед предприятием более высокую цель
(например, реализовать потенциал всех своих членов).
Хейфец и Лински подчеркивают, что особую ценность имеет
не непосредственно выполненная лидерами работа, а их успех
в привлечении других брать ответственность в решении своих
проблем. Этим, однако, лидеры провоцируют на сопротивление
своим действиям. Тем не менее авторы поощряют читателей,
чтобы брать на себя риск лидерства, потому что, в конце кон
-
цов, это и значит жить. Каждый из нас должен разделить с ос-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]