Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:История и философия науки. Книга 2. История и философия наук об управлении. Учебное пособие
.pdf
Популярные управленческие идеи в истории менеджмента 91
Повторяющийся аспект посланий различных гуру состоит в их
общедоступной, опирающейся на здравый смысл природе. Если
новая идея может быть продемонстрирована как версия обще
принятого мнения, ее угроза для потенциальных последователей
снижается. Основной используемый ее аудиторией из числа ме
неджеров тест на здравый смысл состоит в проверке видимой до
-
стоверности — представляется ли она правильной? По мнению
Дж. Майкса, гуру высказывали многочисленные блестящие и
вдохновляющие вещи, которые остались блестящими и вдохнов
ляющими независимо от того, были ли они правильными или
ошибочными.
Многие новые управленческие термины становились популяр
ными за одну ночь, а затем выходили из употребления. Исполь
зовавшие их менеджеры на самом деле не знали, о чем они го
-
-
ворили. Вводившие новые термины гуру использовали их таким
туманным образом, что их подлинное значение не могло быть понятым. И не случайно — гуру защищались. В любой дисциплине лицо, которое выходит с новой идеей, прежде всего окружает
ее оборонительной сетью жаргона, что затрудняет ее кражу конкурентамиивтожевремяосложняет быстрое ее восприятие
всеми и каждым. Если перевести идею на простой английский
язык, немедленно возникает опасность, что ее новые сторонники
увидят «голого короля»!
Испытывающая недостаток непосредственной привлекательности здравого смысла или исследовательской базы подготовка
периода новой эры зависит преимущественно от правомочно
сти своих пользователей. Короче говоря, для того чтобы чита
-
тели восприняли новый подход как достоверный, в статье на
1700 слов (International Management, 1991) упоминаются названия
23 различных организаций. Фактически же здесь имеет место
недооценка, так как три организации (IBM, Shell è International
Stock Exchange) упоминаются в этой статье по три раза каждая,
а четыре организации (American Express, Olivetti, Cabinet Off ice è
Rowntree Mackintosh)—подвараза.
Соответственно возникает следующий вопрос: почему осно
ванные на общепринятом здравом смысле идеи так привлека
тельны для менеджеров? Почему они готовы платить за кни
-
-
ги, видео- и аудиокассеты и право посещать семинары, чтобы
услышать то, что им уже и так известно? Ответ на этот вопрос
должен лежать где-то в области психологии личности. Здесь же,
вероятно, достаточно отметить, что для менеджеров получение
92 Глава 2
«настоящих ответов» на их вопросы (хотя и не точно на том язы
ке, который они обычно используют) означает две вещи. Во-пер
вых, они должны подтверждать взгляд на вещи самих менедже
ров, а во-вторых, способствовать повышению их самоуважения
(благодаря открытию того, что все эти гуру согласны с ними!).
Пригодность
Пригодность относится к двойственному утверждению о том,
что предлагаемая управленческая идея обладает практической
применимостью, которая принесет выгоду или отдачу. Отдача
должна быть получена в течение короткого пр омежутка време
íè. Данное понятие относится к восприятию менеджментом того,
что идея или связанные с нею методики действительно обеспечат
провозглашенные ими выгоды или прибыли. Такого рода выго
ды могут быть явными (например, снижение издержек) или замаскированными (например, обогащение содержания труда, якобы
способствующее возрастанию ответственности работников в процессе труда, но в основном, вероятно, позволяющее менеджменту сохранять контроль над трудовым процессом). Таким образом,
не всегда ясно, что менеджмент может рассматривать в качестве
основной отдачи от любой отдельно взятой идеи.
Обратимся к временн
пулярных управленческих идей заключается в их способности
быстро приносить результаты для тех, кто ими воспользовался. Применение бюрократической модели подразумевает анализ
должностных обязанностей и их выражение в форме узкоспециа
лизированных задач. В случае применения данной методики за
висимость должностей и занимающих их людей от предписаний
резко возрастает и бюрократический процесс начинает домини
ровать. Считается, что такая специализация и следование паттер
ну увеличивает эффективность выполнения рабочих заданий.
Какой бы ни была выгода, при попытках продемонстрировать
эффективность конкретной управленческой техники или методи
ки практикующие гуру сталкиваются со значительными трудно
стями и очень часто опираются на косвенные методы. Перечис
ляя своих клиентов, они считают, что потребители восприняли
предлагаемые «товар» или «услуги» как приносящие реальные
выгоды. С этой точки зрения наши гуру должны создать список
клиентов и вызывающе продемонстрировать его в своей реклам
ной литературе.
óй шкале этой отдачи. Особенность по-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Популярные управленческие идеи в истории менеджмента 93
Второй характеристикой пригодности является скорость отда
чи. Любая предлагающая возможность быстрого получения резуль
татов управленческая идея означает, что ее создатель заполучает
конкурентное преимущество. По мнению Р. Рейча, «менеджеры,
не рассчитывающие надолго задержаться в фирме, не слишком
заинтересованы в долгосрочных решениях по основным пробле
мам. Их цель состоит в том, чтобы в ближайшем будущем заста
вить фирму (и себя самих) выглядеть так хорошо, насколько это
возможно». Следовательно, чтобы обрести популярность, управ
ленческие гуру должны гарантировать, что их идея и соответ
ствующие методики являются достаточно убедительными с точки
зрения предложения быстрых осязаемых результатов. Отметьте
для себя слово «предложение». Возможно, результаты оказались
разочаровывающими, но это уже совсем другой вопрос. В про
цессе продвижения идеи, включая объяснение, «покупатель» дол
жен почувствовать, что практические выгоды могут обеспечиваться в короткие сроки (вне зависимости от того, существуют они
в действительности или нет).
Работала ли бюрократия как форма организации на самом
деле? Именно техническое превосходство бюрократии над ее историческими предшественниками, по мнению М. Вебера, и обусловило ее распространение. В одном из разделов своей книги он
делает заявление, которое было бы неуместно даже при описании товара в рекламной листовке, продающей концепцию бюрократии для менеджеров: управление коммерческим предприятием полностью опирается на растущие точность, устойчивость
и, кроме того, скорость операций... Бюрократизация предлагает,
кроме всего прочего, оптимальную возможность для осуществле
ния принципа специализации административных функций в со
ответствии с чисто объективными предположениями.
Внедрение идей научного менеджмента действительно привело
к снижению издержек и увеличению прибыли. В некоторых слу
чаях выгоды были весьма впечатляющими. Следовательно, науч
ный менеджмент соответствовал одному из основных критериев
популярной управленческой идеи — он давал отдачу. По оцен
кам К. Хорна, к 1915 г. только 1,3% американских наемных рабо
чих трудились в условиях использования научного менеджмента.
Однако он допускал, что еще большая доля рабочих подверга
лась его воздействию частично. Случаи применения этого подхода
выросли в период между Первой и Второй мировыми война
ми и после 1945 г., методы научного менеджмента используются
и сегодня.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
94 Глава 2
Исключительные результаты по части увеличения произво
дительности труда, предполагавшие изменение обязанностей со
трудников и соотношений между производственными задачами,
часто достигались Ф. Тейлором и его последователями за очень
короткое время.
По мнению представителей школы административного менедж
мента, в качестве основной переменной в составлении должност
ных инструкций должна рассматриваться минимизация прямых
производственных издержек, достигавшаяся благодаря специа
лизации профессиональных навыков, позволяющих снизить тре
бования к квалификации. Это, в свою очередь, сокращало вре
мя на обучение. Административный менеджмент основывался
на экономическом допущении того, что концентрация усилий
на ограниченном поле деятельности увеличит количество и ка
чество выпускаемой продукции. Наибольшая получаемая отдача
заключалась в специализации труда, которая существенно увеличилась. Оказавшийся своевременным административный менеджмент предложил ясные и прямые улучшения в способе руководства организациями. В некоторых вопросах они были единственным
предложенным вариантом и основывались на опыте наиболее
крупных и успешных организаций своего времени — вооруженных сил и церкви. Применяя эти принципы, менеджеры сразу же
и значительно улучшили бы деятельность своих собственных организаций.
Возможно, наиболее важный аспект ТЧО находился в сфере
схем подготовки менеджеров среднего и младшего звена, поль
зовавшихся большой популярностью у целого ряда организаций.
Их отличительной особенностью был акцент на важность комму
никации и осторожного обращения с людьми. В отличие от изме
няющихся производственных организаций существующие структу
ры сохранялись нетронутыми и при этом становились предельно
гуманизированными посредством чувствительного к людям ме
неджмента. В качестве отдачи выступала способность менеджмен
та заявлять о якобы произведенных серьезных изменениях (при их
отсутствии).
Представители школы НЧО в конечном счете даже не рас
сматривали основные экономические и политические структуры
организаций. Излагая ориентированные на работников принци
пы, школа НЧО оказалась несостоятельной в качестве силы, спо
собной осуществить гуманистически ориентированные перемены.
По иронии судьбы именно ее бессилие изменить современную
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Популярные управленческие идеи в истории менеджмента 95
управленческую практику придавало ей такую привлекатель
ность в глазах менеджеров. Отдача от нее для менеджеров могла
выражаться не в росте производительности, а скорее в терминах
общественного престижа (ссылаясь на программы обогащения
содержания труда, имевшие ограниченное применение на цехо
вом уровне и приносившие минимальные результаты, они полу
чали возможность разглагольствовать о своей заботе о людях.
Приверженцы ТЧО считали, что поскольку проблема произво
дительности, видимо, должна быть локализована внутри самих
работников, какая-либо потребность в изменении распределения
времени посредством трансформации управленческого контро
ля отсутствует. ТЧО основывалась на легко осуществимых реше
ниях, которые, как утверждалось, предлагают быстрые резуль
таты менеджерам, не заинтересованным в связанных с людьми
вопросах. П. Энтони считал, что вся сконцентрированная на лю
дях деятельность могла бы рассматриваться как такие аспекты
управления, которые воспринимались многочисленными линейными менеджерами как раздражающие, скучные или приводящие
в замешательство (Anthony, 1986). В его глазах отделы по работе
с персоналом были «памятниками» менеджменту, не желающему признавать свою ответственность за рабочую силу. Инициированные работами Э. Мэйо методики человеческих отношений
предлагали менеджерам способ снять с себя ответственность.
Все книги гуру обладают явным или неявным посланием в
духе «как-вы-тоже-можете-сделать-это». К примеру, книга «В поисках эффективного управления (совершенства)» Т. Питерса и
Питера Уотермана («In Search of Excellence», Peters and Water
man, 1982) предлагала руководство по созданию менеджерами
совершенных компаний. Книга У. Оучи (Ouchi, «Theory Z», 1981)
содержала ряд примеров из практики, использовавших Теорию Z
компаний. В книге Дж. Нейсбитта (Naisbitt, «Megatrends», 1982)
рекомендации типа «как сделать» относились к важности наст
ройки на трендовые тенденции, которые должны были привести
к лучшим временам (Freeman, 1985). Другие работы показывают,
как быстро разбогатеть или избежать личного экономического
краха. Рекомендации для поддержки подготовки периода новой
эры (new age training, NAT ) основываются на опыте таких ком
паний, как Gunard Ellerman.
В начале XX в. в США зародилась традиция основанной на
применении психологии к решению организационных проблем
консультационной деятельности, которая способствовала прове
дению сокращений для достижения быстрых результатов на вы
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
96 Глава 2
сококонкурентном рынке (Rose, 1978). Связанные с подобными
идеями методики или основывавшиеся на идеях НЧО интервен
ции обладали потенциалом для быстрого внедрения в практику.
Большинство из них влекло за собой сторонние обучающие за
нятия (например, Т-группы, создание команд), в то время как
другие могли быть включены в производственные процессы ком
пании (к примеру, изучение мнения и отношений сотрудни
ков, встречи для обмена мнениями). Как будет показано в главе
о продвижении, брошюры консультантов, которые продают свои
услуги по исправлению организационных структур, как прави
ло, обещали, что конкретные результаты будут получены, в худ
шем случае, через 18 месяцев. Общая направленность теорий гуру
состоит в том, что они формируют у читателей следующие убеж
дения. Во-первых, если вы прислушаетесь к советам гуру, резуль
таты вашего бизнеса будут улучшаться. Во-вторых, мир станет
более комфортным для жизни местом.
-
-
-
-
-
-
-
-
Глава 3
МЕНЕДЖМЕНТ
КОНЦА ХХ — НАЧАЛА ХХI ВЕКА
1. Критика «рациональной» модели менеджмента
Как-то покойный Дональд Шон, уважаемый профессор ме
неджмента Массачусетского технологического института, описал
разнородную топографию практики бизнеса как включающую
в себя высокую, твердую почву, возвышающуюся над болотом.
На твердой, сухой почве посредством сложных новых технологий
могут решаться технические проблемы менеджмента. В болоте
менеджерам приходится бороться с хаотическими, сбивающими
с толку проблемами, сама природа которых не поддается какому-либо техническому способу решения. Шон подчеркивал, что,
несмотря на технический интерес, вопросы, лежащие на возвышенности, относительно не важны как для отдельных людей, так
и для общества в целом, в то время как все важные проблемы
находятся в «болоте».
В начале 50-х годов двадцатого века практически все теории
управления придерживались позиций «твердой почвы»: предпола
галось, что теоретики менеджмента скоро высушат болото. Одна
ко с течением времени эта надежда увяла, и все больше менедже
ров стали «спускаться в болото», чтобы помочь тем, кто там
находится, бороться с таящимися в нем «опасными» пробле
мами. Важнейшим катализатором этого процесса стала публика
ция в 1982 году книги Тома Питерса и Боба Уотермана «В поис
ках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки».
(Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, Jr. In Search of Excellence:
Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row. 1982).
Авторы раскритиковали так называемую «рациональную модель»
(в соответствии с которой менеджмент является или должен быть
логическим процессом), заявив, что она не способна помочь в ре
шении проблем «болота». Здесь, однако, возникают затруднения
с выбором между хорошим и плохим, так как неизвестно, что
в данном случае хорошо, а что плохо. Чаще же всего приходит
-
-
-
-
-
-
-
-
-
98 Глава 3
ся искать добра от добра или, что еще хуже, находиться в поло
жении между двух зол.
Сложность этих «опасных» проблем была недооценена благо
даря творившемуся в тот момент хаосу в корпорациях Амери
ки. Невозможно было представить, что стратегии американских
компаний, разрабатывавшиеся и применяемые лучшими умами
бизнеса, внезапно потерпят крах, а их великие планы не обнару
жат ничего, кроме несбыточных мечтаний. Почему внешние ауди
торы и советы директоров, которые должны были быть сторо
жевыми псами акционеров, мистическим образом превратились
в пуделей менеджмента? Что представляет собой этот «бычий
рынок», по законам которого успешный оппортунизм считается
рациональной стратегией?
Ответом на все эти вопросы является наличие двух логик, со
перничающих между собой в умах людей и их корпораций. Проб
лема состоит не в том, должен ли менеджмент быть рациональной формой деятельности, а в том, что существует две отличных друг от друга, часто соперничающих рациональности. Одна
из них — это знакомая всем, ясная, ориентированная на выполнение задач логика «твердой почвы». Здесь вопросы бизнеса
рассматриваются как в принципе поддающиеся анализу, и одни
концептуальные исследования более результативны, чем другие.
Вторая рациональность — мрачная логика «болота». В соответствии с ней действуют эмоциональные общественные создания,
не являющиеся логическими машинами, и нуждающиеся в уважении и любви для того, чтобы эффективно функционировать
и поддерживать групповую солидарность. Так как мир — это
не совокупность разрозненных индивидов (бизнес является об
щественным продуктом), мировоззрение людей не всегда позво
ляет придерживаться беспристрастного, объективного и логи
ческого взгляда на ситуацию. На самом деле есть все основания
полагать, что логика взаимоотношений более важна и сильна,
чем логика задач.
Взаимоотношения между двумя этими логиками можно срав
нить с картой и компасом. Карта — это инструктирующая абст
ракция при условии, что у нее верный масштаб и на нее на
несены все интересующие объекты, будь то магазины, реки или
неровности земной поверхности. Компас же, напротив, приме
ним в незнакомой местности. Компасы не дают точных указаний
о том, что делать и куда идти, однако они дают общее направле
ние действий. При оперировании в знакомых условиях страте-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Менеджмент конца ХХ — начала ХХI века 99
гические «карты» очень сильно помогают. Ориентиры известны и
находятся в поле зрения, так что можно точно узнать свое распо
ложение. Однако если вы не знаете, где находитесь, карты вряд ли
помогут. Например, они бесполезны в болоте, где нет никаких
ориентиров. В «болоте» направление движения важнее инструк
ций о том, как двигаться, то есть компас более необходим, чем
карта. В сфере менеджмента общее направление движения зада
ет лидерство.
-
-
-
2. Эмоциональное лидерство:
искусство управления людьми
на основе эмоционального интеллекта
В книге «Эмоциональное лидерство: искусство управления
людьми на основе эмоционального интеллекта» (Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, by Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee. Harvard Business School
Press, 2002), третьей работе Гоулмана на эту тему, автор доказывает, что эмоциональный интеллект в сравнении с обыкновенными познавательными способностями и техническими возможностями является более мощным и высоко результативным. Как
только индивиды преодолевают пороговый уровень IQ (для того
чтобы получить степень MBA, респондент должен набрать минимум 110—120 баллов в IQ тесте), их эмоциональный интеллект
оценивается на 80—90% в зависимости от их способности быть
эффективными лидерами. Считается, что для эффективного лиде
ра необходимо обладать как можно более полным набором таких
качеств, как самосознание, самоконтроль, социальная чуткость,
управление отношениями.
Гоулман утверждает, что эмоционально интеллектуальное ли
дерство может порождать организационный климат, способству
ющий высоко эффективной деятельности. По его словам, настро
ения заразительны: мы проникаемся чувствами окружающих нас
людей и затем распространяем их на других. Так называемые ре
зонансные лидеры, настроенные на восприятие чувств других
людей, могут улавливать эти настроения и реагировать на них,
действуя как катализаторы, превращающие негативную эмоцио
нальную динамику в организации в позитивную. Гоулман выде
ляет несколько типов резонансного лидерства: идеалистический,
обучающий, товарищеский и демократический. Напротив, диссо
нансные лидеры не могут реагировать на чувства окружающих
-
-
-
-
-
-
-
-
100 Глава 3
людей, поскольку они остаются нечувствительными к каким бы
то ни было эмоциональным проявлениям со стороны. В сущно
сти они могут и не получать никаких эмоциональных знаков
от окружающих. Несмотря на это, стили диссонансного лидерст
ва (которые Гоулман подразделяет на амбициозный и авторитар
ный) могут время от времени применяться с осторожностью.
Только тогда они будут иметь положительный эффект.
Автор описывает эту порочную динамику разрушения обрат
ных связей на вершине организационной пирамиды как «забо
левание высшего руководства». Слишком часто топ-менеджеры
заканчивают в так называемом информационном вакууме, когда
важная информация скрывается от них либо из-за страха перед
гневом начальства, либо в попытках следовать принципам корпо
ративной культуры, призывающим делать акцент лишь на позитив
ном. Очевидно, эта болезнь была свойственна высшим эшелонам
власти в Энроне.
Рекомендации Гоулмана для борьбы с образовавшимся недостатком эмоционального интеллекта даются как на индивидуальном, так и на организационном уровне. В отличие от аналитических методов (таких, как реинжиниринг) навыки эмоционального
интеллекта не могут быть приобретены концептуально, они могут развиваться только путем хорошо структурированного опыта.
Автором предлагаются учебные повестки дня для включения активной практики и непрерывной обратной связи. Это требует исполнения многих обязанностей от индивида, чтобы уничтожить
образовавшийся разрыв между идеалом его самого и того, кем
он в действительности является. Это также требует склонности
к самоанализу — умения, которое так редко встречается среди
управленцев высшего звена. Более того, концепция тренировок,
так знакомая спортсменам, может показаться странной многим
менеджерам, которые привыкли проводить большую часть своего
времени в действии.
Многие писатели по менеджменту согласились бы с Шоном
в том, что важные управленческие проблемы лежат в «боло
те», однако в вопросе о том, что же скрывается за болотом,
до сих пор не достигнуто консенсуса: есть ли где-то там, на са
мом дне, твердая основа или это сплошная бездонная трясина?
В случае если твердая почва все же существует, концепции, по
строенные на этом основании, представляют реальный интерес.
Подобно конструкциям, построенным на твердой почве, эти кон
цепции будут постулировать единственно возможную рациональ-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]