Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

История и философия науки. Книга 2. История и философия наук об управлении. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 2418 19 20 21 22 23 24 > Следующая >>>

Управление инновациями и изменениями 171

by Henry Chesbrough [Harvard Business School Press, 2003) видит распространение знаний, которые необходимо вплести в инно вационные решения как вну три, так и вне компании. В «Мед

ленном темпе быстрого изменения: принося инновации на рынок в связанном мире» (The Slow Pace of Fast Change: Bringing In

novations to Market in a Connected World, by Bhaskar Chakravorti [Harvard Business School Press, 2003) Баскар Чакраворти вообра жает сеть клиент ов, которые должны координировать друг с дру гом, если они желаю т отказаться от статуса-кво, поддерживаемо

го ими в настоящее время, и созда вать новую среду, где может процв етать инновация.

Каждый автор привносит что-то уникальное в дискуссию. Хар гадон подчеркивает, что структура и культура организаций опре деляют их успех с инновацией. Чесброу полагает, что бизнес-мо

дели являются критическими для создания стоимости на основе инновации и что они могут также помогать организовать внутреннее исследование и разработку. Чакраворти верит, что при помощи теории игр новая рыночная среда благосклонных, приносящих пользу сторон может быть успешно образована вокруг разрушит ельных инноваций. Каждая книга рассматривает «слона инновации» с различных ракурсов, но все убедительно описывают одно и то же животное.

Эндрю Харгадон родом из Силиконовой Долины и Стэнфорда. Он имеет солидный опыт работы в таких компаниях, как «IDEO», которая является одной из наиболее внушительных дизайнерских фирм мирового масштаба, и «Apple Computer», кото

рая также известна своими инновационными программами. Но Харгадон — очарован вовсе не представлением об единичных случаях изобретат ельства новаторов. Вместо этого предпосылкой работы «Как случаются крупные дос тижения» является то, что инновация является результатом тяжелой рабо т ы та лантливых синтезаторов — людей, которые связывают между собой идеи от, к азалось бы, невзаимодействующих маленьких миров. Эти маленькие миры — зачастую просто отдельные области, по-види

мому, несвязанных отраслей, как, например, здравоохранение и производство к россовок. Он называет этих синтезаторов скорее брокера ми технологии, нежели изобретателями, при этом Харга

донвовсенеумаляетихважность,аскорееиллюстрирует,как большинство инноваций фактически претворяются в жизнь.

Возьмем в пример «Design Continuum», фирму дизайна изде

лия, расположенную в Ньютоне, Массачусетс. Несмотря на их офи

циальный список инновационных изделий, «Design Continuum»

172 Глава 6

«изобретает» на удивление немного. Скорее это результат синтеза накопленных знаний и опыта работы. Когда «Reebok» нанял фир му для проектирования новой спортивной обуви, «Design Con tinuum» использовала результаты своей предшествующей работы с медицинскими объектами для разработки надувного воздуш ного пузыря для комфорта и поддержки лодыжки. Будучи хоро шо знакомой с медицинской отраслью, но весьма плохо с обув ным бизнесом, «Design Continuum» соединила эти две отрасли, чтобы создать новое решение.

Харгадон считает, что недостаточно применять несоизмеримые идеи к новым решениям — затем необходимо создавать сообще ства для поддержки этих решений. Это понимание важно и по является вновь в других работах. Если инновация должна укоре ниться, многие стороны должны использовать ее. Люди должны хотеть освобождаться от обыденных и привычных решений и включать новые идеи в их собственную работу. Чтобы производить изменения, необходимо добиваться поддержки у тех сторон, которые необходимы для принятия изменений и успеха. Следовательно, организационные навыки и структура — ключевые активы изменений и инноваций.

На эти коллективы и объединения непосредственно воздействуют организации и дух сотрудников этих организаций, в которых они возникают. Если вы не имеете такой поддержки, такой организации, где не боялись бы риска и тех неудач, которыми это часто заканчивается, тогда вы, вероятно, станете жертвой «более безопасной» доминирующей логики. Чтобы создавать инновации, согласно Харгадону, лучше открыть вашу компанию, в особенности ваших исследователей и разработчиков, для внеш него мышления.

2. Открытые инновации

как новый императив для создания

и получения прибыли от технологии

В «Открытой инновации» Генри Чесброу развивает идеи Хар гадона и выводит их на новый уровень. Он определяет старые методы исследования и инноваций как «закрытые» и утверждает, что будущее инноваций находится в «открытости» для распро странения идей и знаний, лежащих вне вашей компании.

Чесброу приводит убедительные причины необходимости дви жения в сторону открытых инноваций. Закрытая парадигма ин новаций отразила специфическую экономическую ситуацию —

Управление инновациями и изменениями 173

ту, где границы между сферами экономики казались непрони цаемыми для внешних идей, потому что существовало немало очевидных перекрытий между продукцией фирм и ключевыми компетенциями каждой. Что могло исследоваться в фармацевти ческой промышленности и иметь что-то общее с исследования ми в электронике? Большие, вертикально интегрированные ком пании были способны использовать результаты своих внутренних исследований в пределах их собственных деловых моделей. Они могли нанимать «лучших талантов» в своей сфере, управлять ско ростью и синхронизацией своих изобретений и осознавать пол ное значение тех новшеств через активную защиту интеллекту альной собственности и рынков, защищенных от конкуренции. «Bell Labs» — превосходный пример такой закрытой инноваци онной парадигмы новшества той, что работала успешно в течение десятилетий.

Но кое-что случилось за последние 20 лет, что подорвало «закрытую модель» инноваций для большинства видов бизнеса, которые больше не могут полагаться на вертикальную интеграцию и покупателей, у которых нет выбора при покупке определенного товара, чтобы пожинать плоды их внутренних прорывных достижений. Условия, поощряющие закрытый тип инноваций, были разрушены увеличивающейся подвижностью таланта, притоком рискового капитала, изобилием предпринимательских начинаний и увеличивающейся важностью университетского исследования. Возникшая в результате этого сеть коммуникаций и таланта создала случайных знакомых, подобно генетике и микроэлектронике, которые были объединены в микрочипах, предназначенных для использования в диагностике раковых заболеваний.

Чесброу указывает на то, что эта эрозия подвергает сомнению «закрытую модель» инновации. Когда лучшие умы в вашей ком пании могут легко оставить вас, находя новый бизнес с риско вым капиталом, вы быстро обнаруживаете, что ваша компания недолго будет иметь монополию на лучшие идеи, независимо от того, сколько вы тратите на R&D. Несомненно, угроза от нович ков может на мгновение уменьшаться, но это — последствие те кущего делового цикла, а не основная тенденция лежащей в глу бине рыночной динамики.

Чесброу предлагает структуру для того, чтобы различные виды бизнеса могли двигаться к «открытым инновациям». Он исполь зует пример IBM, когда-то находившуюся в крепости «закрытых инноваций» и принявшую открытый подход после, как он выра зился, «почти смертельного опыта». С 1945 до 1980 IBM домини

174 Глава 6

ровала в компьютерном бизнесе. Она имела самые большие про дажи, самый большой исследовательский бюджет и большинст во патентов в отрасли. В 1992 ее бизнес столкнулся с мощными конкурентами, подобными Microsoft, Compaq, Sun Microsystems, Hewlett-Packart и DEC. В конце того года IBM зафиксировала самые большие ежеквартальные и ежегодные убытки в амери канской истории.

Кое-что должно было измениться. Луи В. Герстнер младший, человек со стороны, был приглашен для того, чтобы внести из менения. Его IBM переключила свое внимание от продукции на клиентов, и скоро стало понятно, что его исследовательские дол лары тратились на более низкие слои в цепочке стоимости. IBM было необходимо переадресовать свои усилия с учетом того, что ценили ее клиенты. Луи В. Герстнер нанял управляющих исследо ваниями, для того чтобы осуществить перераспределить техно логии между лабораториями IBM и ее бизнес-единицами со специальным акцентом на те инновации, которые могли непосредственно влиять на продажи. И IBM прекратила использование своей интеллектуальной собственности в значительной степени как защитную меру, чтобы гарантировать себе свободу инноваций, защищенных от судебных процессов. Скорее, это прикрепило его интеллектуальную собственность к процессам и компонентам, изготовление и производство которых происходило для снабжения других компаний — включая потенциальных конкурентов. Таким образом, клиенты IBM, которым поставлялись компоненты, платили за право использовать специфическую тех нологию, созданную IBM, которое в ином случае могло бы и оспариваться. Тем самым IBM зарабатывала на своей интеллек туа льной собственности наряду с выдачей лицензий и продажей готовой продукции.

Что действительно привлекает внимание в работе Чесброу, так это его обсуждение роли бизнес-моделей в инновациях. Значение технологии не определяется само собой — оно выводится из того, как технология, в конечном счете, используется. Главной проб лемой для крупных компаний, которые вводят новшества, не то, что они не могут изобретать технологию, а скорее то, что они слабы в создании новых бизнес-моделей, которые самым лучшим образом используют ее. Большие компании, с другой стороны, ограничены доминирующей логикой, которая проникает в их ор ганизацию и культуру. Результат — массовое бегство талантов и идей к новым компаниям.

Управление инновациями и изменениями 175

Возьмем, например, «Xerox». В 1980-х бизнес-модель корпора ции происходила от ее наследия в копировальном бизнесе. Ком панияделаласкромнуюприбыльнаоборудованииивосновном полагалась на продажу принадлежностей. Ключом к фиксации стоимости было то, что «Xerox» требовал от клиентов, чтобы они покупали документы, чернила и обслуживание только у них. Когда исследователи из прославленной лаборатории Xerox PARC в Silicon Valley разработали PostScript, казалось, что нет неоспо римой бизнес-модели для PostScript как отдельного продукта. Вместо того чтобы оставаться в плену закрытых систем Xerox, изобретатели PostScript, Джон Уорнак и Чак Гешке, отделились и начали продавать библиотеки шрифтов для настольной печа ти, основанные на PostScript. Компания, которую они основали, была Adobe, а остальное — это история. Доминирующая в Xerox замкнутая технологически бизнес-модель не могла дать приста нище основанному на открытом стандарте подходу, который лежал в основе успеха Adobe.

Такого рода явления заставляют Чесброу идти за пределы традиционных сфер бизнеса и открывать «внешние» идеи. Он также рекомендует делать «внутренние» инновации доступными для использования другими. Там, где структурные препятствия мешают реализации потенциала изобретения, новатор может все еще пожинать плоды результатов запуска нового продукта за счет лицензирования этого продукта тем, кто не столь затруднен: новички, дочерние фирмы и существующие компании с совместимыми бизнесами. Новатор может все еще совместно использовать такие результаты через финансирование инвестиций в акционер ный капитал или лицензионные платежи. Что более важно, при были от вклада в исследования будут увеличиваться по сравне нию с теми, которые просто возникают из того, что инновации лежат на полках.

3. Современные подходы к внедрению

организационных инноваций и изменений

В последние годы размах изменений в бизнесе, так же как и их быстрота, стали ускоряться до такой степени, что человече ские и профессиональные препятствия возникают в организациях для людей на всех уровнях ответственности. Поэтому действия по моделированию изменений могут оказаться поверхностными и таким образом неэффективными для достижения трансфор мационных изменений, если лидеры не осознают, что им необхо

176 Глава 6

димы глубокие изменения в отношениях и поведении не только работников, но и их самих.

В 2004 г. вышли три совершенно разные книги, нацеленные на расширение понимания методов управления изменениями, осо бенно теми, которые считаются приемлемыми для крупных ком паний. В них также объясняется, почему некоторые инициативы в рамках управления изменениями оказались успешными, а дру гие — нет. При этом можно выделить три условия, определяю щие успех изменений:

Лидеры должны сначала измениться сами, и только потом



они смогут быть эффективными в управлении изменениями. Для того чтобы изменения протекли волной по организа



ции сверху вниз, группы и индивиды, для которых опреде ленное поведение вошло в привычку, должны быть вовле чены в процесс изменений. Работники, находящиеся на вершине компании, должны вы-



работать некую легенду, которая бы распространялась по всей организации и объясняла бы необходимые изменения иролькаждогоработникавних.

Только когда эти три элемента окажутся на месте, менеджеры среднего звена и те менеджеры, которых непосредственно затрагивают изменения, могут принимать запланированную модель поведения и претворять запланированные изменения в жизнь.

В книге «Построение моста, по которому ты шагаешь: путеводитель по изучению изменений» («Building the Bridge as You Walk on It: A Guide for Leading Change»; Jossey-Bass, 2004) Роберт И. Куин (Robert E. Quinn) поясняет аргумент, который он вы двинул в своей предыдущей книге, «Глубокое изменение: поиск лидера внутри» («Deep Change: Discovering the Leader Within»; Jossey-Bass, 1996), заключающийся в том, что значительные ор ганизационные изменения не происходят до тех пор, пока ли дер сам полностью не сжился с теми изменениями, за которые он выступает.

Куин (Quinn), профессор бизнес школы Мичиганского универ ситета, описывает два «постулата лидера», которые показывают, почему так много лидеров сопротивляются изменениям. В рам ках постулата, который он называет «обычный постулат лидер ства» — постулат, при котором обычно действуют большинст во лидеров, — лидеру трудно достичь изменений, поскольку он слишком зациклен на себе и достаточно комфортно чувствует себя в существующих условиях. Индивиды, действуя в рамках

Управление инновациями и изменениями 177

этого постулата, в основном видят, что хорошо лично для них, и испытывают трудности в видении более цельной картины того, что полезно для организации. Предпочтительный постулат для изменений — то, что Куин называет «фундамента льный посту

лат лидерства». Действуя согласно этому постулату, индивиды внутренне руководствуются сильным чувством хорошего и плохо го, а также знакомством с внешними сторонами изменений, с ко

торыми сталкивается организация.

В книге «Построение моста, по которому ты шагаешь: пу

теводитель по изучению изменений» («Building the Bridge as You Walk on It») Куин определяет восемь действий, необходимых для достижения личных изменений, которые переносят человека от «обычного» к «фундаментальному» постулату лидерства. Это обду манные действия, истинное обязательство, восприимчивое изуче

ние, обоснованное видение, изменяющиеся под действием внешней среды уверенность, своя собственная независимость, ответственная свобода и крепкая любовь.

Восемь действий, проанализированных в книге «Построение моста, по которому ты шагаешь: путеводитель по изучению изменений» («Building the Bridge as You Walk on It») находятся на одном уровне и направлены на помощь лидерам сохранить свою честность в ситуациях «жестокого заточения». На другом уровне находятся пути, призванные помочь лидерам развить личности в процессе обдумывания своего личного опыта изменений и адаптации к новой ситуации.

Каждое действие подробно объяснено с помощью историй из личной жизни. «Истинное обязательство», например, — это спо

собность вызвать стремление и повод к действиям. Если лидер отстаивает изменения ради сторонней пользы и не полностью до водит их до конца, сопротивление будет заметно другим. Куин ве рит, что истинное обязательство требует от лидера сделать осно

вополагающий выбор: жить ли по принципам, даже если он столкнулся с болью и должен чем-то пожертвовать.

Он рассказывает историю о руководителе, ответственном в ор

ганизации за полное изменение убыточных подразделений. Руково

дитель был временно назначен в умирающий отдел с обещанием, что он впоследствии займет руководящую должность в крупном подразделении компании, невзирая на его работу на временной должности. Поначалу руководитель считал, что он никак не мо жет остановить все ухудшающуюся ситуацию. Куин подробно из

лагает разговор, при котором он спросил руководителя, что бы тот сделал, если бы у него не было перспективы работы в дру

178 Глава 6

гом подразделении. В ответ руководитель начал подробно расска зывать об изменениях, которые бы он сделал. В конце разгово ра с Куином он решил отказаться от занятия другой должности и переориентироваться на полное изменение умирающего под разделения. Его работники сразу же заметили изменения в его действиях и начали преобразовывать свои модели поведения.

«Крепкая любовь» описывает лидерские качества, позволяю щие руководителю мотивировать людей в организации на дости жение более высоких стандартов, оставляя их все же такими, чтобы люди могли по ним отчитываться. Основным примером здесь выступает работник GE Джек Уэлч (Jack Welch), руководи тель, получивший известность за то, что он дал мощный толчок своей команде для достижения более высоких стандартов оцен ки результативности, но проявлял снисходительность к тем, кто не соответствовал этим стандартам. Утверждения менеджеров, которые непосредственно подотчетны Уэлчу, показывают, что поначалу если кто-то не удовлетворял требованиям, Уэлч оказывал поддержку в повышении навыков и предотвращении появления такой же ошибки. И только если ошибка появлялась снова, после его помощи, последствия были достаточно серьезными. Джек Уэлч не сомневался, что он верит в способности своих подчиненных, и поддерживал их. Но в тоже время эти работники знали, что если они не отвечают его ожиданиям, им придется уйти. Куин приводит доводы, что поддержка личности так же, как и ее способности достигать стандарты в адаптации к новой модели поведения, важны для мотивации индивидов в постановке перед собой задачи и улучшении своей эффективности.

Когда высшее руководство придет к решению о необходи мости изменений, новая модель должна быть разъяснена всем работникам перед тем, как она изменит поведение людей. Книга Хорварда Гарднера (Howard Gardner) «Изменение мышления: ис кусство и наука изменение своего собственного мышления и мыш ления людей» («Changing Minds: The art and Science of Changing Our Own and Other People‘s Minds». Harvard Business School Press,

2004) показывает, как лидеры могут разрабатывать различные стратегии для донесения сути изменения до stakeholders и целе вой аудитории, помогая им самим быстрее, полнее и менее болез ненно осваивать изменения.

Гарднер, социолог и профессор Гарвардсткого университета, был одним из первых теоретиков, предложивших теорию многочис ленных способностей (таких, как логических, пространственных, способности коммуникации между людьми и личных) в своих

Управление инновациями и изменениями 179

более ранних книгах «Грани разума: Теория многочисленных спо собностей» («Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences», Basic Books, 1983) и «Многочисленные способности: теория на прак тике» («Multiple Intelligences: The theory in Practice», Basic Books,

1993). «Изменение мышления» показывает действие его теории в бизнес сообществе. Поскольку люди с разными видами способ ностей отвечают на разные стимулы, Гарднер предлагает наибо лее яркий процесс изменения разума, при котором посыл должен достичь сердца и разума специфической аудитории и разрабаты вается неподдельным талантом и симпатиями человека, осущест вляющего изменения.

В основе подхода Гарднер использует шесть рычагов измене ния разума. Четыре из них лежат на поверхности: причина, ис следование, вознаграждение и реальные действия. Два остальных не столь очевидны. «Резонанс» — это тот язык, на котором вы двигается аргумент. Выбор языка может повлиять двояко: либо аргумент покажется слушателю тривиальным и соответственно не вызовет в нем побуждения к изменениям, либо аргумент покажется ему «абсолютно правильным», приближающим его к новой модели разума. Понятие «репрезентативное переосмысление» он объясняет как способ представления аргумента в разных формах — через математику, графику или язык. Это является необходимым условием, т.к. люди по-разному реагируют на эти формы предоставления информации. Он также объясняет, что он подразумевает под словом «сопротивление», т.е. специфические препятствия, которые должны быть преодолены за счет использова ния шести рычагов изменения разума; это те понятия и пути мышления, которые человек формулирует еще в детстве.

«Изменение мышления» выходит в свет, когда Гарднер исполь зует повествовательные рассказы, для того чтобы продемонстри ровать, как эти рычаги работают в разных условиях, располагаясь в следующем порядке; изменение мышления нации, изменение мышления в единице бизнеса и изменение мышления конкретно го человека. Сравнение Маргарет Тэтчер и Билла Клинтона пока зывает мастерство применения шести рычагов, потребовавшихся для изменения мышления большого и разнообразного населения. В этом случае эти лидеры использовали простые логические истории, основанные на фактах, приукрашенных риторическими приемами, которые были обращены к человеческим сердцам, под держивались различными визуальными изображениями, прямо направленными на источники сопротивления. Оба политика ис пользовали свой личный опыт подъема по должностной лестнице

180 Глава 6

из среднего класса для того, чтобы быть близким большей час ти населения; оба выступали с теми аргументами или история ми, которые были наиболее убедительны для данной аудитории. Однако, в отличие от Маргарет Тэтчер, Билл Клинтон не смог достичь целей изменения, в частности, Гарднер отмечает, что Клинтон не смог этого добиться, так как его поведение было пре допределено его способностями коммуникатора: «Похоже, Клин тон не способен выйти на ковер, когда сталкивается с теми во просами, в которые он безгранично верит». Более наглядный пример о лидерах приведен в книге об изменениях, проведенных Лордом Джоном Брауном (Lord John Browne) в British Petroleum в начале 1990-х. Гарднер описывает, как Лорд Браун применил концепцию репрезентативного переосмысления для стимулиро ваниярабочейсилыкпереходуотиерархическойкомпаниисниз ким уровнем ответственности и инициативы к более плоской организации, которая ценит эксперименты и лучшие подходы. Гарднер показывает, как Лорд Броун, разработав новую стратегию, спроектировав новую структуру организации и разработав план внедрения изменений в ВР, убедил команду менеджеров принять новую модель мышления, для того чтобы преодолеть их сопротивление, помочь организации принять новую модель и приобрести сторонников в достижении результатов.

В книге «Изменения без боли: как менеджеры могут превзойти нехватку инициативы, организационный хаос и изнеможение работников» (Change Without Pain: How Managers Can Overcome Initiative Overload, Organizational Chaos, and Employee Burnout; Harvard Business School Press, 2004) профессор бизнес-школы Ко ламбии Эрик Абрахамсон (Eric Abrahamson) характеризует бизнеспроцесс реинжиниринга с его всеобъемлющим криком о ненуж ности автоматизации и сглаживания как болезненный, рискован ный и разрушительный процесс, дестабилизирующий компании.

Центральный тезис, выдвигаемый Абрахамсоном, — это то, что большинство программ, направленных на изменения, непра вильно сориентированы на концепцию творческого разрушения, когда компания движется к изменениям, ломая существующую структуру, процесс и культуру с целью создания чего-то нового и более совершенного. Эти разрушения, как он считает, как раз то, что вызывает боль, злобу, резонанс со стороны работников и в конечном счете ведет к краху программ, направленных на транс формацию.

Абрахамсон настаивает на том, что «творческая рекомбина ция» — это лучший способ проведения изменений в организа

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 2418 19 20 21 22 23 24 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]