Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:История и философия науки. Книга 2. История и философия наук об управлении. Учебное пособие
.pdf
Управление инновациями и изменениями 181
ции. Он утверждает, что большинство компаний обладает такими
способностями, которые позволят им создать новую выигрыш
ную стратегию; это будет легче и эффективнее, чем разрушить
старую.Его идея заключается в том, что необходимо просто пере
группировать работников, нежели уволить и сместить их с долж
-
ности; использовать и усовершенствовать существующие процессы,
нежели полностью подвергнуть их реинжинирингу; перегруппи
ровать организационную структуру вокруг ключевых позиций,
нежели изменять ее радикально; поднять старые культурные цен
ности, нежели сформулировать новые; сохранять и усиливать со
-
циальные связи, нежели сводить их к чрезмерной механизации.
«Изменения без боли» наполнены различными рассказами, ко
торые описывают, как менеджеры смогли эффективно выявить
центральные компоненты компании, для того чтобы создать те
возможности, которые позволили им выделиться на рынке.
Ранее в своих книгах Абрахамсон использовал пример GKN
PLC, английской корпорации—поставщика запасных частей для
авиакосмической промышленности, одной из старейших компаний, акции которой котируются на английском фондовом рынке, для иллюстрации своих соображений по поводу творческой
рекомбинации и ее отличий от творческого разрушения. Например, в 1990-х годах огромное количество аннулированных контрактов стало хронической проблемой GKN. Каждый раз, когда компания заключала новый контракт, это тут же приводило
к быстрому назначению на новую должность инженера в проекте. Проблема заключалась в том, что когда заказчик аннулиро
вал или переносил выполнение контракта, инженер становился
незанятым. Вместо того чтобы переназначить инженера, многие
структурные подразделения GKN решали перевести их в другие
компании на короткий срок. Это привело к созданию целого пол
ка инженеров, которые в любой момент могли быть переведены
с места работы в другую организацию, а затем опять возвра
щены, если возникала такая потребность. Вначале отдельные по
-
дразделения приняли такую практику, что позволило им быть
успешными в повышении дохода, прибыли и компетенции рабо
тников, что в результате привело к тому, что GKN сделало эту
модель формальной частью своего бизнеса. Абрахамсон пишет:
«GKN переориентировала свою репутацию для привлечения очень
талантливых инженеров, а также для развития своего собствен
ного таланта по повышению квалификации инженеров, расшире
-
нию сети контрактов, что позволило им начать то, что по своему
182 Глава 6
содержанию и целям выглядит как сложно организованное кад
ровое агентство».
Абрахамсон проводит значительную часть своего времени за
разработкой модели применения творческой рекомбинации по
средством трех явных «действенных техник», которые он назы
вает «клонирование, подгонка и преобразование». Каждое дейст
вие требует подробного рассмотрения, какие из компонентов
организации работают в запланированном режиме и как их мож
но адаптировать при создании новой модели. Действенные тех
ники могут быть применены в разных ситуациях для изменения
социальных связей, организационной структуры, культуры и биз
нес-процессов.
Абрахамсон объясняет, что успешное «клонирование» включа
ет в себя выбор основополагающей способности одного подраз
деления и имитирование ее в другом или сразу во всей компа
нии. Клонирование может быть совершено за счет переназначения
работников, передачи процессов или потребности организации
в адаптации к стандартному способу ведения бизнеса. Например,
когда Meineke, франчайзинговая компания GKN, разработала
on-line тренинги для некоторых франчайзинговых компаний, она
обнаружила, что способна выработать некий единый курс для
всех существующих и новых франчайзинговых компаний.
Подгонка подразумевает переоборудование и последующее использование различных частей организации. Этот процесс более
сложный, чем клонирование, поскольку управляющие должны
выявить, какой процесс может быть модифицирован для удовлет
ворения новых потребностей рынка. Абрахамсон отмечает, что
этот урок Walt Disney Company усвоила очень хорошо, когда она
попыталась клонировать диснеевскую тематику парка в районе
Парижа и провалилась. Он настаивает на том, что Disney пре
творила бы свой проект в жизнь намного лучше, если бы исполь
зовала подход подгонки в понимании того, почему и как дисне
евская тематика работает в США и Японии и какие аспекты ее
не будут работать в европейских условиях.
«Преобразование» — одна из самых сложный техник ре
комбинации. Она заставляет управляющих интерпретировать и
переинтерпретировать свои подходы для того, чтобы отвечать
различным потребностям рынка. Пример: мультинациональная
компания, которая должна распространить ценности корпорации
так, чтобы они были отражены и на словах, и на делах и были
подходящими и понятными для каждой страны, в которой опе
рирует компания.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Управление инновациями и изменениями 183
Абрахамсон утверждает, что большинство управляющих склон
ны начинать все с чистого листа и абсолютно новой модели
при новых назначениях, нежели учитывать то, что уже было сде
лано. Результатом часто являются недостаток инициативы, хаос
в связи с изменениями, повторяющиеся изменения и цинизм ра
ботников.ЗдесьмысогласнысАбрахамсономиуверены,что
эта книга предоставляет наиболее практические и дельные сове
ты по вопросам управления изменениями по сравнению со всеми
книгами, которые мы просмотрели. Концепция творческой ре
комбинации подталкивает управляющих думать о том, какими
активами компания обладает непосредственно, как они использу
ются, как они ценятся, кто способен продвигать изменения. Это
прагматический подход к изменениям: стройте на том, что вы
имеете, а не начинайте заново.
Изменения трудны; трансформация все равно сложнее, т.к. она
требует вовлечения индивидов или организации. Вместе эти книги показывают, как люди, находящиеся на вершине организации,
должны пройти изменения внутри себя, для того чтобы изменить поведение всей организации.
-
-
-
-
-
-
Глава 7
ЦЕННОСТИ
В СТРУКТУРЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Классические представления о месте и роли ценностей в
менеджменте. Обострение ценностной проблематики в на
чале XXI в.
2. Проблема соотношения трудовой деятельности и индивиду
альных ценностей. Конфликт ценностей в современной кор
поративной структуре
1. Классические представления
о месте и роли ценностей в менеджменте.
Обострение ценностной проблематики в начале XXI в.
Кэт, героиня новой новеллы Кейт Дженнингс «Моральная
опасность» (Moral Hazard, by Kate Jennings (HarperCollins, Fourth
Estate, 2002), говорит: «Вы должны понять, что мы с Майком работали в современном эквиваленте двора Людовика XVI. Нас окружали люди, которых буквально заваливали ог ромными суммами
денег и которые заслуживали этого ничуть не больше, чем пред
ставители любой другой профессии. Конечно, они провели много
времени в диком окружении, однако тоже самое можно было бы
сказать и о преподавателях средней нью-йоркской школы».
В своем полубиографическом рассказе, действие которого раз
ворачивается в 90-е, Кэт, писательница-феминистка, обнаруживает
себя в эпицентре культуры мужского бизнеса, когда соглашает
ся на работу спичрайтера для крупного Нью-йоркского инвести
ционного банка, чтобы заработать денег на лечение своего мужа
Бэйли, страдающего от болезни Альцгеймера.
Кэт не только противопоставляет свои собственные мораль
ные принципы работе в организации, культура которой пред
ставляется ей совершенно несоответствующей ее личным ценно
стям. В первую очередь она анализирует, как тончайшие грани
между капитализмом и этическим поведением иногда ломаются
под давлением желания сделать как можно больше денег и как
можно быстрее.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Ценности в структуре менеджмента 185
В 90-е годы компании много говорили о хорошем управле
нии и корпоративной социальной ответственности. Ханни, на
-
чальник Кэт, считает себя хранилищем фирменных ценностей
или их «мерил», потому что, по его словам, пиком его карье
ры стало их озвучивание. Ценности (такие слова, как «уважение»
и «интеграция») появляются в организации запечатленными на
медных дощечках, привинченных к стенам, и врезанными в мра
морные полы. Скоро Кэт понимает, как много юристов работа
-
ет в компании, чтобы защитить ее от расходов на исправление
ошибок в этих повсеместно выставляемых на показ «ценно
стях». Ее босс пытается объяснить: «Критерии желательны. У лю
бой компании случаются пики и падения. Наша задача — опи
-
-
сывать пики».
Однако как же избавиться от падений? Из художественного
произведения Кейт Дженнингс, так же как и из всего обильного
урожая бизнес-книг про последние корпоративные скандалы, крайности бума доткомов и достижения морального баланса в мире
денег, сложно не сделать вывод, что во всех неудачах 90-х годов
и в сегодняшних суровых условиях бизнеса виновна все та же неумолимая гонка за «быстрым» долларом. Несмотря на все разговорыосозданиибогатствадлямногихинадолгуюперспективу,
в действительности акулы финансовых рынков заботятся лишь
об извлечении максимального количества денег за минима льные
сроки для владельцев ценных бумаг. Неудивительно, что директора корпораций, встречающиеся с таким давлением, ведут себя
нетерпимо и, мягко говоря, неэтично. В современной атмосфе
ре осуждения и раскаяния эти книги являются ценным напо
-
минанием об этической хрупкости капиталистической системы,
которая так часто игнорируется в хорошие времена.
Итак, действительно ли 90-е представляли собой кровавую ре
волюцию, как и правление Людовика XVI? Или это был лишь
короткий период внутренних сомнений, которые так часто со
провождают экономические спады?
Приглядевшись к книжным полкам, можно увидеть ранние
знаки того, что авторы запятнали победителя и перескакивают
на другой корабль. На смену корпоративной лести пришли со
-
жаления и упреки.
Назвав свою книгу «Как лгут компании: почему история с
Энроном — всего лишь вершина айсберга?» (How Companies Lie:
Why Enron Is Just the Tip of the Iceberg, by A. Larry Elliott and Ri
chard J. Schroth. Crown Business, 2002), Ларри Эллиотт и Ричард
Шрот-младший, бесспорно, уловили дух времени. Их книга, на
-
186 Глава 7
писанная в январе 2002 г. и поступившая в продажу уже в июле,
имеет тон изложения священника-методиста, с которым президент
Джордж Буш обратился в своей июльской речи к лидирующим
бизнесменам Америки и который отвечает запросам времени.
«Происходящие в течение длительного времени финансовые ма
нипуляции больше не будут безответными», — обрушиваются
авторы. «В самом деле, вред, причиненный торговыми манипу
ляциями и расчетными махинациями... является первым вестни
ком катастрофы в будущем».
Эллиотт и Шрот рассказывают, как компании сбивают с тол
ка инвесторов и почему им это сходит с рук. Эту книгу забавно
читать, несмотря на то что заметно, что она писалась в спеш
ке (это похоже на неожиданную смесь корпоративной капризно
сти с полным отсутствием логической связи и анализа). В то же
время для своих целевых читателей (инвесторов и исполнитель
ных менеджеров) книга дает важную информацию о том, какие
признаки проблем необходимо искать внутри компании. Эти
признаки включают большую часть внутриорганизационной торговли, проектирование рыночного потенциала, идущее вразрез
с маркетинговыми исследованиями, и внезапные отставки высшего руководства. В конечном счете авторы постулируют, что
хорошее управление «в большой степени зависит от интеграции
команды менеджеров и корпоративной культуры, которую они
создают и внедряют в организации».
Проблема заключается в атмосфере так называемого рыночного «пузырения». Обычно требуется огромная самоуверенность,
чтобы не поддаться соблазну достичь целей в обход моральных
принципов. «Ложь в бизнесе начинается непреднамеренно», — под
черкивают Эллиотт и Шрот. «Клюквенный сок только частич
но состоит из клюквы, а черничные хлопья вообще не включают
в свой состав чернику». Авторы продолжают: «Бизнес планы но
вых предприятий больше основаны на мечтах своих составите
лей, чем на рыночной реальности. Прогнозы продаж неизбежно
включают элемент угадывания. Поэтому когда компании не до
стигают своих целей, нетерпеливые рынки быстро берут ужас
ный реванш».
Все это стало печальной реальностью для Интернет-компа
нии «Value America», грустная история которой излагается в кни
ге Дэвида Куо «Дотбомба: мои дни и ночи в Интернет-Голиафе»
(Dot. bomb: My Days and Nights at an Internet Goliath, by J. David
Kuo. Little, Brown and Company, 2001). Будучи менеджером по кор
поративным коммуникациям, Куо пережил вместе с «Value Ame
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Ценности в структуре менеджмента 187
rica» ее расцвет и упадок. Его книга представляет собой остро
умный и мудрый отчет о жизни в гибнущей компании. При этом
автор чисто инстинктивно углубляется в детали.
«Value America», в свое время считавшаяся корпоративным Но
евым ковчегом, должна была превратиться в Wal-Mart Интернета
или в Майкрософт. На лице, обаятельно улыбающемся с обложки
книги, слишком мало морщин, чтобы предчувствовать катастро
фу: ведь по финансовым показателям компания функциониро
вала вполне успешно.
В хмельном окружении, которое описывает Куо, были даже
девушки по вызову, которые бросали Голливуд ради Силиконо
вой долины и настаивали на оплате их услуг в биржевых опцио
нах. Таким образом, легко понять, как в таких условиях могла
пропасть честность. Куо пришел в компанию, когда ее рыночная
цена начала падать, только для того чтобы понять: возрожде
ние, подъем компании — вот его профессия. «Я был виагрой
“Value America”», — заявляет он. «Как вкратце можно описать
компанию?» — спросил Дэвид Куо генерального директора Крегга
Винна, создателя корпорации. «Революционную историю моей
компании нельзя уместить в одном предложении», — ответил тот.
«Мы являемся рынком для нового тысячелетия».
Описывая свои чувства на тот момент, Куо говорит: «Мой внутренний голос шептал: “Беги!”. Я испытывал великий ужас». Однако он не убежал: вместо этого он остался, чтобы в 1999 году
увидеть крупнейшее в истории Интернет-компаний сокращение,
так как корпорация стала первой в мире лопнувшей компанией,
специализирующейся на предоставлении Интернет-услуг. В кон
це концов, в августе 2000 г. компания обанкротилась, как и мно
гие другие корпорации в тот год.
Книга Куо хороша как отчет, так как вы поймете, почему люди
подпадают под влияние бумов. Рассказ Кейт Дженнингс затра
гивает более глубокую проблему: вся ли капиталистическая сис
тема прогнила и нуждается в замене чем-либо лучшим. Ее вы
мышленный инвестиционный банк на Уолл-Стрит возвращает нас
к искрометным временам безумия производных, разгрома хедже
вых фондов, азиатских кризисов и дефолта в России.
Дженнингс пишет романтично и дает почувствовать диском
форт от ощущения себя обычной интеллигентной женщиной, по
павшей на Уолл-Стрит, где «женщинам радовались так же, как
блохам в спальном мешке». Только одно это придает ее повест
вованию интерес, который удваивается благодаря тому факту, что
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
188 Глава 7
рассказ основан на реальном опыте: Дженнингс действительно
некоторое время работала спичрайтером на Уолл-Стрит.
Ее наблюдения за самодовольными и лживыми действующи
ми лицами капиталистической системы становятся более выра
зительными, когда она говорит о пропасти между тем, во что
компания верит, и тем, как она себя ведет. Например, она вклю
чает запоминающийся пассаж, в котором после дефолта в России
банкир взламывает корпоративный код пошлостей, желая узнать
на внутреннем совещании (в форме подшучивания над своими
коллегами), «почему так много денег компании было инвести
ровано в страну, у которой никогда не было рыночной экономи
ки и которая управляется бандитами»? На это генеральный ди
ректор отвечает: «Этот мир полон рисков. Он всегда был таким,
таким и останется».
Дженнингс также реалистично передает атмосферу гранди
озного псевдоальтруизма, который был так распространен в то
время в корпоративном позиционировании. Компания проводит
новую рекламную кампанию под слоганом «Создавая мир. Создавая завтра». Глава компании по связям с общественностью описывает планы инвестиционного банка по финансированию школ,
больниц, заводов, транспорта, а также подчеркивает стремление
компании сыграть свою роль в справедливом распределении ресурсов между всеми странами мира. «Итак, что же можно вынести из нашего обсуждения?» — спрашивает он поучительно.
«Наш банк служит гуманным целям, сэр», — отвечает героиня
с плохо скрываемой иронией.
Тем не менее самые запоминающиеся пассажи Дженнингс
написаны не о капитализме или корпоративной этике. Они опи
сывают крушение мужа Кэт, Бейли, страдающего болезнью Альц
геймера. Здесь ее проза оживает. Возвращаясь к банку, она ни
когда не критикует корпоративную жизнь слишком резко, как это
делал Том Вульф в своей книге «Костер тщеславия» или Энто
ни Троллоп, описывая в своей работе «Как мы живем сейчас»
корпоративную жадность и упадок бизнеса. Оба этих автора, чьи
книги снова приобретают современное звучание, прекрасно по
нимали мужские особенности смеси высокомерия, тупости и
жадности.
Анализ Ларри Эллиотта и Ричарда Шрота, мемуары Дэвида
Куо и вымысел Кейт Дженнингс по-своему демонстрируют опас
ности краткосрочного подхода к бизнесу, который оставляет ужас
ный отпечаток на менеджерах корпораций. Условия изменяются
непредсказуемо, и даже в хорошее время развитие новых рын
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Ценности в структуре менеджмента 189
ков и продуктов происходит долго и медленно. Уолл-Стрит мо
жеттребоватьдостижениярезультатовзанедели,втовремя
как большинству компаний требуются месяцы, кварталы и даже
годы, для того чтобы измениться.
В своей книге «Краткосрочный менеджмент: новые правила
ведения бизнеса в ежедневном ритме» (Managing for the Short Term:
The New Rules for Running a Business in a Day-to-Day World, by
Chuck Martin. Doubleday, 2002) Чак Мартин также рассматривает
конфликт между кратко- и долгосрочными планами. Мартин,
управляющий аналитическим мозговым центром под названием
«Net Future Institute», занимается достаточно старомодным биз
несом обнаружения новых правил корпоративного выживания
в условиях краткосрочного планирования.
Из всех пяти перечисленных книг произведение Мартина —
единственное, написанное в поучительном тоне (книги «как-этосделать» наводнили прессу в 90-е годы бума. Сейчас гуру менеджмента в основном стараются больше отстранять личность автора
от повествования).
Мартин говорил так, как склонны были это делать авторы
подобных книг вместе с миллиардами боссов, чтобы рассказать
о своем взгляде на мир. Сроки долгосрочной перспективы вроде бы варьируются от двух до пяти лет. Сроки же краткосрочной перспективы располагаются в интервале от квартала до одного года. Для некоторых такая градация изменчива. Один из
интервьюируемых Мартина говорит: «Я — начальник отдела продаж. Я вижу прибыль в перспективе 90 дней. Поэтому я всегда
шучу, что стратегическое планирование для меня — это приня
-
тие решения о том, где я сегодня буду обедать».
По словам Мартина, краткосрочный менеджмент должен ос
новываться на некоторых достаточно разумных обыденных прин
-
ципах: выражение в цифрах всего, что возможно, для того, чтобы
установить и структурировать цели; движение инкрементальны
ми шагами, которое дает прогрессивные результаты; проверка
того, что каждый работник компании знает направленность ор
ганизационной стратегии. Все хорошо и замечательно. И все же
небольшое опасение должно закрасться в ходе чтения книги, осо
бенно когда автор перечисляет, для представителей каких отде
лов компании, отвечавших на его вопросы, корпоративные изме
-
-
нения явились наибольшей сложностью. (К сожалению, Мартин
не указывает точно, что именно он подразумевает под изменени
ями.) Соотношение этих людей следующее: 15% — представите
-
ли юридического отдела и 23% — отдела финансов. Но иногда
190 Глава 7
препятствие неуместным изменениям — это прямая обязанность
юридического и финансового отделов компании.
Слишком часто в прошлом начальники финансовых отделов
служили правой рукой боссов в сокрытии доходов и составле
нии забалансовых отчетов, маскировавших убытки. В «Ксерок
се» и «Global Crossing», «WorldCom» и «Энроне» — компаниях,
чье управление было далеко от реформаторского, высшее звено
финансового руководства обычно было не в состоянии долго
удержаться на позиции «краткосрочных управленцев» и дейст
вовать в целях обмана инвесторов и разрушения богатства ком
пании. Совет Мартина о том, как сделать работу менеджеров
более эффективной, достаточно разумен. Однако для времени по
явления книги было бы больше пользы, если бы она содержала
главу под названием «Опасности краткосрочного подхода к ме
неджменту».
2. Проблема соотношения трудовой деятельности
и индивидуальных ценностей. Конфликт ценностей
в современной корпоративной структуре
Вследствие происшествий с Энроном многие люди сомневаются, существуют ли способы убедиться, что в будущем тебя не обманут, принимая во внимание то давление, которое заставляет
топ-менеджеров вести игру в обход правил. Разработка дополнительных корпоративных правил вряд ли может помочь в этой
дилемме. Однако существует несколько интересных предложений
о способах сокращения фокусирования на краткосрочной перс
пективе, которое так усложняет жизнь многим управленцам.
Например, Эллиотт и Шрот предлагают избавиться от 90-днев
ной отчетности и заменить ее на «полугодовые исчерпывающие
доклады и отчеты по аудиту». Безжалостный цикл отчетности
в настоящее время заставляет менеджеров в первую очередь за
ниматься акционерным капиталом и только потом самим бизне
сом. «У них не хватает времени на оба этих занятия», — пишут
авторы. Также они говорят о необходимости более независимых
советов директоров и более активной коммуникации между ме
неджерами и инвесторами. Они призывают к рассмотрению по
ложения, которое позволило бы менеджерам отказаться от погло
щений в интересах акционеров, но не других стейкхолдеров, та
ких, как, например, рабочие. (В США в июле 2002 г. Конгресс
принял законодательный акт, направленный на искоренение кор
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]