Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:История и философия науки. Книга 2. История и философия наук об управлении. Учебное пособие
.pdf
Менеджмент конца ХХ — начала ХХI века 101
ность, апеллирующую к таким «четким» наукам, как экономика,
с ее свойством видеть во всех человеческих поступках собствен
-
ный интерес.
Книга с необычайным названием «Что такое менеджмент: как
онработаетипочемуэтокасаетсявсех»(Joan Magretta, Nan
Stone. What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s
Business. Simon & Schuster Inc., Free Press, 2002), написанная кон
сультантом и бывшим редактором «Harvard Business Review» Джоан
Магретта вместе с бывшим редактором журнала Наном Стоу
ном, представляет прозрачное и провокационное описание твер
дой основы (тех столпов менеджмента, которые, по мнению ав
-
-
торов, стоят в основании болота). Они определяют менеджмент
как способность превратить сложность и специализацию в ис
полнение. Авторы в деталях описывают то, как их подход может
повлиять на коммерческие и некоммерческие организации.
У книги есть определенное непререкаемое качество — способ, которым она написана. Например, авторы исключают из повествования проблему «менеджмент—лидерство», считая ее поверхностной и даже вредной для всей сферы менеджмента. Они
предлагают читателю думать об их произведении «как о том, что
он хотел знать о менеджменте, но боялся спросить».
Некоторые читатели могут задаться вопросом: почему эта книга четко разделена на две части: дизайн и исполнение? Использование такой структуры диктуется тем, что, хотя бы в принципе, организация должна быть спроектирована на чертежной доске
и для ее формирования должны быть составлены планы: струк
тура соответствует стратегии. Магретта и Стоун описывают та
-
ких знаменитых предпринимателей, как Джордж Истман (Kodak)
и Сэм Уолтон (Wal-Mart) в период зарождения их бизнеса, когда
они решали, кто является их клиентами и какова их ценность.
Все, что мы знаем о работе предпринимателей, говорит о том,
что этого почти точно не происходило. Такой образ работы про
сто не приемлем на ранних стадиях развития организации, если
только не растягивать процесс обдумывания этих вещей на бес
смысленно долгое время. Предпринимательский процесс от при
роды не структурирован, и хрупкая логика стратегии часто воз
-
-
никает лишь ретроспективно, после длительного периода проб и
ошибок. Несмотря на то что в ретроспективе процесс может
быть сильно рационализован, непосредственно во время его про
текания он редко бывает предсказуемым.
В последние годы критика модели рационального поведения
убедительно излагалась в работах таких академиков, как Генри
102 Глава 3
Минцберг («Взлет и упадок стратегического планирования: пере
сматривая роли планирования, планов и тех, кто их строит» (Rise
and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans,
Planners. Simon&Schuster Inc., Free Press, 1993) и Роберт Бургел
ман («Стратегия — это судьба: как стратегическое планирова
ние влияет на будущее компании» (Strategy is Destiny: How Stra
-
-
tegy-Making Shapes a Company Future. Simon&Schuster Inc., Free
Press, 2001). Для рациональной модели эмпирической очевидно
сти недостаточно, и она игнорирует комплекс соразвития мыш
ления и действия в каком бы то ни было человеческом начина
-
-
нии. Таким образом, немного удивительно, что Джоан Магрет та
и Нан Стоун так крепко должны привязывать флаги своей стра
тегии к мачте Майкла Портера, избегая при этом любое упоми
-
нание либо о развивающейся стратегии, либо о противостоянии
инновациям, с которыми зрелые компании обычно сталкиваются
в силу своего возраста. Работа Портера представляет собой великолепный инструмент для аналитического исследования студентовМВА,однаковсупе,гдеварятсяменеджерыирабочие,пытаясь понять динамику развития их собственной организации, эта
работа вряд ли будет полезна.
Книга «Что такое менеджмент» в некоторых периодических
изданиях была названа «освежающим возвращением к основам».
Однако эта точка зрения не учитывает, что именно эта самая основа в первую очередь и вызывает наибольшее количество трудностей. Такой монолитный взгляд на менеджмент делает внешних
наблюдателей за очевидно процветающими организациями — та
ких, как директора и аналитики — уязвимыми перед вырабо
-
танной рациональностью оппортунистического успеха, который
может быть неустойчивым. С внутренней точки зрения это виде
ние менеджмента разделяет взгляды менеджеров высшего звена
на управление. Благодаря этому топ-менеджеры обычно чувству
ют себя довольными собой, однако это часто происходит за счет
тех, кто на них работает. Такая перспектива может повлиять на
выбор стилей лидерства, описанного Гоулманом, которое будет
сопровождаться постоянной задержкой обратной связи по верти
кали в организации.
Отрицание Магретта и Стоуном того, что люди и вещи функ
ционируют в соответствии с совершенно разными и часто проти
-
воположными логиками, представляет собой определенную, пусть
и реакционную, попытку втиснуть иллюзорного джина лидерст
ва обратно в бутылку менеджмента. Топ-менеджеры чувствуют
Менеджмент конца ХХ — начала ХХI века 103
себя уверенно и властно, но, оставаясь невосприимчивыми ко
всему, кроме лестных отзывов в свой адрес, они заканчивают
тем, что выбирают неверное направление развития для своих ор
ганизаций. Они могут описывать широкий путь, который ведет
в будущее, в красноречивых, убедительных выражениях, часто по
путно заручаясь поддержкой академиков менеджмента. Однако,
как свидетельствует современная корпоративная история, без мо
рального компаса они и их несчастные последователи заканчи
-
вают в болоте.
3. Обсуждение проблемы управленческой власти
Власть — это слово, которое несет настолько большую смыс
ловую нагрузку, что часто отсутствует в дискуссиях о менедж
менте, особенно сегодня, когда такие (возможно, даже противо
положные власти) концепции, как «сотрудничество» и «кооперация», являются превалирующими принципами. И все же каждый
компетентный менеджер должен иметь твердое представление
об эффективном использовании власти, поскольку любая организация может быть повреждена не только злоупотреблением
властью, но также и несоответствиями в ее распределении. Кроме того, роль и законность управленческой силы лежат в основе
любого анализа капитализма в будущем.
Многие вопросы дискуссии противников и сторонников управленческой власти обсуждаются и сегодня. Шесть высоко оцененных книг по менеджменту, вышедших в 2003 году, дают представ
ление о текущем состояния дебатов на подобные темы. «Компания:
краткая история революционной идеи» (The Company: A Short
History of a Revolutionary Idea, by John Micklethwait and Adrian
Wooldridge.Modern Library, 2003), написанная Джоном Миклет
вайтом и Адрианом Вулдриджем, прослеживает развитие корпо
рации с 3000 года до н.э. до современного времени.
В работе «Кто действительно имеет значение: классическая те
ория власти, привилегий и успеха» (Who Really Matters: The Core
Group Theory of Power, Privilege, and Success, by Art Kleiner. Cur
rency Doubleday, 2003) Арт Клейнер исследует природу власти
в пределах одной организации. «Ложные пророки: гуру, создав
шие современное управление, и почему их идеи плохи для биз
неса сегодня» (False Prophets: The Gurus Who Created Modern Ma
nagement and Why Their Ideas Are Bad for Business Today, by James
Hoopes. Perseus Publishing, 2003) — это книга, созданная Джеймсом
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
104 Глава 3
Хупсом, ставит «гуру» менеджмента перед проблемой организа
торской мощи.
В книге «Вне бюджета: как менеджеры могут избавиться от
западни годового отчета» (Beyond Budgeting: How Managers Can
Break Free from the Annual Performance Trap, by Jeremy Hope and
Robin Fraser. Harvard Business School Press, 2003) Джереми Хоуп
и Робин Фрайзер предлагают новую модель управления, кото
рая ведет к радикальной децентрализации власти в организа
ции. Еще две книги исследуют негативные последствия приме
нения силы: «Когда вы говорите Да, но подразумеваете Нет: как
скрытый конфликт разрушает отношения и организации ... и что
вы можете сделать с этим» (When You Say Yes But Mean No: How
Silencing Conf lict Wrecks Relationships and Companies... and What
You Can Do About It, by Leslie A. Perlow. Crown Business, 2003)
Лесли А. Перлоу и «Ядовитые эмоции на работе: как чувстви
тельные менеджеры справляются с болью и конфликтами» (Toxic
Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and
Conf lict, by Peter J. Frost. Harvard Business School Press, 2003) Питера Дж. Фроста.
В своих ранних работах такие классики менеджмента, как
Джеймс Бурнхам (James Burnham) и Питер Друкер, часто ссылались на книгу «Современная корпорация и частная собственность» (The Modern Corporation and Private Property, by Adolf A.
Berle and Gardiner. С. Means. Transaction Publishers, 1991; Commerce Clearing House, 1932), написанную Адольфом А. Берле и Гардинером К. Минсом. В этом монументальном классическом иссле
довании авторы приводят обширные статистические данные,
чтобы документировать «закат» индивидуальных владельцев и
«восход» корпораций. Отделение собственности от контроля, или
«проблема агентства», как его называли, имело большие послед
ствия, которые не утеряли значенияивнашевремя. В своей но
вой книге «Компания» Джон Миклетвайт и Адриан Вулдридж
дают более широкую перспективу в кратком обзоре, развивая
идеи оригинальной работы Берле и Минса.
Авторы, пишущие для британского еженедельника «The Eco
nomist», показывают, что с самого начала корпорация была и
экономическим, и политическим организмом: экономические вы
годы, которые он приносил, были бесспорны, но политическая
законность деятельности корпорации всегда была под вопросом.
Действительно, в течение нескольких столетий происходит че
редование того, что представляется нам несколькими циклами
инновации, успеха, изобилия и злоупотребления, за которыми
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Менеджмент конца ХХ — начала ХХI века 105
следовали политический произвол и реформы. Эти циклы часто
начинались или с использования новых ресурсов (специи, рабы
и драгоценные металлы), или с появления новых технологий (ка
налы, железные дороги и технологии связи). Эти циклы боль
-
ше всего заметны в США и Великобритании, где экономическая
роль корпорации подчеркивалась, в Америке вплоть до исклю
чения обсуждения ее политических привилегий. Напротив, эти
циклыкажутсяменеезаметнымивГерманиииЯпонии,гдекор
порации гораздо больше внедрены в общество и политический
процесс. Однако, как показывает текущее экономическое и соци
альное состояние Германии и Японии, социальная стабильность,
возможно, была достигнута ценой уменьшенных экономических
выгод и вялой социальной реакцией на изменения.
Миклетвайта и Вулдриджа не беспокоят последние известия
о корпоративных скандалах. С их точки зрения, это — толь
ко фрагмент процесса развития корпорации, и по сравнению
с кровавыми последствиями британской Ост-Индской компании
и зверств концессионеров там, где впоследствии образовалось
Бельгийское Конго, преступления «Enron» и «WorldCom» кажутся тривиальными. Но если управляющие могут сегодня извлекать миллионы долларов от акционеров и служащих, без того
чтобы приносить кому-либо такие увечья, встает вопрос, зачем
им беспокоиться.
В «Ложных пророках» профессор истории Бабсонского колледжа Джеймс Хупс исследует работы восьми экспертов в области управления, от Фредерика Тейлора до Питера Друкера, и по
казывает различные пути, которыми они либо уклоняются от
вопроса о власти в управлении, либо ловко его обходят. Он де
лает неотразимый вывод, что эти авторы были намного более
счастливы, разъясняя природу власти на интегральных культу
рах, которые наделяют рабочих полномочиями на выход за пре
делы обыденности, и на достоинствах систем поощрений, ко
-
-
торые вознаграждают эффективных исполнителей, чем говорить
о принуждении и угрозе. Хупс доказывает, правда, менее убеди
тельно, что такое предубеж дение было «плохо для бизнеса», пото
-
му что через поверхностный разговор о возможности управления
культурой и обращение к моральному тщеславию менеджеров
авторы могут обманывать менеджеров, говоря о недемократи
ческом характере власти и ее фундаментальном противоречии
нашим социальным ценностям свободы и равенства. Что необхо
димо, согласно Хупсу, так это уделять больше внимания действи-
106 Глава 3
тельной природе власти в корпорациях и проявлять больше са
мосознания и морального смирения — эмоционального интеллек
-
-
та — со стороны тех, кто им уже владеет.
Критерий демократии у Хупса — это аграрный идеализм То
маса Джефферсона, нереалистично жесткий стандарт, используя
который все политические учреждения, прошлые и настоящие
(не говоря уже о корпорациях), были бы не в состоянии прой
ти тест. Однако он отмечает и то, что наделение управленче
-
ской власти социальной лигитимностью на основе тех процессов,
которые она использует, как это делает Питер Друкер, вряд ли
позволяет рассчитывать на успех. Если, как считает Хупс, мы
нуждаемся в демократии, чтобы стать свободными, и в управ
ленческом капитализме, чтобы стать богатыми, то единственным
обоснованием для управленческой власти могут быть ее исклю
чительные результаты. Учитывая проблемы в осуществлении тако
-
го выполнения работы, любая такая лигитимность должна всегда
иметь прозрачный вид, ретроспективно и предварительно. Хупс
фактическиничегонеговоритобэтомиоболееобщемвопросе корпоративного управления. Многие бы сказали, что только
власть может управлять властью и что соответствующие сдержки
и противовесы продолжающегося глобального роста корпоративной мощи все еще должны быть выявлены.
Власть и исполнение работы
Менеджеры обычно говорят, что они используют власть толь
ко в процессе улучшения выполнения работы в организации.
Главный инструмент для управления исполнением работы в боль
шинстве компаний — процесс составления бюджета. Как управ
-
ление этим процессом, так и распределение ресурсов являются
сами по себе мощными источниками управленческой власти.
К сожалению, давно известно, что планирование бюджетов зача
стую превращается в дисфункциональное предприятие — обман
с работой и инструмент для репрессий. В книге «Вне бюджета»
исследователь в сфере менеджмента Джереми Хоуп и консультант
Робин Фрайзер показывают менеджерам, как отказаться от со
ставления бюджета и улучшить процесс управления выполнением
работы в целом.
Поскольку каждый, кто критикует процесс составления бюд
жетного плана, знает, что традиционный подход путает две несо
вместимые организационные цели — прогноз результатов и управ
-
-
-
Менеджмент конца ХХ — начала ХХI века 107
ление исполнением. Противоречие между этими двумя целями
было усилено изменением в деловой ситуации от относительно
устойчивого, непрерывного изменения, где доминирует финансо
вый капитал, к непредсказуемому, прерывному изменению, при
котором правит интеллектуальный капитал. Традиционное со
ставление бюджета с акцентом на жестко и раз навсегда уста
-
новленных стимулах, приспособленных к фиксированным целям,
проектируемым в будущее, вело к причудливым выплатам и все
более и более отклоняющемуся поведению со стороны исполни
телей в пределах от широко распространенной игры системой
контроля над исполнением к прямому мошенничеству.
Авторы подчеркивают, что их предложение заключается не в но
вой метрике, а в целой модели управления, которая ведет как
минимум к более адаптивному процессу в пределах организации
и как максимум к радикальной децентрализации власти в ор
ганизации. При этом они отмечают, что каждый, кто желает
что-либо изменить, знает, что сопротивляемость изменениям возрастает после любого разговора об изменении структуры власти
в организации.
Авторы делают две ключевые рекомендации: первая — для
фирм — двигаться от ориентированных на будущее (абсолютных) контрактов к договорам, где вознаграждение зависит от
ретроспективной оценки исполнения относительно ключевых показателей результативности (KPI); вторая — заботиться о необходимости большого количества надежных показателей с меняющимися прогнозами. Таким образом менеджеры устанавливают
более эластичные цели, основанные на внешних сравнениях со
сферами деятельности или конкурентами, чем, например, внут
ренне устанавливаемые цели. Эти цели не связаны непосредст
-
венно со стимулами. Награда основана на относительном успехе
команды или группы и определяется после факта, что препят
ствует игре и поощряет менеджеров сосредотачиваться на не
-
прерывном создании стоимости, сотрудничестве бизнес единиц
и своевременного, открытого общения и обратной связи. Ко
роче говоря, это создает условия обучения в пределах делово
-
го контекста.
Хоуп и Фрейзер проясняют, что радикальная децентрализа
ция необходима, если полный потенциал их модели должен быть
реализован. Они показывают, как тенденции к централизации
модели бюджета могут подорвать инструментальные средства, та
кие как сбалансированная система показателей, эталонное тес
-
-
108 Глава 3
тирование и управление отношениями с клиентами. Такая децен
трализация требует новой структуры управления, которая имеет
ясные принципы и границы для определения процесса принятия
локальных решений, требует атмосферы высокой эффективно
сти, свободы решений на локальном уровне и открытую и этич
ную информационную культуру и так далее.
Рекомендации, подобные этим, делались и прежде, но слиш
ком часто они скорее становились понятными как «желательные
результаты», нежели как аргументы для движения. Авторы дали
любому менеджеру, который серьезно относится к изменению,
хорошее основание, чтобы запустить процесс изменений, и пре
красный процесс и рациональное объяснение, с которым мож
но двигаться вперед. Радикальная децентрализация минимизи
рует накопление властных функций на верхушке организации и
с помощью ее прозрачности мешает появлению контекстов, в ко
торых может происходить злоупотребление властью.
Осуществление власти как легитимное, так и нелегитимное
может навредить людям и организациям многими способами. Некоторые из таких последствий описаны в двух новых книгах
в сфере управления. В книге «Когда вы говорите Да, но подразумеваете Нет» Лесли Перлоу, профессор Школы бизнеса в Гарварде, обсуждает проблему молчания и подавления конфликта
в организации.
Использование власти и злоупотребление ею — не единственная причина организационной тишины, но, вероятно, одна из
главных. Различные контексты и культуры налагают и поощряют
тишину: многие эгалитарные организации, например, развивают
нормы вежливости, где члены воздерживаются от обсуждения
проблем, которые их разделяют. Такая тишина может увековечи
вать себя в порочной спирали — тишина порождает тишину. Не
зависимо от причин результаты организационной тишины те же
самые — обучение остановкам, как на уровне индивида, так и на
уровне группы, поскольку люди, не имеющие своевременной об
ратной связи, не способны принимать корректирующие меры,
чтобы иметь дело с поддающимися опознанию проблемами.
Ядро книги Перлоу — убедительная история о вновь создан
ной доткомовской компании, которую она наблюдала в роли ор
ганизационного этнографа. С полным жизненным циклом, сжа
тым в длительность двух лет, фирма проходит известные стадии
зачатия, рождения, взлета, зрелости, упадка и смерти с изуми
тельной скоростью. Решения, принимаемые на каждой стадии,
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Менеджмент конца ХХ — начала ХХI века 109
не одобряются полностью всеми членами Ключевой группы, но
обеспокоенность положением редко высказывается ими, не гово
ря уже о противодействии: действительно, давление, направлен
-
ное на быстрый ход, кажется, усиливает проблему. Компания
дрейфует, сначала медленно и затем внезапно, в сторону банк
ротства.
Противоядия эндемическому молчанию, предложенные Пер
лоу, не являются чем-то необыкновенным. Кто-то должен нару
-
шить организационные стандарты, и только человек, изменяющий
свое собственное поведение, может сделать это. Это будет требо
вать «ненормативных» действий — действий, которые бросают
вызов организационным нормам, и, очевидно, это было бы сде
лано более легко с позиции полномочий и ограничения чьей-либо
цели ключевыми проблемами. Цель нарушителя образца состоит
в том, чтобы искать взаимное понимание, полностью изменив
трудные ситуации и получив поддержку. В этом нет ничего нового, но Перлоу драматизирует распространяющиеся из-за организационного молчания изменения и ущерб.
Вторая из книг, имеющих дело с управленческим конфликтном и отрицательными последствиями власти, написана Питером Фростом, профессором в сфере организационного поведения
на факультете торговли университета Британской Колумбии. Он
использует мощное изображение загрязнения, чтобы произвести
гораздо более сильное впечатление последствиями, вызванными
в организациях равнодушием к чувствам других людей, что является признаком злоупотребления властью. «Ядовитые эмоции
на работе» — одна из немногих книг в сфере управления, способ
ная передать читателю большой опыт описываемых в ней эмо
-
-
циональных явлений.
Чувства, которые она пробуждает, неприятны: книга состоит
из смеси кратких рассказов об «отравленных» организациях,
не перемежаемых какими-либо более легкими моментам. По
скольку он полагает, что эмоциональное загрязнение является
системным в человеческих организациях, Фрост меньше возится
с причинами и средствами лечения этого загрязнения, чем с ма
нипулированием признаками организационной токсичности лю
-
дей, которых он называет укротителями токсинов. Чтение книги
немного похоже на вход в организационный эквивалент комна
ты неотложной помощи в госпитале: укротители токсинов смело
борются, подобно хирургам неотложной помощи, жертвуя своим
здоровьем и благосостоянием в процессе борьбы. Но, в отличие
110 Глава 3
от них, они получают небольшое удовлетворение от восстанов
ления здоровья больных и поврежденных организаций. Укротите
ли токсинов борются, в то время как нечувствительные менед
-
-
-
жеры и испорченные системы продолжают источать яд.
Если вы укротитель токсинов или если ваша организация
нуждается в одном (а каждая организация нуждается в несколь
ких), Фрост даст вам несколько превосходных советов. Как укро
-
тительтоксиновонназываетвашурольивашубольизатем
дает обоснованный совет, как вести вашу практику, часть кото
рого основана на реальных укротителях токсинов в физическом
мире. Таким образом, говорит он, укротители токсинов никогда
не должны работать поодиночке и вновь прибывшие должны
быть соединены с более опытными партнерами; укротители ток
синов должны быть защищены от вреда гибкими графиками
и крайними сроками, которые признают их специальную роль
и двойные обязанности, выполняемые ими; наконец, укротители
токсинов нуждаются в регулярных перерывах, чтобы оправиться от вредной работы. Фрост также подчеркивает потребность
в эффективных укротителях токсинов как в высших исполнителях в любой области, необходимость непрерывно увеличивать их
физические, эмоциональные, умственные и духовные мощности.
Достоинство этой книги в том, что она отображает и анализирует свойственную данной организации проблему и формализует пути ее решения. Однако акцент на симптоматической помощи для облегчения, а не на фундаментальном предотвращении
означает, что мы вряд ли скоро увидим появление в организации
работы «главного укротителя токсинов».
Власть и Американское кредо
Уважаемый политический исследователь Сэмюэль Хантингтон
предположил, что оппозиция власти и подозрение к правительст
ву как наиболее опасному воплощению власти — центральные
темы американской политической мысли. Американское кредо,
с его абсолютными моральными значениями универсализма, де
мократии, равенства и индивидуализма, приводит к регулярным
вспышкам, которые он называет страстью вероучения, когда уч
реждения и их должностные лица приводятся к пуританским
стандартам, которым они не имеют возможности соответство
вать. Хантингтон считает, что так как власть теперь рассматри
вается скорее как корпоративная, нежели правительственная, то
-
-
-
-
-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]