Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

История и философия науки. Книга 2. История и философия наук об управлении. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 / 2417 18 19 20 21 22 23 24 > Следующая >>>

Школы стратегического менеджмента и обсуждение проблем стратегии 161

Успешные компании также развивают стратегии, которые от вечают потребностям клиента, мобилизуя их, чтобы участвовать вобнаруженииихпотребностейисозданиипревосходногоопы та. Наконец, успешные стратегии развиты не только в свете внеш них угроз и возможностей, но также связаны с тем, как страте гия компании затрагивает другие фирмы — изменение правил игры, ускорение (или препятствие) роста каналов распределения, изменение объема прибыли в промышленности и обнаружение неудовлетворенных потребностей клиентов.

Создание стратегии, объединенной по этим многократным из мерениям, — трудный интеллектуальный вызов, сравнимый с ре шением множества одновременных уравнений, только еще слож нее. В реальности менеджеры постоянно сталкиваются с данным вызовом, итеративно развивая стратегию и работая в различных направлениях среди четырех аспектов стратегии — внутренние действия, финансовые результаты, клиенты и внешние результаты — пока последовательная стратегия не будет создана.

В своей книге «Противостояние реа льности: делать то, что необходимо, чтобы все шло правильно» Лэрри Боссиди и Рэм Чаран дают лучшее описание того, как в реальности менеджеры развивают интегрированные стратегии. Основой эффективного стратегического управления, по их мнению, является «организованный, строгий анализ состояния и доходности бизнеса в настоящемивбудущем» — то, что они называют «бизнес-моделью». Но, в отличие от того лишенного смысла жонглирования этим терминов в период доткомовского безумия, для Боссиди и Чара на «бизнес-модель» — это нечто специфическое и убедительное. Для них бизнес-модель является ментальной моделью, которая логически дифференцирует многие элементы, составляющие биз нес, от его рынков до его утверждения дохода и элементов ли дерства. Ментальная модель группирует эти элементы в три ком понента — внешние факты, внутренние действия, и финансовые цели, — и затем анализируется связь между ними.

В своей книге они пишут: «Бизнес-модель начинается с ло гического разбиения многих элементов, составляющих бизнес, от его рынков до его отчетов о прибылях и доходах до программ развития лидерства. Они группируются в три компонента модели. Первый — окружающая среда вашего бизнеса. Второй включает ваши финансовые цели. Третий включает деятельность бизнеса: формирование стратегии, операционные действия, развертывание выбора, развитие людей и организационных процессов и струк

162 Глава 5

туры. Итерация является процессом согласования этих трех ком понентов, поскольку вы неоднократно рассматриваете их по мере добавления новой информации и анализируете последующие из менения в отношениях среди них.

Кроме того, это также и система дальнего обнаружения изме нений реального мира, которые могут представлять угрозы или обеспечивать новые возможности. Бизнес-модель помогает по нять, например, являются ли подъемы и спады в бизнесе резуль татом циклического изменения... или чего-то более серьезного... что может иметь постоянное воздействие на доходность любого бизнеса или отрасли.

Минусом данной модели является то, что она рассматрива ет клиентов как один из элементов внешних факторов, будучи не в состоянии признать все более и более динамические отно шения между бизнесом и его клиентами. Модель Боссиди и Ча рана показывает, что менеджеры могут оценить вероятное воздействие альтернативных действий и вести итеративное развитие стратегии. Более динамичная, чем направленный в прошлое анализ, и намного более эффективная, чем стратегия экспериментирования на основе принципа «просто сделай это», деловая модель является центральным фактором эффективности работы менеджера.

Авторы полагают, что навык в определении и пересмотре бизнес-модели в большей степени является искусством, чем наукой: это требует здравого смысла и врожденного делового суждения, которым обладают люди с потенциалом управления — частично анализ и частично интуиция, развитые на основе опыта. Они советуют молодым менеджерам: «Чем раньше вы начнете раз вивать и практиковать ваши умственные навыки и способности в этой дисциплине, тем более проницательными станут ваши суждения по мере вашего движения вперед».

Хотя опытные менеджеры найдут мало нового в данной кни ге, они выиграют от напоминания о центральной теме «Противо стояния реальности»: «Некоторые люди стараются не принимать во внимание подрывные силы изменения, осуждая или игнорируя их. Но в этой новой окружающей среде противостояние действи тельности должно стать приоритетом лидерства самого высоко го порядка — неоспоримого поведения каждого на всех уровнях организации».

Многие находчивые деловые люди во всем мире хотят попро бовать что-то другое. В результате, как можно предсказать, боль шинство фирм будут обязаны изменяться все более часто в на

Школы стратегического менеджмента и обсуждение проблем стратегии 163

ступающем десятилетии, чем они это делали раньше. И если они будут придерживаться старых методов и поведения, то многие из них не будут в состоянии справиться с изменениями.

Противостояние реальности особенно важно для исполнитель ных директоров утвердившихся компаний, часто ограждаемых от рынка прослойкой менеджеров, которые по-своему трактуют события. Изменение бизнес-модели, которая привела компанию к успеху, трудно осуществимо, потому что сама модель определя ет поиск информации менеджерами, формирует их интерпрета цию информации и зафиксирована в метриках фирмы. Наиболее критичным для исполнительного директора является задача осоз нать, когда бизнес-модель потребует значительного изменения, и провести скоординированное преобразование компании в соот ветствии с новой действительностью.

Боссиди и Чаран не предлагают менеджерам прагматический, всесторонний совет о том, как развить и усовершенствовать бизнес-модель, как это было сделано в результате их столь успешного предыдущего сотрудничества в работе «Execution: The Discipline of Getting Things Done (Crown Business, 2002). Вместо этого они предлагают свои перспективы бизнес-моделей и их изменений в бизнес-моделях в Cisco, Sun, Home Depot, и других фирмах. Хотя изучение конкретного случая не дает конкретных решений, которые могли бы помочь молодым менеджерам, описание того, как эффективные менеджеры формулируют стратегию, и напоминание о необходимости противостоять действительности делают данную книгу ст

Прахалад (С.К. Prahalad) и Рамасвами (Venkat Ramaswamy) ут верждают, что будущее конкуренции будет состоять в том, чтобы предложить клиентам превосходящий опыт, «со-создавая уникаль ную ценность» с ними. Фокус на опыте клиентов не является новым. Вклад Прахалада и Рамасвами состоит в следующем: ком пании должны признать, что поставка превосходящего опыта клиентам требует фундаментального изменения в мышлении ком пании и бизнес-моделях. Традиционно компании рассматривали клиентов как пассивных, как это показывают Боссиди и Чаран. Создание продуктов и цепи ценности, чтобы служить потребнос тям клиентов, было на усмотрении каждой компании. Напротив, Прахалад и Рамасвами демонстрируют, что персонифицирован ный опыт создается через взаимодействие компаний и клиен тов: более активные клиенты и менее контролируемые компании «со-создают» ценность, делая клиентов полноценным элементом бизнес-модели.

óящей для прочтения.

164 Глава 5

Авторы используют четыре кейса, чтобы проиллюстрировать значение со-создания. Amazon.com — пример компании, кото рая вместо того чтобы предлагать продукты, предлагает «среду опыта,котораяподстраиваетсебякпотребностямипредпоч тениям потребителей, а не наоборот», как пишут они. «Как кли ент я получаю рекомендации для книг, музыки и кинофильмов, основанных на моих вкусах, на примере выбора тех, кто уже ку пил те же самые книги, которые я имею, в списках бестселлера, [и] в обзорах профессиональных критиков и друзей пользователей Амазона». Хотя Амазон развивает общую среду и вносит данные и алгоритмы, его рекомендации также отражают прошлые выбо ры клиента: то, что находится на каждом экране, со-создано.

Другой пример иллюстрирует, как торговцы могут дать кли ентам возможность внести вклад непосредственно в разработку изделия, чтобы улучшить планирование продукта, создать ожи дание и ускорить проникновение новых продуктов на рынок. До выпуска Lord of the Rings: Fellowship of the Ring, сообщество New Line Cinema обеспечивало больше чем 400 неофициальных Вебсайтов Tolkien инсайдерскими подсказками, черновыми эскизами костюмов, рукописными заметками производственного характера и другим эксклюзивным содержанием, а затем выясняло отклики, кооптируя излишне эмоциональных болельщиков и увеличивая слухи о кино.

Сообщества клиентов могут увеличить опыт каждого клиента не только через обзоры продукции и ранжирование, но и выполняя разработку заявлений. Например, клиент Lego Mindstorms Robotics Invention System (комплект, включающий микропроцес сор для создания игрушечных роботов) разработал новую не санкционированную операционную систему для микропроцессо ра и сделал ее доступной другим клиентам через Интернет.

Наиболее существенно то, что сообщества клиентов могут помочь в оформлении эволюции производственных линий компа нии и всего ее бизнеса. Главный администратор ЕВау Мэг Уитман учитывает предложения сообществ покупателей и продавцов на сайте, который осуществляет обмен приблизительно 200 000 сооб щений в неделю о тносительно подсказок, проблем и возможных усовершенствований сайта.

Co-создание требует существенных изменений в операциях. Маркетинг, например, должен быть ориентирован на разные группы клиентов: один для клиентов, заинтересованных обшир ной помощью или причастностью; другой для пользователей, ко торые хотят только простую сделку; возможно, один для поль

Школы стратегического менеджмента и обсуждение проблем стратегии 165

зователей, желающих покупать продукт по Интернету, а также для пользователей, которые хотят коснуться продукта или взаи модействовать с человеком. Операции должны быть более гибки ми, способными к предоставлению каждому клиенту последова

тельного высококачественного опыта áåç существенного увеличения затрат. Управление риском более важно и более труд

но, так как клиенты — часть опыта других клиентов.

Необходимо, однако, предупредить об одной детали относите

льно «Будущего конкуренции»: работа описывает идеи, которые еще находятся в процессе разработки. Постоянно изменяющиеся структуры, жаргон и отсутствие конкретного руководства, что должна делать компания, — все это может разочаровать читате

лей. Однако ценность книги заключается в тех вопросах, которые рассматривают Прахалад и Рамасвамиивглубине высказанных ими идей.

Книга «Стратегические карты: трансформация нематериальных активов в материальные результаты», написанная уже упомянутыми ранее Робертом Капланом и Дэйвидом Нортоном, является продолжением их интеллектуального путешествия, начатого авторами в предыдущих книгах, «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, 1996) и «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей» (The Strategy-Focused Qrganization: How Balanced Scorecard Companiеs Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, 2000). Принимая во внимание, что карта стратегии — подробное описание бизнес-мо

дели организации, которое может быть распространено по всей организации и воплощено в метрике, процесс создания карты стратегии обычно стимулирует уточнение (и в некоторых случаях развитие) стратегии.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей

представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объ

единяет нематериальные активы и процессы создания стоимости.

— Финансовая составляю щая описывает материальные резуль

таты реализации стратегии при помощи традиционных фи

нансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свиде

тельствующими об успехе или провале стратегии компании.

166 Глава 5

— Клиентская составляю щая определяет предложение потре

бительной ценности для целевых клиентов. Потребитель ское предложение в данном случае — условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность до ставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качествен ные продукты и услуги, имеют высокую ценность для ор ганизации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность при обретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Посто янное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь. Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Как организация достигает запланированных результатов?

— Составляющая внутренних процессов, или внутренняя со-

ставляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам анало гичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерство.

— Составляющая обучения и развития отражает те нематери

альные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информа ционный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны исоответ ствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причин но-следственными отношениями. Эта архитектура причины и след ствия, связывающая четыре составляющие ССП, является струк

Школы стратегического менеджмента и обсуждение проблем стратегии 167

турой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логи

ка создания стоимости и для кого она создается.

1. Создание стоимости имеет опосредованный характер. Нема

териальные активы, например знания и технологии, редко имеют прямое воздействие на такие финансовые результаты, как рост доходов, снижение затрат и повышение прибыли. Совершенство вание нематериальных активов влияет на финансовые результа

ты через цепь причинно-следственных связей.

2. Стоимость имеет контекстуальный характер. Ценность не

материальных активов зависит от их соответствия стратегии компании.

3. Стоимость имеет потенциальный характер. По издержкам инвестирования в нематериальные активы очень трудно оценить их значимость для компании. Дело в том, что инвестирование в нематериальные активы, например в обучение статистическим методам контроля качества или методу анализа первопричин, имеет для организации потенциальную, но не рыночную стоимость. Внутренние процессы, такие как проектирование, производство, доставка и обслуживание клиентов, необходимы, чтобы трансформировать потенциальную стоимость нематериальных активов в материальную стоимость.

4. Взаимоувязанность активов. Нематериальные активы сами по себе редко создают стоимость. В изоляции от организации и ее стратегии они не имеют ценности. Стоимость нематериальных активов возникает тогда, когда они эффективно сочетаются с другими нематериальными и материальными активами. Мак

симальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с мате

риальными активами и со стратегией компании.

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие ССП, является структурой, вокруг которой стро ится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организа

цию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих — и есть основной инструмент созда ния стоимости, а следовательно, сфокусированной и последова

тельной стратегии.

Стратегия описывает, каким образом организация намерева

ется создавать устойчивую (долгосрочную) стоимость для своих акционеров. Процессы создания стоимости из нематериальных

168 Глава 5

активов, с одной стороны, и из материальных и финансовых — с другой серьезным образом отличаются друг от друга.

«Книга “Стратегические карты” — это вершина выдающей ся творческой работы Каплана и Нортона. Они произвели рево люционный переворот в бизнесе, создав новую систему оценки деятельности предприятия, сбалансированную систему показате лей. Авторы представляют ясный, последовательный и целост ный подход к интеграции наиболее сложных и важных задач менеджмента. Эту книгу я ждал с большим нетерпением». Та кую высокую оценку книге Нортона и Каплана дает Арнольдо К. Хакс, профессор менеджмента кафедры Алфреда П. Слоуна, школы управления Слоуна при Массачусетском технологическом институте. «Стратегические карты» — это настольная книга ру ководителя-лоцмана, ведущего свой корабль в бурном море биз неса. Крис Зук, директор Bank & Company и автор книг «Profit from the Core» («Прибыль от ключевых компетенций») и «Beyond the Core» («За пределами ключевых компетенций») отмечает, что: «В своей книге “Стратегические карты” Каплан и Нортон собрали эффективный инструментарий для руководителей компаний. Тот, кто стал пионером в его применении, смог эффективно контролировать сложнейший механизм действия своих компаний, одновременно сконцентрировав усилия на важнейших направлениях, показателях успеха и стратегических инициативах».

Стратегические карты Каплана и Нортона совместимыисупоминавшимся понятием интегрированной стратегии, и с концепцией бизнес-модели Боссиди и Чарана. Оба подхода включают финансовые цели и клиентов; внутренние действия подразделе ны на внутренние процессы и нематериальные активы; внеш ние факты отражены в определенной метрике, которую выбирает компания. Однако где Bossidy и Charan допускают ошибку, оста ваясь на стороне искусства, Kaplan и Norton выступают в защиту науки. Действительно, предназначены ли они для этого или нет, Карты Стратегии могут принудить читателя думать, что управле ние — просто механизированный процесс идентификации и на тяжения рычагов. Но это причина, по которой данные книги име ют особый вес при чтении одна за другой — рассматривайте их какосновыдлявыполнениявпошаговомрежименатропекин тегрированной стратегии. Каждая из этих книг предлагает раз личную ценность для различных читателей в зависимости от их знаний и потребностей. Таким образом, мы предлагаем потра тить ваше время в зависимости от вашего выбора, ваших инте ресов, устремлений.

Школы стратегического менеджмента и обсуждение проблем стратегии 169

Для студентов бизнеса эти книги все обязательны для про чтения, чтобы понимать сущность игры в продолжающемся диа логе стратегии и ознакомиться с некоторыми идеями.

Менеджеры среднего звена должны ознакомится с парой глав из каждой книги, акцентируя внимание на книге, которая обра щается к проблемам, касающихся их наиболее непосредственно.

Старшие менеджеры и стратеги найдут немного нового в лю бой из книг, хотя они могут обнаружить важные напоминания и некоторые новые направления для размышлений в будущем.

Прочитаете ли вы эти книги или нет, мы убеждаем вас иметь в виду идеи и понимания, которые мы выдвинули на первый план из каждой из них, особенно замечание Bossidy и Charan: «Про тивостояние действительности. Каждый менеджер должен непре рывно подвергать сомнению, противостоит ли его или ее бизнес действительности соответствующим образом? Продолжит ли тра диционная деловая модель обеспечивать доходность? Изменяют ли конкуренты традиционные модели? Проверяют ли потенциальные конкуренты новые деловые модели? Грозит ли моему бизнесу опасность потери своих преимуществ?»

Это, конечно, правильные вопросы, и мы предсказываем, что по мере развития исследования и теории стратегии будущие авторы продолжат исследовать и подчеркивать взаимосвязи между внешними факторами и внутренними операциями фирм, в конечном счете приходя к выводу о необходимости объединенной теории интегрированной стратегии.



Глава 6

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

И ИННОВАЦИЯМИ

1. «Маленькие миры» Э. Харгадона

2. Открытые инновации как новый императив для создания и получения прибыли от технологии

3. Современные подходы к внедрению организационных инно ваций и изменений

1. «Маленькие миры» Э. Харгадона

Инновационный бизнес — двигатель изменения. И процесс изменения есть захватывающее действие, потому что оно таит в себе вероятности и возможности. Мы склонны думать о новшествах как о прорывных идеях или о меняющих игру технологиях — подобно Интернету или генетическому продолжению рода. С другой стороны, есть много трудолюбивых, успешных бизнесменов, которые разрабатывают новую упаковку для завтрака из хлопьев, чтобы выглядеть «инновационными». MerriamWebster OnLine определяет инновацию как «введение чего-либо нового; новая идея, метод, или устройство: в общем, новинка». В тезаурусах первое слово, которое подойдет для инновации, — изменение. Эта комбинация слов походит на хорошее рабочее определение: новая идея, которая производит изменение. Величие или малость — не важны. Имея в виду это определение, по смотрим, что современные авторы пишут нам об инновации.

В книге «Как случались крупные достижения: удивительная правда о том, как компании вводят новшества» (How Breakthro ughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate, by Andrew Hargadon. (Harvard Business School Press, 2003) Эндрю Харгадон видит ряд «маленьких миров», по-видимому, отдален ных, разрозненных и несоизмеримых видов или действий, кото рые необходимо объединить при помощи технологических броке ров. Генри Чесброу в «Открытой инновации: новый императив для создания и получения прибыли от технологий» (Open Innova tion: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology,

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 / 2417 18 19 20 21 22 23 24 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]