Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

История и философия науки. Книга 2. История и философия наук об управлении. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 2413 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 > Следующая >>>

Проблема лидерства и ее решение в работах классиков менеджмента... 121

тальными риски, ответственность и выгоду от попытки заста вить нашу организацию и людей в ней действовать на верхнем пределе своих возможностей.

Профессор Джим Коллинз в своей известной книге «От хо рошего к великому» (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don‘t, by Jim Collins (HarperBusiness, 2001), которая была названа лучшей книгой года по бизнесу журналом «Strategy+business» в 2000—2001 годах, излагает свой подход к эф фективному лидерству. Автор в течение 15 лет исследовал раз личныекомпанииивитогевыделил11хорошоутвердившихся на рынке компаний, которые сделали почти что невозможный прыжок из обычных «хороших» компаний в «великие». Коллинз выделяет фактор, который наибольшим образом повлиял на дан ные преобразования, — это так называемый «пятый уровень ли дерства», основным принципом которого является парадоксаль ное «сочетание личного смирения и профессиональной сильной воли». Такие лидеры на первый план ставят цели компании, а уже только потом свои собственные потребности.

Интересно, что Джим Коллинз подчеркивает, что сегодня менеджеры высшего звена великих компаний не являются высококлассными знаменитостями, украшающими обложки журналов. Единственный, кого автор выделяет, — это покойный Кен Иверсон, руководитель компании «Nucor Steel», автор своей собственной книги по проблеме лидерства «Простой разговор: уроки от делового индивидуалиста» (Plain Talk: Lessons from a Business Maverick, by Ken Iverson with Tom Varian. John Wiley & Sons Inc., 1997). Лидеры Джима Коллинза скромно работают позади сцены, при этом так влияя на своих последователей, что компания достигает истинной мощности и величия.

Таким лидерам присущи рефлексия, сознательное личное раз витие, менторство, роли великого учителя и любящих родителей, значительный жизненный опыт — все эти факторы оказываются самыми важными для развития, идентифицированными также и Беннисом и Томасом.

Наиболее полно картину лидерства представляют Лэрри Бос сиди (Larry Bossidy, бывший руководитель компании Honeywell International Inc.) и профессор Рэм Чаран (Ram Charan) в книге «Искусство результативного управления» (Execution: The Discipli ne of Getting Things Done, by Larry Bossidy and Ram Charan (Crown Business, 2002), которая могла бы быть названа «Семь типов по ведения высокодисциплинированного руководителя».

122 Глава 4

Такое поведение подразумевает:

знать своих людей и свой бизнес



настаивать на реальном видении ситуации



четкоопределятьцелииприоритеты



вести систематический контроль



вознаграждать тех, кто успешно справляется с работой



развивать способности сотрудников



познавать самого себя.



Все это было бы не более чем труизмами, если бы не было конкретизировано на основе собственного опыта Боссиди. Авто ры пытаются объяснить, как шаг за шагом выстроить верную стратегию компании, как проводить текущий контроль деятель ности организации, как составить правильный отчет, как при влечь на работу лучшие кадры и многие другие важные вопросы.

Далее Боссиди и Чаран выделяют три основных обязанности менеджера высшего звена:

текущий анализ деятельности компании



нивелирование различий между амбициями компании и ее



фактической деятельностью умение реализовывать цели компании.



Можно сказать, что основным принципом в книге Боссиди и Чаран является не жесткий контроль, а описываемый ими систематический процесс лидерства, состоящий из трех частей. Первое — это тщательное и основанное на имеющейся информации расспрашивание; вместо того чтобы говорить людям, что делать, лидеры подвергают сомнению их удобные предположения. Сле дующим является завершение: в конце каждой встречи лидер по сылает всем участникам записку, в которой суммируется то, что они согласились сделать. И, наконец, ответственность подкреп ляется лидерами, которые оценивают степень выполнения обе щаний и соответственно награждает людей. Тем самым Боссиди и Чаран подобны Беннису, отмечая, что лидер должен «знать себя», Хейфецу в подчеркивании в генеральном значении «рас ширенияспособностейлюдей»иидутвногусКоллинзомв«на стаивании на реализме». Давая оценку этой работе, Джек Уэлч отмечает,что«вработенадэтойкнигойсвоиусилияобъедини ли выдающийся менеджер-практик и мудрый теоретик бизнеса. Они написали книгу о том, как добиваться результатов и во площать в жизнь планы и обещания, которыми так любят де

Проблема лидерства и ее решение в работах классиков менеджмента... 123

литься руководители компаний, чтобы при подведении итогов своей работы не столкнуться, как это часто бывает, с непригляд ной реальностью».

2. Деление на менеджмент и лидерство и соответствующие им логики

В литературе по менеджменту движение с твердой почвы в болото в течение последней четверти двадцатого века сопровож далось особым вниманием к лидерству как к отличной от управ ления активности. Если менеджмент подобен эффекту кары и заключается в том, чтобы давать инструкции по эффективному управлению фирмой (логика задач), то лидерство состоит совер шенно в другом. Оно связано с основанной на эмоциях логикой людей, которые работают в организации и чьи исполнение обя зательств и внимание так важны для ее успешного развития.

Идея отделить менеджмент от лидерства впервые была выдвинута профессором Гарвардской бизнес-школы Абраамом Залежником в 1977 году в отчетной статье «Менеджеры и лидеры: есть ли между ними различия?» Залежник пришел к выводу, что они кардинально различаются в своих взглядах на мир. Цели менеджмента пассивны и надперсональны: в основном они касаются потребностей существующего бизнеса и не связаны с желаниями людей. Преследуя такие цели, менеджеры в процессе работы ограничивают выбор и стремятся снизить риски. Их отношения с людьми в организации достаточно «прохладные» и определя ются статусами, занимаемыми в организационной иерархии. Ме неджеры считают себя консерваторами и регуляторами сложив шегося положения дел на предприятии.

Цели, устанавливаемые лидерами, напротив, активны и направ лены на личное взаимодействие. Они выдвигают идеи, которые меняют взгляды людей на то, что желаемо, возможно и необхо димо. Лидеры видят свою роль в организации в том, чтобы пре доставлять новые возможности выбора и вдохновлять на сме лое принятие решений, связанных с риском. Отношения лидеров с людьми в организации интенсивны и всегда личностны. Лиде ровмогутлюбитьилиненавидеть,нокнимникогданеотносят ся равнодушно. В отличие от менеджеров лидеры далеко не кон серваторы, они привносят в организацию нечто новое, отличное от существующего.

124 Глава 4

Так, например, Джон П. Коттер, профессор Гарвардской биз нес-школы, специализирующийся на лидерстве, рассказывает в своей книге «Правдивые истории о том, как люди изменили свои организации» (пресса Гарвардской школы бизнеса, 2002), как но вый генеральный директор одной известной фирмы начал работу с того, что ликвидировал специальный этаж в здании корпора ции, предназначенный для высшего руководства. Все в компании знали, что огромные, обитые панелями из красного дерева, на полненные произведениями искусства офисы с присоединенны ми к ним ванными комнатами, душевыми и конференц-залами были пережитками прошлого, однако никто всерьез не заду мывался о том, чтобы изменить ситуацию. Считалось, что игра не стоит свеч, так как перепланировка обойдется слишком доро го и не принесет большой выгоды. Новый генеральный директор упразднил обширные офисы, заменив их более мелкими, органи зовав множество комнат для совместных переговоров и превратив экспресс-лифт, ранее предназначенный только для руководства, в обычный лифт, который теперь останавливался на каждом этаже. Цель нового генерального директора состояла в обозначении необходимости кардинальных перемен. Поэтому столь экстравагантный метод ликвидации устаревших символов организационной иерархии оказался гораздо более результативным, чем любая PR-кампания.

Эта история лишь одна из 34-х, описанных Коттером в его книге вместе с консультантом Дэном С. Кохеном. Они опросили более двухсот людей, для того чтобы добыть истории об орга низационных изменениях. Эти короткие рассказы из реальной жизни увеличивают динамику широко известных сегодня восьми шагов Коттера к изменениям (увеличение настойчивости, орга низация ведущей команды, правильное видение, переговоры для закупки запасов, усиление активности, создание краткосрочных целей, нежелание сдаваться, постоянное внедрение изменений). Впервые эти шаги были описаны Коттером в его работе «Веду щее изменение» (пресса Гарвардской школы бизнеса, 1996).

В своей новой работе Коттер противопоставляет два базис ных пути или метода воздействия на изменения. Путь, предла гаемый классической школой бизнеса, выглядит так: анализ — мышление — изменение. Более интуитивный метод выстраивает следующую последовательность: восприятие — чувствование — изменение. Коттер выясняет, что первый, больше связанный с мыс лительной деятельностью подход редко применяется для успеш

Проблема лидерства и ее решение в работах классиков менеджмента... 125

ного проведения организационных изменений. Второй подход, объединяющий людей в организации на эмоциональном уровне, применяется гораздо чаще. Коттер использует истории, чтобы продемонстрировать, как второй описанный метод применяется в каждом шаге, ведущем к изменениям.

В одном из таких рассказов, иллюстрирующих первый шаг (увеличение настойчивости), речь идет об агенте по закупкам, не удовлетворенном отсутствием продуманности в политике по за купкам, которую ведет его компания. Этот агент взял по одной перчатке из 424 моделей, которые закупает фирма, и разбросал их вместе с прикрепленными к ним ценниками с неразумными суммами по столу в конференц-зале правления компании, куда затем был приглашен совет директоров, чтобы полюбоваться этой удивительной экспозицией. Естественно, это вызвало намного более отчетливое осознание необходимости изменений, чем аб страктные отчеты о счетах расходов, подробно описывающие, как возможно сэкономить деньги. Проиллюстрировать проблему с помощью реальных фактов, в условиях «здесь и сейчас» представляется намного более ценным, чем доверяться теоретическим домыслам какого-то обманщика за конторкой.

Деление на менеджмент и лидерство и соответствующие им логики было также освещено в работах Дэниэла Големана и его коллег, Ричарда Боятзиса и Анни Макки, посвященных эмоциональному интеллекту. Развивая свою концепцию эмоционального интеллекта, Големан сделал для теории лидерства то же, что ранее сделал Майкл Хаммер для улучшения бизнес-процесса бла годаря своей идее о реорганизации. Они оба оформили и дали название существующим кластерам идей и навыков, сделав их до ступными для более широкой публики.

3. Академические исследования проблемы лидерства

В 2003 г. книги по лидерству отразили современное пред ставление лидеров о частном и государственном секторах, кото рое можно охарактеризовать как посредственное, или заурядное. Мы выделяем одну позитивную тенденцию, прослеживающуюся в книгах, которые будут рассмотрены: лидерство определяется не с точки зрения видения или харизмы, а посредством мастерст ва исполнения. И в большей степени подобная исполнительность видится не просто как безжизненное операционное мастерство,

126 Глава 4

а как набор человеческих черт. Наиболее обнадеживающим ка

жется то, что авторы фокусируют свое внимание на разумных требованиях последователей, нежели на эгоистичных потребно

стях лидеров.

К счастью, имеются новые интересные книги о лидерстве, где

повествуется о достойных лидерах.

Книга Луиса Герстнера под названием «Кто сказал, что слоны

не умеют танцевать? Исторический поворот внутри IBM» явля

ется, с нашей точки зрения, одной из лучших книг, написанных практиком управленческого искусства. Герстнер пишет ясным, понятным языком и, видимо, без помощи профессионального пи

сателя. При этом он последовательно, логически и аналитически повествует о том, что он извлек из лидерства в течение его ус

пешной карьеры в качестве топ-менеджера в Американ Экспресс и IBM. Он представил полученные уроки в виде набора руково

дящих принципов и показал, как он применял их в комплексном процессе функционирования IBM. Сочетая данные принципы с методами, предложенными в книге Ларри Боссиди и Рэма Чарана «Искусство результативного управления», можно составить полезную инструкцию по трансформации почти любого бизнеса.

Герстнер отнюдь не демонстрирует читателям, каким хорошим лидеромонбыл,онхочетподелитьсяопытоминаучить,какнужно действовать. Герстнер рассказывает нам, как он планировал неожиданные первоначальные шаги в перестройке IBM. Отбрасывая «проблему видения», Герстнер объясняет, как он пришел к выводам о необходимости следующих стратегических направле

ний: поддержание единства IBM, изменение ее фундаментальной экономической модели (расходы нужно было снизить быстрее, чемихчистыедоходышлинаубыль),продажанепрофильных активов для увеличения наличности и реинжиниринг.

Несмотря на то что IBM сэкономил миллиарды на реинжи

ниринге, Герстнер искренне признает, что этот процесс был до

вольно мучительным. Он описывает ключевые элементы этого процесса с практической точки зрения: устранение бюрократии настолько быстрыми темпами, насколько это возможно; децент рализация процесса принятия решений при едином централи зованно установленном стратегическом курсе; общая сфокуси

рованность на клиентах и выбор оптимальной конфигурации корпоративной системы. При выполнении всех этих измене ний Герстнер руководствовался следующими лидерскими настав

лениями:

Проблема лидерства и ее решение в работах классиков менеджмента... 127

— руководи принципами, а не процессом; — рынок — это движущая сила всей деятельности IBM; — ищи людей, которые умеют решать проблемы, помогай кол

легам и не прячься за спинами персонала; увольняй «по

литиков»;

— всегда оставайся вовлеченным в стратегическую направ

ленность организации, предоставь другим обеспечивать ее выполнение;

— уменьшай иерархичность и количество комитетов, создавай

новые лидерские команды;

— проводи изменения сверху; — думай и действуй с настойчивостью и безотлагательно; — ответственность должна замещать стремление выглядеть

хорошо;

— устанавливай приоритеты, при этом старайся быть лучше,

чем совершенным.

Эти положения могли бы показаться труизмами и банальностями, если бы это не было для того, чтобы Герстнер мог сказать, что они значат на практике. Например, он говорит, что корпорация — это не больше чем коллективная способность людей создавать ценности, способность, которая является побочным продуктом корпоративной культуры — как люди работают, как они взаимодействуют и что их мотивирует. В этой связи важно определиться с тем, фокусируется ли корпорация на рискованности или предпочитает консенсусы, что является движущей силой: командная работа или культивация индивидуальности. Поэтому, несмотря на то что достаточно просто идентифициро

вать ключевые индикаторы культуры, Герстнер говорит о том, чтолидернеможетнипроводитьизменениявкультурномаспек

те сверху, ни через изменения в процессе управления. Вместо этого лидер должен создавать условия, которые позволяют лю

дям адаптироваться к изменениям в рабочей среде.

В конце Герстнер выделяет и описывает четыре типа людей: — тот, кто непосредственно что-то воплощает в жизнь

— тот, для кого это происходит — тот, кто следит за тем, чтобы что-то произошло — тот, кто даже не догадывается, что что-то происходит.

Таким образом, можно отметить, что книга дает полезные практические советы будущим лидерам о том, как стать лидером высшего класса.

128 Глава 4

Следующая книга — это книга под названием «Лидерство» бывшего мэра Нью-Йорка Рудольфа Джулиани и Кена Курсона. Авторы делают попытку описать технические приемы и прин ципы лидерства, которые могли бы быть полезными как в про мышленности,такивгосударственномуправлении.Некоторые из них фактически совпадают с принципами Герстнера. Джулиа ни говорит о том, что лидеры должны окружать себя вели кими людьми, быть самостоятельными более, чем полагаться на других, и организовывать людей на достижение определенной цели. Как и Герстнер, Джулиани делает акцент на ответствен ности, утверждая, что лидерам необходимы адекватные данные, индикаторы производительности и эффективности выполнения коллективом работы и регулярные встречи для выявления ре зультатов.

В главе, посвященной событиям 11 сентября 2001 года, Джу лиани обсуждает, как неустанная подготовка, традиция работать невзирая на границы отделов, и сценарное планирование помогли его команде должным образом отреагировать на почти невероятные события. Он отмечает, что необходимо быть готовым ко всему, о чем можно подумать, поскольку никто, как бы талантлив он ни был, не может действовать без тщательной подготовки. Эта книга важна для лидеров в политике, хотя она предлагает несколько полезных советов и бизнесменам. К сожалению, все примеры авторов относятся к практике государственного управления, и некоторые из них не применимы в частном секторе.

По сравнению с мемуарами топ-менеджеров и мэров книги по лидерству, написанные учеными, имеют тенденцию быть смер тельно скучными и неоригинальными. Однако можно отметить четыре книги, выделяющиеся из всей массы. Гарвардский про фессор Ракеш Хурана в книге «Поиск корпоративного спасителя: иррациональный поиск харизматических топ-менеджеров» (Sear ching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs, by Rakesh Khurana [Princeton University Press, 2002) зани мает неортодоксальную позицию, утверждая, что рынок топ-ме неджеров является неэффективным, поскольку на нем слишком мало покупателей и продавцов. Он утверждает, что большинство процессов поиска топ-менеджеров утратили законность и стали непрозрачными для аутсайдеров и инвесторов. Хурана утвержда ет, что советы директоров и фирмы по поиску топ-менеджеров ищут аутсайдеров как спасителей, оценивая харизматические ха рактеристики более высоко, чем необходимые навыки и опыт.

Проблема лидерства и ее решение в работах классиков менеджмента... 129

Используя данные по 850 американским фирмам, он заключает, что управляющие высшего эшелона не оказывают значительного воздействия на функционирование корпораций. Именно поэтому поиск топ-менеджеров среди аутсайдеров представляет собой бессмысленную потерю денег.

Хурана разделяет всех тех, кто изучает исполнительную дея

тельность, на три категории: те, кто верит в важность верхне

го эшелона менеджеров; те, кто полагает, что топ-менеджеры настолько скованы в своей деятельности, что их влияние ма ло; те, кто утверждает, что все зависит от обстоятельств. Приводя в пример национальную зацикленность на предполагаемом воздей ствии Алана Гринспена на экономику, он утверждает, что у аме

риканцев существует культурная предрасположенность к первой категории и тем самым к переоценке вклада индивидуальных ли

деров бизнеса.

Хурана подвергает сомнению обыденную точку зрения, что работа лидеров должна быть похожа на то, что делал Джулиани, помогая тем самым организациям противостоять кризисам и ведя в будущее на основе мотивирующего видения. Однако несмотря на массу приводимых данных в поддержку своих выводов, они не выглядят полностью убедительными с практической точки зрения. Многие из нанятых со стороны топ-менеджеров (примером может служить Лу Герстнер) являются значительно более аналитичными, чем харизматичными. Конечно, Хурана прав, отмечая, что американцы переоценивают харизму и ошибаются, изображая лидерство как сольный акт. Однако в реальности лишь немногие советы директоров по видимости фокусируют ся на харизме в поисках топ менеджеров, стараясь найти соот ветствующий опыт и доказанную способность исполнять и осу

ществлять. Очевидно, он прав, что многие квалифицированные инсайдеры упускаются из внимания в преемственности топ-ме неджеров, т.к. часто существуют обоснованные причины взгля нуть вне корпорации. Когда подрывная технология, изменение ре гулирования или новые конкуренты фундаментально меняю т ос

новы бизнеса, часто требуется именно аутсайдер для проведения успешной трансформации, как это было в случае назначений Лу Герстнера в IBM.

Интересно наблюдать, как Джеймс Макгрегор Бурнс вновь пы

тается всерьез взяться за сложности лидерства. Его предыду

щая книга «Лидерство» (Leadership, by James MacGregor Burns (Harper & Row, 1978) представляла собой попытку разрешить

130 Глава 4

сложный философский вопрос, можно ли считать Гитлера, Ста лина и Мао великими лидерами даже в том случае, если они были плохими людьми. Большинство критиков считают, что эта по пытка оказалась блестящей и полезной неудачей Бурнса. В своей новой книге «Преобразующееся лидерство» (Transforming Leaders hip: The New Pursuit of Happiness, by James MacGregor Burns. Atlantic Monthly Press, 2003) он пытается раз и навсегда решить основные теоретические проблемы лидерства. Предпосылкой кни ги является утверждение о том, что лидерство является «Х-фак тором» исторической причинности, ключом к пониманию того, почему случаются вещи. Хотя большинство историков фокусиру ются на вкладе индивидуальных лидеров, Бурнс настороженно относится к традиционному подходу. Однако, несмотря на его настороженность и заявление о том, что лидерство является кол лективным действием, он, как кажется, все же уравнивает лидерство с индивидуальными действиями. Его центральной точкой является положение о том, что эти действия должны быть предприняты для блага последователей, а не ради лидера.

Бурнс не уклоняется от сложностей и парадоксов лидерства — но его интереснейшие исторические примеры не обязательно проявляют темные стороны проблемы. Чем более он описывает классы, на которые делит лидерство, тем более туманным становится его разграничение.

По мнению Бурнса, роль лидерства состоит в том, чтобы «создать и расширить перспективы, которые дают возможность искать для себя счастья».

В действительности обеспечение счастьем последователей яв ляется отправной точкой книги Михаля Чиксентмихаи «Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла» (Good Business: Lea dership, Flow, and the Making of Meaning, by Mihaly Csikszentmi halyi [Viking Penguin, 2003). Автор утверждает, что счастье срав нимо с «потоком», который чувствую т художники, писатели и другие люди, занимающиеся творческой работой, когда они на столько в нее погружены, что теряют чувство времени и места. В этом блаженном состоянии все тревоги и заботы остаются за бортом. Профессиональные спортсмены называют это чувство «быть в зоне».

У автора творческий взгляд на мир, и в своих предыдущих книгах ему удалось уйти от узкого аналитического и экспери ментального смысла психологии к более широкому пониманию индивидов и общества. Его аргумент прост и попадает в цель:

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 2413 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]