Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом Основы теории организационной культуры. Учебное пособие
.pdf
22
связанных с работой и жизнью в организации.
Между двумя этими задачами нет четко проведенной границы:
успешное решение одной из них создает условия для решения другой. Усилия
менеджмента, направленные на обеспечение выживания организации во
внешней среде, будут напрасными, если они не подкрепляются слаженной
работой коллектива. Наоборот, вряд ли возможно обеспечить единство и
интеграцию коллектива, если фирма не может достойным образом ответить на
вызовы внешней среды и влачит жалкое существование.
Адаптация во внешней среде
и выживание в ней связаны с поиском и
нахождением организацией своей «ниши» на рынке и ее приспособлением
к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Э
то
процесс постоянного
достижения организацией поставленных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.
Факторы воздействия внешней среды по особенностям влияния на
организацию можно разделить на две группы:
> факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конку-
ренты, общественные организации, защищающие интересы персонала,
действующая система законодательства);
> факторы косвенного воздействия (международная обстановка,
состояние экономики страны, степень цивилизованности страны и ее культура,
внешняя и внутренняя политика правительства).
Решение задачи адаптации во внешней среде обеспечивает
важнейшие параметры выживания организации на рынке:
> стабильность, устойчивость организации в изменяющихся
условиях, т.е. наличие «внутреннего резерва на выживание»;
> гибкость поведения организации, способность к быстрому реагированию на изменения.
Залогом стабильности деятельности организации служит четко
отлаженная система внутриорганизационных процессов —
информационных и коммуникационных.
23
Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных потоков выполняет позитивную
роль только в том случае, когда становится элементом корпоративной
культуры. Например, на предприятии, где технологизированы информационно-коммуникативные потоки, произошли следующие изменения:
• внутренняя электронная почта стала одним из неотъемлемых
компонентов корпоративной культуры предприятия;
• сотрудники приучились формулировать свои мысли в пись-
менном виде, что организует мышление и способствует рационализации
процессов коммуникации (в письменном виде необходимо излагать свои
мысли кратко и по существу, необходимо нести ответственность за
сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто проверить), в
результате существенно экономится время и информационные потоки
достаточно легко анализируются.
В итоге появляются дополнительные возможности: каждый
сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого
ранга и поделиться своими проблемами. Если у сотрудника есть вопрос или
возникла проблема, он должен обязательно представить несколько возможных
вариантов решения этой проблемы. Квалифицированный специалист
практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов
использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя
ответственность.
Внутренняя интеграция коллектива предприятия заключается:
> в создании эффективных деловых взаимоотношений, как между
различными подразделениями организации, так и между формальными и
неформальными группами и отдельными сотрудниками;
> в увеличении меры участия всех сотрудников организации в
решении общих проблем и поиске эффективных способов работы.
Особо важную роль в процессе внутренней интеграции играют лично-
сти с властными полномочиями. Имеются в виду руководители, владельцы,
линейный и функциональный менеджмент. Организационно-технические
24
проблемы в области организационной культуры решаются либо специали-
стами со стороны (управленческими консультантами), либо штатными
сотрудниками собственной службы управления персоналом.
Основой интеграции людей в рамках организации могут выступать
различные факторы, например, недовольство руководством, борьба за
сохранение прежних порядков, сопротивление переменам, недовольство
заработной платой и др. В этом случае направленность действий коллектива и
достижение организационных ценностей оказываются несовместимыми.
Организационная культура, соответствующая целям организации и
способствующая реализации процесса их достижения, обеспечивает
интеграцию сотрудников на основе общей деятельности и разделяемых всеми
ценностей.
В основе всех трудностей на производстве лежат проблемы
взаимоотношений. То, как руководители относятся к своим работникам,
определяет качество их руководства. То, как члены коллектива относятся друг к
другу, определяет качество их совместной работы. Если работа человека или
организации не направлена на потребителя, качество продукции может быть
только низким. То, как люди относятся к себе и другим, определяет качество
человеческого взаимодействия. Если нет должного (осмысленного)
отношения к работе, качество работы непременно пострадает.
Никакие инструкции, запреты, программы качества не будут
продуктивными, если люди не будут считать их логически необходимыми,
частью своей культуры. Руководителям надо понимать, что люди могут
проявлять чудеса изобретательности, чтобы обойти все запреты, стандарты и
инструкции.
Признак сильной организационной культуры — ситуация, когда люди
начинают действовать как часть единого целого и постоянно задают себе
вопрос, как можно наилучшим образом способствовать работе этого целого,
частью которого они являются.
Перечисленные ранее задачи организационной культуры наиболее
полно выражаются в функциях организационной культуры.
25
2.2. ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Организационная культура — сложная и полифункциональная
система. В зависимости от этапа развития организации, особенностей
конкурентной среды, специфики продукции организации и других
факторов значимость и приоритетность различных ее функций могут
изменяться. Тем не менее, сам набор ее важнейших функций остается
неизменным. Исследователи организационной культуры называют разное
число ее функций и используют различные термины для их обозначения,
хотя в принципе не слишком серьезно расходятся в определении их
сущности.
В соответствии с направленностью задач можно выделить две
большие группы функций:
- первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции
членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство;
- вторая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает
приспособление организации к условиям внешней среды и выживание
в ней.
Деление функций на указанные группы носит достаточно услов-
ный характер, так как практически каждая из них имеет и внутреннюю,
и внешнюю составляющую.
К функциям первой группы относятся:
охранная, интегрирующая, нормативно-регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательно-познавательная, мотивирующая, коммуникативная, функция
управления качеством и рекреативная.
Охранная функция состоит в создании определенного барьера на
пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь
организации. Организационная культура четко определяет границы, в
рамках которых действие механизмов цен и конкуренции сменяется
согласованными и целенаправленными действиями менеджеров и всех
работников. Специфическая система организационных ценностей —
26
это «иммунная система», распознающая и отторгающая негативные,
губительные для организации ценности внешней среды.
Охранная функция, как и другие функции организационной
культуры, проявляет себя во всех аспектах деятельности предприятия,
в том числе и при отборе сотрудников. Большинство фирм не
принимает в свой состав людей, чьи личные качества и система
ценностей не подхо-дят организации. Исследования показывают, что
среди сотрудников, которые не разделяют ценности организационной
культуры данной организации, текучесть кадров выше, чем среди тех,
кто способен следовать общим правилам.
Интегрирующая функция позволяет объединить интересы членов
организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей. Это
позволяет каждому работнику, каждому подразделению лучше осознать
цели организации, сформировать позитивное отношение к фирме, в
которой они работают, ощутить себя частью единой системы и определить
ответственность перед ней.
Нормативно-регулирующая функция обеспечивает управляемость
и
предсказуемость поведения членов организации. Организационная
культура включает в себя формализованные и неформализованные
правила поведения, предписывающие поведение людей в процессе
работы. Эти правила определяют привычные способы действия в
организации, последовательность совершения работ, характер
коммуникаций работников в процессе работы и в общении с
клиентами. Тем самым они способствуют выработке оптимальных для
данной организации форм поведения и идентификации работников с
организацией.
Нормативно-регулирующая функция способствует росту
эффективности организации. Существующие нормы устраняют
27
несогласованность и разнонаправленность действий. Эта функция
обеспечивает автоматизм выполнения работы и экономию времени в
каждой хозяйственной ситуации. Сотрудники организации, ее клиенты
и партнеры существуют в предсказуемых условиях. Например, во
многих консалтинговых фирмах принято приходить на работу вовремя
или даже чуть раньше. Это считается нормой и без особых усилий
обеспечивает своевременное начало рабочего процесса. Сложилось это
правило в силу убежденности персонала, что клиенты фирмы должны
иметь возможность получить помощь нужного специалиста в любое
время, в том числе и в самом начале рабочего дня.
Замещающая функция организационной культуры проявляется в
том, что она сама по себе эффективный инструмент управления
персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные
механизмы управления.
Жесткие структуры управления требуют создания специальных
управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем
восходящих и нисходящих потоков информации (официальные
распоряжения и приказы, идущие сверху вниз, и, напротив, отчеты,
направляемые наверх), усложняют структуру организации и
увеличивают штат сотрудников. Все это увеличивает издержки
управления. Организационная культура, будучи самовоспроизводящимся феноменом, не требует значительных затрат:
самовоспроизводится язык культуры, культурные коммуникации,
привычные формы поведения. Не связаны с формальным
регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров
организационной культуры. Серьезным образом упрощается система
контроля: не нужно регламентировать каждый шаг работника, достаточно обозначить конечную точку и следить за продвижением к ней.
Адаптивная функция решает следующие задачи:
> воспитание приверженности ценностям и нормам существую-
28
щей
культуры среди вновь принятых работников;
> нейтрализация несовместимых с организационной
культурой предприятия образцов поведения, которые выработались у
новичка на прежнем месте работы.
Адаптационный процесс называется аккультурацией, если речь
идет об усвоении человеком новых культурных ценностей, о
приобщении к климату организации и рабочему окружению.
Процесс адаптации новичка в новом коллективе требует
достаточно длительного периода времени. Многие специалисты
считают, что он продолжается не менее 1,5 …2 лет.
Все это время новый работник испытывает значительные,
психологические перегрузки, связанные с чувством страха перед
неизвестностью. Кроме того, в течение всего периода адаптации
новичок не может трудиться с необходимой производительностью,
постоянно отвлекает от исполнения обязанностей своего руководителя
и коллег.
Если же адаптант не может усвоить нормы и ценности нового
коллектива, ему приходится покинуть организацию, а службе по
работе с персоналом — искать нового претендента на рабочее место и
нести новые издержки. Поэтому многие современные организации
рассмат-ривают адаптацию как весьма затратный процесс и как
серьезную управленческую проблему.
Задача остальных работников организации — обучить новичка
тому, что от него ждут, что считается правильным, как здесь следует
себя вести в той или иной рабочей ситуации. В различных
организациях могут быть различные представления о правильном и
неправильном поведении, например:
> что считается хорошей работой;
> насколько допустимы неформальные отношения на работе;
> какие качества работников ценятся руководством и
29
коллегами, а какие отвергаются как несовместимые со статусом члена
организации;
> как правильно выглядеть и одеваться на работе;
> насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий
день;
> что является нормой в отношениях с коллегами,
руководством, клиентами;
> насколько активно принято общаться с коллегами во
внерабочее время и др.
Стать частью группы означает познать и признать
существующие в ней нормы. Вооруженный знаниями о том, что
считается нормой в организации, какие скрытые идеи разделяются
всеми, новичок может интерпретировать происходящее, предвидеть
будущее, справляться с неизвестностью, неопределенностью и
неожиданностями, которые случаются в жизни.
Знание корпоративной культуры скрыто и не выражено, оно
контекстуально, неформально, разделяемо всеми и в то же время не
сформировано. Поэтому обучение корпоративной культуре или
передача корпоративных знаний новичкам является сложной задачей.
Например, поскольку это скрытые знания, члены организации не могут
просто напечатать текст, суммирующий их, а поскольку они
контекстуальные, любые утверждения, вырванные из контекста, будут
голословны или слишком сложны для интерпретации.
Попытки рассказать о корпоративной культуре другому человеку могут передать лишь официальную точку зрения, а совсем не ту,
которую разделяет большинство и которая на самом деле является
выразителем идеи корпоративной культуры.
Организационная культура позволяет новым работникам понять,
как следует работать и вести себя в данной организации. Новичок,
приходя на новое место, должен принять нормы, существующие в
30
коллективе, (народная мудрость гласит, что в чужой монастырь со
своим уставом не ходят).
Образовательно-познавательная функция позволяет работнику
реализовать в рамках организационной культуры личностные качества:
любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям,
желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение,
определить свое место и статус в определенном коллективе людей,
познать свое «я», свои сильные и слабые стороны.
Фирмы с сильной организационной культурой ориентируют
работников на постоянное пополнение знаний, приобретение новых
компетенций и развитие новых навыков, которые будут ими
использоваться в профессиональной деятельности, что, в конечном счете,
ведет к увеличению человеческого капитала компании.
Во многих современных организациях в качестве главного ресурса
рассматриваются не материальные и финансовые, а знания, инновации,
информация. Организации, осознавшие эту реальность и проводящие
соответствующие изменения, получили название обучающихся органи-
заций.
Главное, что характеризует обучающуюся организацию, — это
поиск новых возможностей и создание условий для реализации потенциала
развития собственных работников, нацеленных на адаптивность к
непрерывному обновлению, постоянному повышению уровня
качественных характеристик человеческих ресурсов как конкурентных
преимуществ организации. Для достижения целей развития в
организационной структуре обучающихся организаций создаются
специализированные подразделения в рамках кадровых служб в виде
учебных отделов, центров развития, школ бизнеса, институтов повышения
квалификации. В их состав входят специалисты по профессиональному
обучению, психологи и социологи, привлекаются внешние консультанты,
известные специалисты, профессора высших учебных заведений. Появляются
31
новые должности: тренера по корпоративному обучению, менеджераруководителя учебных программ или проектов.
Все это мотивирует персонал на постоянное развитие, формирует
потребности к обучению и выдвигает ценности развития и саморазвития на
одно из первых мест в иерархии организационных ценностей.
Мотивирующая функция состоит в том, что развитая
организационная культура повышает уровень трудовой мотивации
сотрудников.
Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более
высокой производительностью. Любую работу для компании он делает так
же хорошо, как делал бы ее для себя.
Во многих современных организациях руководители стремятся к
формированию не индивидуальной, а групповой мотивации. При создании
рабочих групп и команд решающую роль, конечно, играют личные
мотивы, так как любой сотрудник стремится извлечь из нового коллектива
личную выгоду. Но в связи с тем, что у сотрудников в значительной
степени совпадают системы ценностей, часто цели группы
соответствуют ожиданиям работника, и групповая мотивация возрастает.
Осознание своей принадлежности к сильной организационной
культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста
производительности, желания действовать в интересах своей компании.
Благородная миссия, гуманистическая философия, великие цели
организации, доброжелательные отношения в коллективе, демократичес-
кий стиль руководства оказывают мотивирующее воздействие на
персонал, позволяют удерживать работающих сотрудников и привлекать
новых.
Коммуникативная функция проявляется в двух различных аспектах:
> внутри организации формируется коммуникативное поле,
контекст общения, которые значимы и информативны для сотрудников
фирмы сами по себе. Любая культура в большей или меньшей степени
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]