Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом Основы теории организационной культуры. Учебное пособие
.pdf
192
В одном случае можно наблюдать постепенное эволюционное
распространение инноваций, когда новая техника и (или) технология, такая,
например, как автомобиль, вытесняет не только лошадь и телегу, но и, в
конечном счете, коллективную программу поведения, культурные
стереотипы, многие положения и ритуалы, являющиеся неотъемлемой
частью старого порядка.
Во втором случае технологический фактор выступает в виде хорошо
продуманного, управляемого внедрения конкретных технологий в целях
привлечения членов организации к новому типу поведения, что потребует
от них переоценки существующих представлений и, возможно, принятия
новых ценностей, убеждений и представлений.
Особенное значение приобретает внедрение новых управленческих
технологий (одной из которых является разработка Кодекса организа-
ционной культуры). Организационная культура максимально объединяет
интересы персонала вокруг общефирменных целей непосредственно,
напрямую.
Изменения на стадии зрелости и возможного упадка
организации определяется длительной историей. Успех приводит к
образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников
представлений и, как следствие, мощной культуры. В условиях стабильных
внешней и внутренней сред это преимущество. Однако если происходят
изменения, некоторые из этих представлений могут превратиться в обузу
именно по причине своей силы. Стадия зрелости иногда наступает, когда
организация больше не может расти: она насытила все свои рынки или ее
продукты устарели. Зрелость не всегда связана с возрастом, размером или
числом сменившихся поколений менеджеров, а скорее отражает
взаимодействия между продукцией организации и средой, точнее ее
возможностями и ограничениями.
Возраст организации имеет значение, если необходимо изменить ее
культуру. Если за ее плечами стоит длинная история успешной ра-
193
боты с определенными представлениями о себе и о среде, то маловероятно,
что организация захочет подвергнуть их сомнению. Даже если сомнения
осознаются членами организации, те, вероятнее всего, предпочтут ничего
не менять, поскольку с этими представлениями были достигнуты прошлые
успехи, они служат источником гордости и самоуважения. Теперь
представления выступают в роли фильтров, мешая менеджерам понимать
суть необходимых для выживания и обновления альтернативных стратегий.
Практика предлагает следующие методы изменения организационной
культуры на стадии зрелости-упадка посредством:
внедрения сторонних менеджеров;
скандалов и развенчания мифов;
навязывания убеждений;
преобразования;
реорганизации и перерождения.
Изменение посредством внедрения сторонних менеджеров в целях
четкого формулирования альтернативы ее развития.
Наибольший эффект данный механизм изменения имеет, когда совет
директоров назначает нового исполнительного директора компании или
когда смена директоров происходит в результате слияния, приобретения
или покупке контрольного пакета акций компании. Новый директор обычно
вводит в организацию своих людей и избавляется от тех, кто, по его мнению,
олицетворяет старые порядки и работает слишком неэффективно. Он тем
самым разрушает групповую или иерархическую субкультуру, на которой
построена вся культура компании, и начинает процесс формирования новой
культуры.
Людям может не нравится новый подход, но они не могут не
согласиться с тем, что благодаря нему компания снова сделалась
прибыльной, поэтому, наверное, стоит попробовать жить по-новому.
Те, кто продолжает держаться за старые порядки, либо вытесняются
из организации, либо уходят сами, поскольку новый порядок вещей вносит
194
в их рабочую жизнь огромный дискомфорт.
Иногда изменение культуры вызывается тем, что менеджеры со
стороны приходят на должности среднего уровня и имеют возможность
постепенно реформировать мышление высшего руководства. На практике
наиболее распространена ситуация, когда новый менеджер возглавляет
независимое подразделение корпорации. Если его подразделение добивается
успеха, оно не только становится образцом для подражания, но и
выращивает группу менеджеров, способную занять более высокие
должности, и таким образом влияет на головную часть организации.
Изменение посредством скандалов и развенчания мифов там, где
имеется несоответствие между провозглашаемыми ценностями и
фактическим положением. До тех пор, пока фактически действующие
представления не приведут к публичному скандалу, который нельзя будет
скрыть, замять или опровергнуть, ничего не изменится.
Катастрофы и скандалы автоматически не вызывают изменение
культуры, но они являются мощнейшим противоречием, отрицать которое
невозможно. Они начинают процесс размораживания и тем самым дают
возможность осуществления изменений для приведения представлений
организации в соответствие с реалиями внутренней и внешней среды.
Работники компаний иногда сами провоцируют скандалы, устраивая в
нужное время и в нужном месте утечку информации. Такие действия могут
форсировать наступление кризиса, что приведет к пересмотру культурных
представлений. Становится понятным, почему люди относятся к этим
представлениям с осторожностью и почему организации нередко карают за
следование им.
Изменение посредством навязывания убеждений в ситуации, где
элементы старой культуры уже только вредят, но по-прежнему сильны в
людях. Они сопоставимы с тем, с чем борются судьи, когда подсудимые
настаивают на своей невиновности.
Для осуществления изменений в таких ситуациях нужно сначала
195
устранить всяческую возможность для выхода из ситуации со старыми
представлениями, а затем обострить противоречия, одновременно
обеспечивая психологическую безопасность. Сделать это нелегко, но
именно так поступают менеджеры-реформаторы. Правильно используя
нужные стимулы, они мешают уйти из организации тем, кто должен
остаться.
Непрерывное возникновение противоречий со старыми способами
поведения и фактически навязывание нового не дают людям сохранить
старые представления. Постоянно поддерживая и вознаграждая любые
движения в сторону новых порядков, эффективные менеджеры
обеспечивают людям психологическую безопасность. При достаточном ее
объеме члены организации могут начать переосмысливать привычные
способы поведения и даже отказываться от своей когнитивной защиты.
Если работник не может этого сделать, менеджеру-реформатору
ничего не остается, как уволить его. В любом случае суть этого механизма
в том, что менеджер собирается сохранять свою власть неограниченно
долго, тем самым не давая членам организации возможности избирать
стратегию простого ожидания момента, когда он уйдет.
Изменение посредством преобразования на самом деле это
комбинация описанных ранее приемов, объединенных в единую программу талантливым менеджером или командой субъектов изменений.
Изменение осуществимо, если менеджер-реформатор или команда,
реформаторов четко понимают:
> какой должна стать организация;
> имеется ли модель культуры необходимая для этого изменения;
> имеются ли у руководителя необходимые полномочия для
внедрения этой модели.
При отсутствии хотя бы одного из этих элементов процесс неизбежно
закончится неудачей.
Преобразование обычно требует вовлечения в процесс преобразования
196
всех членов организации, чтобы дисфункциональность элементов старой
культуры стала очевидна для всех. Выработка новых представлений в таком
случае превращается в пересмотр представлений посредством обучения,
подготовки и изменения организационной структуры там, где это
необходимо.
Обучение новым принципам должно приводить к видимым улучше-
ниям. Нужно создавать новые девизы, истории, мифы и ритуалы, т.е. всеми
способами принуждать людей к принятию новой линии поведения.
Все остальные описанные ранее механизмы тоже действуют, однако
без готовности к принуждению преобразование невозможно.
Изменение посредством реорганизации и перерождения еще
слишком мало изучено, поэтому сказать об этом много пока не удается.
Если организация физически разрушается, то разрушается и культура,
носителем которой она является. Какая бы организация ни появилась на
месте старой, она будет формировать свою собственную культуру. Это
очень травмирующий процесс, а потому он обычно не применяется.
Им можно воспользоваться, когда на карту поставлено экономическое
выживание предприятия.
Изменениям культуры такого уровня соответствуют уже не просто
небольшие адаптационные перемены, а истинные организационные
преобразования. В процессе эволюции компании такие преобразования
периодически случаются, и предсказать направление изменений в этих
случаях можно далеко не всегда.
Существуют различные механизмы и процессы, с помощью ко-
торых осуществляются преобразования культурных представлений в
организациях. На различных стадиях организационного развития
культура выполняет разные функции, а потому изменение на каждой
стадии происходит по-своему.
На этапе формирования организации культура, как правило, положи-
тельно влияет на рост компании и поэтому требует совершенствования,
197
конкретизации и четкого доведения до работников.
На стадии среднего возраста организации культура становится все
более разнообразной: в ней формируется множество субкультур этой
связи, одной из сложнейших стратегических задач руководителей
становится определение элементов, нуждающихся в изменении. К этому
времени у них уже достаточно рычагов для преобразования
представлений.
На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится дисфун-
кциональной и может быть изменена более интенсивными мерами, такими
как скандалы и преобразования.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Всегда ли можно найти единственную, главную причину перемен
в организационной культуре?
2. Может ли организационная культура измениться без каких-либо
причин?
3. Развитие каких технологий определяет организационно-
культурные изменения на ближайшее будущее?
4. Надо ли учитывать психологические факторы при анализе причин
изменений в организационной культуре?
5. Опишите организационную культуру вашего учебного заведения,
ее явные и негласные нормы, ценности и представления.
6. Вспомните свои первые несколько недель на первом курсе вашего
учебного заведения. Как протекал процесс вашей социализации? А
индивидуализации?
7. Объясните, почему при одинаковых внешних условиях
формируются различные организационные культуры.
8. Какие причины внутреннего и внешнего порядка ведут к необхо-
димости изменения организационной культуры?
Приложения
Приложение №1
ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЗАЧЕТУ
1. Что такое культура? Какую роль она играет в человеческом
обществе? Как она влияет на поведение личностей и социальных групп?
2. С чем связано многообразие подходов к определению сущности
и содержания культуры? В каком соотношении находятся понятия
«культура» и «организационная культура»?
3. Охарактеризуйте корпоративную культуру как непременный
атрибут любой организации.
4. Приведите некоторые из предлагаемых разными исследова-
телями определений организационной культуры. В чем их сильные и
слабые стороны? Как должно, на ваш взгляд, звучать наиболее полное
определение этого понятия?
5. Можно ли употреблять понятия «организационная культура»,
«корпоративная культура» и «деловая культура» как синонимы?
6. Чем обусловлен интерес к феномену организационной
культуры со стороны теоретиков и практиков менеджмента? Почему в
России до недавнего времени этой проблемой не занимались?
7. Каковы признаки и свойства организационной культуры?
8. Какие уровни организационной культуры выделяет Э. Шейн?
Согласны ли вы с тем, что процесс познания данного феномена идет
именно таким образом?
9. Какова роль организационной культуры в управлении
современной организацией? Как организационная культура влияет на
производственное поведение сотрудников организации?
10. Как можно повысить эффективность управления персона-
лом фирмы за счет формирования адекватной целям компании
организационной культуры?
11. Какую цель преследуют руководители организации, формируя
199
Продолжение приложения №1
определенный тип организационных ценностей?
12. Какие проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции
помогает решить эффективная организационная культура?
13. Что такое аккультурация? Какова роль организационной
культуры в этом процессе?
14. Назовите функции организационной культуры и дайте им
характеристику.
15. Все ли функции организационной культуры названы в тексте?
Какие вы лично могли бы еще добавить?
16. Дайте определение организационных ценностей и укажите
основные пути их формирования.
17. Какие принципы лежат в основе формирования единой
системы ценностей организации?
18. Кто или что, по вашему мнению, может выступать источни-
ком формирования ценностей организации?
19. В чем, по вашему мнению, состоит значение миссии
организации?
20. Как соотносятся между собой ценности, цели, миссия
организации и стратегическое управление персоналом?
21. Каково предназначение кодекса корпоративной культуры в
системе управления персоналом? Почему многие успешные фирмы
стремятся к его созданию?
22. Как формируется имидж компании? Какую роль в этом
процессе играет название фирмы? С какой целью проводится
ребрендинг?
23. Какое понятие — «управление» или «руководство» —
представляется более широким? Выявите сходные признаки и
принципиальные различия. Обоснуйте позицию.
24. Сформулируйте свое определение «культуры». К какому
200
Продолжение приложения №1
классу определений культуры его можно отнести по А. Креберу и К.
Клакхону?
25. Обоснуйте, почему культура является сложным
многогранным явлением.
26. Назовите основные шесть типов определений культуры и
укажите основания различий между ними.
27. Что является предметом теории менеджмента культуры?
28. Назовите отечественных исследователей, занимающихся
изучением культуры.
29. Какие нормы включаются в понятие культуры?
30. Дайте определение культуры.
31. Закончите определение: «Культура — это...».
32. По каким критериальным основаниям можно провести
сравнение таких понятий, как организационная, корпоративная и
предпринимательская культура?
33. Перечислите авторов, исследующих культуру (корпора-
тивную, организационную и др.).
34. Назовите общие моменты, присущие множеству
существующих определений культуры.
35. Какие факторы лежали в основе эволюции взглядов на
определение и сущность культуры?
36. Какова связь между методами, используемыми для
исследования культуры?
37. Какой из известных вам подходов в существующих методах
исследования организационной культуры является, на ваш взгляд,
наиболее подходящим для ее анализа в конкретной организации?
38. Что такое субкультуры? Каковы объективные условия
возникновения субкультур?
201
Продолжение приложения №1
39. Каково место субкультуры в системе организационной
культуры предприятия? Как они взаимодействуют?
40. Назовите отличия основной организационной культуры и
субкультур.
41. Что такое контркультура?
42. Приведите примеры гендерных различий субкультур.
43. Приведите примеры возрастных различий субкультур.
44.Покажите общие черты субкультуры работников с
отклоняющимся поведением.
45. Составьте субкультурный портрет: пьющего работника;
наркомана; ленивого работника; нарушителя трудовой дисциплины;
нарушителя технологической дисциплины.
46. В чем смысл построения типологизации организационной
культуры?
47. Чем можно объяснить столь значительное разнообразие
подходов к типологизации организационной культуры?
48. Какова практическая ценность различных подходов к
выделению различных типов культур?
49. Назовите основные параметры национальной культуры,
объясните их сущность.
50. Какие параметры положены Т. Дилом и А. Кеннеди в основу
классификации организационной культуры?
51. Какие векторы ценностных ориентаций можно использовать в
организационной культуре (согласно типологии Р. Блейка и Д. Моутон)?
52. На каких основаниях построена типология С. Ханди? В чем ее
ценность?
53. Какой тип организационной культуры наиболее эффективен в
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]