Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом Основы теории организационной культуры. Учебное пособие
.pdf
152
определяет стиль — манера одеваться, оформление рабочего кабинета,
состояние здоровья и ведение здорового образа жизни, тип руководства,
которые также являются следствием образования и воспитания
руководителя.
Стиль, прежде всего, ассоциируется с внешним видом: со вкусом
одетый, внешне подтянутый — таков образ руководителя,
доброжелательно воспринимаемый людьми. И дело здесь не в какой-то
изысканности вкуса, а в том, чтобы внешность руководителя
свидетельствовала о его уважении к людям, стремлении быть для них
примером во всем. Спокойных тонов и современного покроя костюм,
свежая рубашка, вписывающийся в этот ансамбль галстук благоприятно
подчеркивают внешность руководителя.
Руководитель обязательно должен придавать значение,
оформлению своего рабочего кабинета, руководствуясь при этом больше
не своими эстетическими вкусами, а соображениями престижа.
Кабинет руководителя — наглядная демонстрация его общей и
управленческой культуры, так как здесь он повседневно общается с
людьми. Рабочий кабинет должен быть, прежде всего, удобен, иметь все
необходимое для труда менеджера. В то же время в нем должны быть
условия, которые располагали бы людей к общению, создавали
благоприятное впечатление об эстетическом вкусе его владельца.
Ведение здорового образа жизни предполагает регулярные занятия
физической культурой и спортом, позволяет поддерживать хорошее
состояние здоровья. Согласно проведенным исследованиям, состояние
здоровья — один из важных факторов, позволяющих менеджерам
различных уровней эффективно выполнять свою работу и продолжать
профессиональный рост.
В процессе общения и взаимодействия с подчиненными
проявляется еще один элемент имиджа менеджера — это стиль
руководства. Была выявлена интересная зависимость между стилем
153
управления, направленностью личности руководителя и его имиджем.
Исследование, проведенное известным ученым Ю.В. Андреевой,
позволило построить имидж-модель профессиональных и личностных
качеств руководителя разных стилей управления.
В обобщенных имидж-моделях системообразующие качества
руководителей разных стилей управления, а соответственно и разных
имиджей коррелируют в свою очередь с соответствующими личностными
качествами.
Сегодня от руководителя требуется использовать ситуационный
подход при выборе стиля руководства. Помогает менеджеру сделать этот
выбор именно организационная культура.
Она через нормы, верования, ценности, обрядность, символику
направляет руководителям сигналы, помогающие определить наиболее
адекватный стиль управления, отвечающий потребностям деятельности
организации.
Можно отметить следующую закономерность: степень либера-
лиации стиля управления прямо пропорциональна силе и степени
развития.
При осуществлении коммуникаций между менеджерами и партнерами организации главная цель состоит в информировании представления о ней как о приемлемом и вызывающем доверие институте общества.
Именно при внешних коммуникациях происходит «вынесение»
руководителями формы за рамки организации ее внутренней культуры.
Здесь успех зависит от степени развития организационной культуры,
составляющих ее норм и ценностей и их приемлемости для партнеров.
В процессе управленческого общения могут возникать конфликты,
имеющие различное происхождение и возможные последствия для
организации. Во многом стиль поведения руководителей и рядовых
служащих компаний в конфликтной ситуации будет определяться
культурой организации, ее идейной составляющей, вобравшей в себя
154
прошлый опыт деятельности членов организации в подобных случаях. Здесь
так же, как в случае со стилем руководства, наблюдается прямая
зависимость между силой и степенью разрешения конфликта, которая
зависит от выбранного стиля в конфликтной ситуации — принуждение,
уклонение, сглаживание, компромисс и решение проблемы.
Руководителей неэффективного поведения можно классифицировать на следующие типы:
• рискованные;
• шизоидные;
• пассивные;
• депрессивные;
• подозрительные;
• параноидальные;
• педантичные;
• принудительные;
• драматические;
• замкнутые.
У руководителя любого типа есть только ему присущие черты,
особенности поведения и связанные с этим опасности. Эти особенности
руководителя могут проявляться и проявляются не только в его поступках,
но и в деятельности и стратегии, всеобщем климате и структуре всех
управленческих уровней возглавляемой им организации.
То, как руководитель использует свое время, каков стиль его
общения в различных ситуациях, зависит в первую очередь от его
жизненного и профессионального опыта.
От руководителя, если он хочет быть эффективным, требуется
очень многое. Но как все это осуществить, каким образом оперативно
охватить массу текущих дел и при всем этом не утонуть в их водовороте?
Ведь время — единственный фактор, который менеджер не может
изменить.
155
Причины, приводящие к потере времени руководителем, сводятся к
следующим:
• чрезмерная нерешительность при принятии решений;
• говорливость;
• работа по принципу «сделай сам»;
• заваленность бумагами и др.
Для оптимизации рабочего времени руководитель должен посто-
янно следить, в каком аспекте его труда временные затраты являются
чрезмерными, а где, напротив, они явно недостаточны. Начинать следует с
дел более сложных и важных (отделять главное от второстепенного), а
также наименее приятных, оставляя напоследок сравнительно легкие и
достаточно приятные задания и резервируя место для непредвиденных
заранее дел. Чтобы не столкнуться с «нагромождением работ», прежде чем
приступить к новой задаче, необходимо доводить до конца решение ранее
начатых.
Общение представляет собой ядро работы менеджера, независимо
от места, занимаемого в иерархии управления.
Можно сказать, что есть общение, имеющее целью рабочую
эффективность, а есть — с политической целью. Каждый менеджер осуществляет взаимодействия в целях общения по четырем основным
направлениям:
• вышестоящим руководством;
• коллегами-менеджерами;
• персоналом;
• партнерами фирмы — клиентами, поставщиками, заказчиками,
общественными организациями, государственными структурами.
Коммуникативный поток в организации осуществляется в основном
по трем основным направлениям:
• восходящему;
• нисходящему;
156
• горизонтальному.
Восходящие коммуникативные связи используются с целью:
1) информирования;
2) влияния и убеждения.
Нисходящие коммуникативные связи используются в целях:
1) управления и инструктирования;
2) информирования.
Горизонтальные коммуникативные связи используются в целях:
1) влияния и убеждения;
2) интегрирования.
Все внутриорганизационное общение может принимать следующие
формы:
• субординационную (общение между руководителем и подчи-
ненными, в основу которого положены административно-правовые
нормы);
• служебно-товарищескую (общение между руководителями —
коллегами, в основу которого положены административно-моральные
нормы);
• дружескую (общение между руководителями, между руководи-
телями и рядовыми работниками; в основе такого общения лежат
морально-психологические нормы взаимоотношений).
Итак, рассмотрев имидж, образ руководителей как следствие
влияния на него со стороны организационной культуры можно сделать
следующие выводы.
Во-первых, организационная культура должна формировать не
просто имидж руководителя, а удачный имидж, т.е. способный внушать
окружающим, что его носитель — воплощение тех идеальных качеств,
которые они хотели бы иметь, если бы были на месте этого человека.
Компоненты имиджа представлены во внешних характеристиках
человека, в его поведении, манере говорить, стиле одежды, оформлении
157
офиса и др.
Во-вторых, имидж руководителя как образ, вобрал в себя два
аспекта: внутренние качества, проявленные через внешние и побудительную силу. Каждый из этих аспектов имиджа имеет свое назначение. Первый
приобретает первостепенное значение при осуществлении руководителем
внешних контактов со сторонними лицами и организациями. Второй —
при коммуникационном взаимодействии руководителя со своими подчиненными, являясь при этом для них «живым воплощением» органи-
зационной культуры, примером, «компасом», задающим направление
приложения усилий при решении производственных задач. Но независимо
от аспекта рассмотрения имиджа руководителя, главная его цель -
повышение эффективности деятельности организации. В первом случае
посредством привлечения большого числа клиентов и партеров, во втором
— через объединение, мотивирование и координацию усилий работников
организации.
Влияние со стороны организационной культуры на составляющие
имиджа руководителя носит разноплановый характер: на некоторые из
них это влияние прямое, на другие — опосредованное. Поэтому оно может
осуществляться двумя основными способами:
1) влиянием со стороны коллег — менеджеров и вышестоящего
руководства, чей личный пример должен способствовать подстройке
нового руководителя под общеорганизационные стандарты поведения
руководящих кадров;
2) формированием у руководителей всех уровней управления
мышления, направленного на постоянное обучение, саморазвитие и
самосовершенствование ими своих профессиональных знаний, навыков и
умений.
158
9.2. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ПЕРСОНАЛ
Сегодня работник рассматривается в качестве важнейшего фактора
любого бизнеса.
Необходимо отметить тот факт, что «плохая» или «хорошая» органи-
зационная культура есть почти у каждой организации. Но, если она
представляет собой совокупность никому не интересных и не нужных
идей, организационная культура превращается в ненужный довесок,
который вызывает отторжение у коллектива. Поэтому позитивное влияние
на персонал организации, его деятельность может оказывать только
сильная культура, идейную составляющую которой приемлет и
разделяет большая часть сотрудников организации.
В отношении работников организации культура выполняет
следующие функции:
• адаптивную — обеспечивает вхождение новичков в организацию;
• регулирующую — обеспечивает поддержание правил и норм
поведения;
• ориентирующую — направляет действия членов организации в
нужное русло;
• интегрирующую — объединяет действия всех членов организации;
• мотивирующую — побуждает людей активно участвовать в делах
организации.
Сегодня многие авторы для выявления особенностей взаимодей-
ствия человека и организационной культуры рассматривают две полярные
модели организации:
1) с индивидуалистской культурой;
2) с коллективистской культурой.
В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну
организацию с организационной культурой чисто того или иного вида. Это
связано с тем, что руководство современных организаций формирует
организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и
159
коллективизма. Это осуществляется для повышения эффективности
мотивации работников фирмы.
С одной стороны, элементы коллективизма способствуют удовлет-
ворению социальных потребностей (в причастности), а с другой стороны,
элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают
удовлетворение работником потребностей более высокого уровня —
потребностей в уважении и самовыражении, т.е. помогают человеку не
просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности.
Наличие в организации культуры данного типа должно способствовать
более полной реализации человека в качестве личности, а, следовательно,
повышать чувство приверженности организации, так как именно она дает
человеку возможность удовлетворения большей части потребностей
(заработная плата обеспечивает существование человека как биологи-
ческого вида, а сама работа (ее содержание, условия, в которых она
осуществляется) — удовлетворение вторичных потребностей). Сегодня
культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых
зарубежных компаниях. Главным проявлением организационной культуры данного типа является индивидуальное научение и создание команд.
Необходимо отметить тот факт, что сегодня немногие органи-
зации учитывают возможность использования организационной культуры
в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действи-
ями и поведением работников при осуществлении ими своих обязаностей.
И главное, что не все рассмотренные аспекты влияния организационной
культуры на персонал могут быть задействованы руководством различ-
ных организаций. Возможность их использования зависит от степени
развития культуры организации, которая, в свою очередь, зависит от
отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии
производства и динамичности внешней среды.
160
9.3. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
В экономической науке и практике сложилось к настоящему време-
ни достаточно определенное представление о сущности понятия
«эффективность» и о способах измерения этого показателя.
В общем представлении эффективность (от лат. effectivus —
действенный, производительный, дающий результат) характеризует
различные процессы, явления, системы.
Под эффективностью разными экономистами и учеными понимается:
• результативность;
• интенсивность функционирования системы;
• степень достижения цели;
• уровень организованности системы;
• уровень результативности в сопоставлении с производственными
затратами и др.
Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффектив-
ности, с одной стороны, и о сложности ее представления в показателях и
измерителях, с другой.
Необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».
«Эффективность» в отличие от «эффекта» учитывает не только
результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый,
желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут.
Эффективность определяет соотношение результата (эффекта) и затрат,
обусловливающих этот результат. Эффективность поэтому, есть сравни-
тельная оценка результата деятельности, отражающая не только ее
возможность к обеспечению экономического роста, но и способность
стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.
161
Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение резуль-
тата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных
ресурсов, вызвавшим этот результат. Проблема заключается лишь в том,
что понимать под результатом и затратами в каждом конкретном случае и
как их определять.
В современных исследованиях, проведенных на российском
материале, установлено, что организационная культура может выступать в
качестве индикатора эффективности внутриорганизационных процессов и
трансформаций.
Отношения эффективности пронизывают все стороны управления
организационной культурой, поскольку эффективность управления
выступает категорией теории управления, взаимосвязанной со всеми
другими ее категориями.
Функциональная роль эффективности управления — отражать уровень
и динамику развития управления, качественную и количественную
сторону этого процесса.
Эффективность управления организационной культурой — сложная, многогранная категория, она обязательно должна отражать харак-
терные особенности психологических, социальных, экономических и
общественных явлений.
Многогранность эффективности управления обусловливает наличие
всей совокупности понятий для ее выражения. Все три вида эффективности обладают как внутренним единством, так и качественными различиями. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь перечис-
ленных явлений, их методологическое единство, можно утверждать, что
только их совокупность дает полное представление о понятии «эффек-
тивность управления организационной культуры». Это понятие
комплексное. В него входят все,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]