Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом Основы теории организационной культуры. Учебное пособие
.pdf
142
> быть эмоционально стимулирующей и вдохновляющей.
Как показывают практика и исторический опыт, организация может
вести себя совсем не в соответствии с ожиданиями ее руководителя, она
может существовать и вообще без внешнего управления, о чем
свидетельствуют некоторые факты из истории государств мира.
Представляется целесообразным привести пример организаций-государств,
а не фирм, поскольку: во-первых, существующая по истории государств
информация имеет достаточно высокую надежность, а по фирмам
информация бывает сомнительной; во-вторых, примеры «жизни» западных
фирм не могут являться типичными для России, а примерам российских
фирм еще предстоит появиться; в-третьих, описание примеров фирм, к
сожалению, часто страдает однобокостью и одиозностью подбора фактов,
так как, в сущности, помимо руководителей и собственников фирм их
изучение мало кого волнует, тогда как историю государств изучают
профессионалы в области истории, политологии, экономики и др.
Римская империя в период 235 … 284 гг. — самое мощное
государство мира, контролировавшая огромную территорию, включавшая
в себя земли современной Западной Европы (кроме Северной Германии),
весь Балканский полуостров с Грецией, всю Малую Азию (территория
современной Турции), Палестину (включая современные Сирию и
Иорданию), Египет и всю северную Африку.
В указанный период (50 лет) на троне империи побывали 29
«законных» монархов. Из них не один не умер естественной смертью —
один погиб в бою, а все остальные убиты приближенными в результате
заговоров.
Причиной происходящих беспорядков была римская армия,
вышедшая из-под контроля государственной и общественной
власти. Армия ставила угодных ей императоров и устраняла неугодных, т. е. римская армия, призванная защищать государство от
внешних врагов и реализовать государственную политику под контролем
верховной власти, стала управлять государственной властью, повела себя
143
не как объект, а как субъект управления.
Смутное время в России в период 1610 … 1613 гг. В это время
Москва и Смоленск находились под властью поляков. В Великом
Новгороде и на новгородском Севере хозяйничали шведы. На Юге России
власть захватили «казаки» (в те времена это были просто шайки бандитов).
Центральной власти не было. Казалось, Россия прекратила свое
существование
[19]
.
В это время начинается процесс самообъединения купеческих городов
северного Поволжья с формированием народного ополчения. Этот процесс
побуждается и вдохновляется священноначалием Русской православной
церкви: патриарх свт. Гермоген рассылает письма из Москвы во все
русские города, письма рассылают монахи Троице-Сергиевой Лавры.
В результате земские люди поволжских городов начинают
объединяться: купец Минин добровольно берет на себя труды по
организации и сбору финансирования ополчения; князь Пожарский
становится полководцем; русские города посылают представителей к
формируемому ополчению, возникает импровизированный Земский собор,
который затем объявляет себя таковым и избирает первого русского царя из
династии Романовых — Михаила.
В этих событиях видны примеры самоорганизации, эффективного
поведения организации как субъекта управления, обладающей
организационной культурой, в которой представлены все перечисленные
признаки.
Из анализа исторических примеров видно, что в Римской империи
армия на тот момент единственная мобильная группа людей, обладающих:
> пониманием уникальности обстоятельств, в которых необходимо
было проявить самоорганизацию;
> возможностью осуществлять власть, т.е. насилие: у них были
вооружение, четкая организационная структура, компактность, подготовка
и выучка;
> тесными межличностными связями и чувством братства внутри
144
воинских единиц: римский легион — это солдаты-братья, равные между
собой;
> возможностью принимать общее решение — четкая иерархическая
воинская структура обеспечивала возможность иерархии представительства,
а военная равность подразделений по численности — равенство
представителей на одном иерархическом уровне;
> понятностью целей действий и общностью корпоративных
интересов — солдаты-легионеры никому в обществе, кроме самих себя, не
нужны и вынуждены были сами о себе заботиться. В условиях кризиса
управления армия стала решать проблему своего выживания, а солдаты
— проблему самообеспечения через противопоставление себя обществу,
осуществляя односторонний контроль государственной власти. Социально-
исторические последствия такой самоорганизации носят негативный
характер. Организация решала собственные проблемы, не учитывая
общегосударственных.
Поведение римской армии как субъекта управления — негативный
пример самоорганизации.
Вторую из приведенных выше ситуаций можно определить как
позитивный пример самоорганизации.
Русское государство юридически распалось. Города северного
Поволжья стали компактным сосредоточением людских и материальных
ресурсов, имели свои торговые интересы. Им ничто не мешало создать чтото вроде торгового союза и не участвовать в дальнейших событиях.
Главной объединяющей силой в России явилась общность право-
славной веры и единая Церковь, выступавшая в данном случае не как
властная организация, а как носитель русской национальной органи-
зационной культуры. Она сумела выработать и довести до глубинных
народных масс мотивацию объединения.
Стимулом к объединению послужили воззвания Русской Православной Церкви к народу.
В основе механизмов объединения — торговые связи североволжских
145
городов и хорошее знание купцами и городскими обывателями своих
товарищей в других городах.
Исполнителями самообъединения стали русские православные люди,
которым было больно и обидно за свою страну. Они по своей свободной
воле начали действовать и формировать ополчение, не желая ничего для себя
лично.
Князь Дмитрий Михайлович Пожарский, имевший опыт руково-
дства земским ополчением, и земский староста Кузьма Минин, исполнив
свою историческую миссию, сложили властные полномочия. После
избрания царем Михаила Романова в России еще долгие годы принимал
решения Земский собор, т.е. в момент самоорганизации осуществлялась
Соборная власть.
Рассмотренные примеры показывают, чтобы организация стала
эффективным субъектом управления, необходимо располагать как минимум
четырьмя условиями:
> возможностью осуществлять совместные самостоятельные
действия (в случае с Римом — армейский военный аппарат и сила; в примере с
Российской историей — общность веры и единая Церковь);
> наличием объединительной идеи, общей цели и общих
потребностей как основе мотивации активных действий;
> готовностью рядовых исполнителей активно действовать;
> наличием организационных механизмов самоорганизации
(представительность власти или самовыдвижение руководящего центра);
> эмоционально насыщенными призывами Церкви и уставшего от
смуты населения.
Приведенные примеры наглядно демонстрируют, что организационная культура — это подлинный стержень, скелет организации,
источник ее активности, в том числе и самоактивности. На эту основу
наращиваются властные отношения, централизуемые у руководителя как
лица, принимающего решения.
Эффективность организации как субъекта управления определяется
146
содержанием организационной культуры в ее потенциальной способности
стимулировать самоактивность организации. Если организационная культу-
ра противопоставляет одну часть организации другой, это приводит
организацию к гибели (пример: римские легионы против римского народа; в
результате эта система — самоуправляющаяся римская армия —
существовала недолго).
Если организационная культура является потенциально объеди-
няющей организацию (пример: православная вера и Церковь в Смутное
время), то эта организация жизнеспособна.
Выводы.
1. Изначально организация создается как объект управления.
2. Постепенно, с ростом организованности персонала, уровня его
профессионализма, способности принимать коллективные решения она
становится субъектом управления.
3. После создания организации в период ее роста формируется ор-
ганизационная культура, определяющая степень жизнеспособности
организации в будущем.
4. Задача субъектности организации — решение вопросов выжи-
вания, обеспечения устойчивости системы, сохранения собственного лица и
основных особенностей во времени и в пространстве. Признаки
субъектности организации проявляются в ее организационной культуре.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Дайте определение организации.
2. Назовите основные характеристики организации.
3. Перечислите позитивные формы самоуправления.
4. Перечислите негативные формы самоуправления.
5. Перечислите условия, при которых организационная культура
становится эффективной.
147
9. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
9.1. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Руководители любой организации выступают в качестве вырази-
телей и носителей организационной культуры. Культуры организации и
ее руководителей взаимосвязаны, т.е. они влияют и дополняют друг
друга.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее
лидера (его личные вера, ценности и стиль) во многом может определять
культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или
основателя компании на формирование культуры проявляется, если он
сильная с ярко выраженной управленческой культурой личность, а
организация только создается. По мере развития и становления организа-
ции управленческая культура как бы «отрывается» от первоначального
носителя и, постепенно эволюционируя, приобретает статус общеоргани-
зационной культуры, определяя дальнейшее развитие организации, задавая
тон ее деятельности, оказывая влияние на руководителей среднего звена,
формируя их образ в глазах работников компании и внешнего окру-
жения, вырабатывая определенные стандарты поведения в различных
поведенческих ситуациях.
На первый взгляд влияние организационной культуры на руковод-
ство и персонал компании носит идентичный характер. Но это не совсем
верно, поэтому здесь необходимо выделить некоторые важные особен-
ности. Так, культура призвана корректировать поведение работников
организации, направлять их действия в нужное руководству русло и
являться методом коллективной мотивации. В основном данное влияние
должно иметь место лишь во время пребывания работников в рамках
организации, при выполнении ими своих обязанностей. Хотя это не
исключает возможности перенесения работниками внутриорганизаци-
148
онных стандартов поведения, норм и ценностей на свою повседневную
жизнь вне организации.
Влияние же организационной культуры на руководство фирмы, его
деятельность носит несколько иной характер.
В самом общем виде культура определяет поведение руководителей не
только во время их пребывания в организации, но и за ее пределами. Иными
словами, организационная культура формирует образ (имидж) руководителя. Создание же и поддержание высокого имиджа руководителя — важное
объективное условие преуспевания в деловой сфере. Именно поэтому в
организации должна культивироваться и поддерживаться культура,
выступающая не только мощным инструментом воздействия на поведе-
ние персонала и мотивирующая его деятельность, но и формирующая
имидж руководителей всех уровней управления, которая позволяет
наиболее эффективно осуществлять ими своих обязанностей и строить
оптимальные взаимоотношения с персоналом, коллегами, поставщиками,
клиентами организации и другими людьми, которые так или иначе
связаны с компанией.
Понятие «имидж» допускает достаточно широкое толкование.
В социологии имидж обозначает статус и социальную роль
личности. В психологии — образ, набор определенных качеств, которые
люди ассоциируют с определенной личностью.
Имидж включает не только естественные свойства личности, но и
специально наработанные, созданные. Он связан как с внешним обликом,
так и внутренним содержанием человека, детерминирован не только
профессииональными, но и личностными качествами руководителя,
представлен как интегральная, индивидуальная его характеристика, в виде
целостного образа, находящая отображение у членов коллектива и других
лиц, находящихся с ним в прямом и косвенном взаимодействии.
Именно та часть образа руководителя, которая может быть опреде-
ленным образом изменена, и является главным направлением воздействия
149
со стороны организационной культуры. Хотя не исключена возможность,
что культура может менять и свойства людей: природные качества;
характеристики личности и ее черты как следствие образованности и
воспитания; жизненный и профессиональный опыт.
Природные качества, по мнению известного ученого В.М. Шепеля,
включают в себя, прежде всего:
• коммуникабельность;
• эмпатичность;
• красноречивость;
• личное обаяние.
Бесспорно, обязательная составляющая позитивного имиджа
руководителя, работающего с людьми — его коммуникабельность, т.е.
умение быстро устанавливать и поддерживать контакт с людьми,
направленность на общение. Нет необходимости доказывать, сколь важна
она в деятельности руководителя.
Эмпатичностъ — улавливание настроений людей, выявление их
установок и ожиданий, сопереживание их нуждам.
Красноречивость — умение внушать и убеждать словом. Она играет
одну из важнейших ролей в искусстве самопрезентации, т.е. в умении
показывать себя, свои знания с наилучшей стороны. Голос, речь — это
наш облик, наши мысли. Звучный и достаточно громкий голос
свидетельствует об уверенности говорящего. Приглушенный голос
говорит об обратном. Если голос звучит приятно, выразительно, а
громкость его отвечает условиям общения, то у слушающего остается
благоприятное отношение к говорящему и он внемлет смыслу его речи.
Согласно крылатому выражению из области практической риторики
по голосу люди делятся на три категории: одних можно слушать, других
нельзя слушать, а третьих нельзя не слушать. Именно те, кого нельзя не
слушать, довольно легко передают другим свою положительную
энергию и картину своего реального имиджа, добиваясь тем самым
150
положительных для себя результатов общения.
Так же как по книжке нельзя научиться писать стихи, управлять
судном, летать на самолете, эффект личного обаяния достигается только в
результате огромной работы личности над собой, преднамеренного
упражнения в развитии своих психологических качеств. В этой связи
особое значение имеет овладение техникой самопрезентации, т. е.
техникой личного обаяния, которая помогает руководителям оказывать
воздействие на социально-психологический механизм восприятия своих
действий и себя как личности теми, с кем он работает, постоянно общается.
Даже при отсутствии каких-либо явных проявлений отношения к
нам окружающих нас людей тончайшие оттенки их поведения все равно
влияют на наше самочувствие. Наиболее впечатляющее воздействие на
людей оказывает лицо воспринимаемого человека.
Не все люди обладают приятными и привлекательными лицами,
владеют своей мимикой.
Чтобы управлять выражением своего лица, нужно, прежде всего,
научиться владеть своим настроением.
К характеристикам личности и ее чертам как следствие образованности и воспитания относятся следующие.
Доминантность (от англ. dominate — господствовать, преобладать,
влиять) рассматривается как стремление руководителя влиять на
подчиненных.
Руководителю необходимо обладать этим качеством, иначе трудно
представить, как можно эффективно именно управлять людьми. Но для
ее реализации недостаточно только одной опоры на властные, должно-
стные полномочия, закрепленные за соответствующей менеджерской
ролью.
Влияние руководителя, основывающееся на средствах социального, формально-организационного характера, должно обязательно
подкрепляться влиянием, имеющим своей опорой систему психоло-
151
гических, неформально-организационных связей. Только в этом случае
руководитель имеет шанс рассчитывать на полную отдачу подчиненных.
Следующей в наборе личностных черт руководителя является
уверенность в себе. Для подчиненного уверенный в себе руководитель
значит немало, так как в трудной ситуации на такого руководителя
можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной»,
которая все прикроет. При таком руководителе легче думать о
завтрашнем дне, и как следствие, устанавливается комфорт в организации и повышается мотивация к выполнению задания.
Еще одна черта личности руководителя — креативность. Вошедший
недавно в русский язык термин означает способность к творческому
решению задач.
Необходимо заметить, что справедливо будет говорить о важной
роли креативности применительно ко всему спектру реализуемых
руководителем управленческих функций, тем не менее, особенно
существенна эта его черта для инновационной деятельности.
Следующие две личностные характеристики эффективного руководителя — стремление к достижению и предприимчивость. Обе они —
важнейшие атрибуты поведения руководителя в условиях рынка. В тесной
связи с ними находится склонность личности к риску, которая сегодня
рассматривается как культурная ценность.
В стремлении к достижению выражается одна из основных человеческих потребностей в достижении цели. Для бизнесменов, отличаю-
щихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по
себе редко означают большую ценность. Гораздо чаще они важны как
показатель успеха.
Две другие довольно родственные личностные характеристики —
ответственность и надежность в выполнении задания — в современных
условиях выступают как гарантия эффективных действий руководителей.
Кроме личностных характеристик руководителя его успех
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]