Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом Основы теории организационной культуры. Учебное пособие
.pdf
182
11.2. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Для анализа изменений в организационной культуре необходимо
выявить универсальные механизмы, определяющие трансформации на
протяжении ряда лет. Если предположить, что организационная культура
развивается по аналогии с биологическим организмом, действие каких-то
важных факторов время от времени увеличивается, других —
уменьшается. В процессе эволюции организации наиболее действенными
факторами, определяющими изменения, являются:
> организационный кризис;
> управленческое воздействие руководителей;
> стадии жизненного цикла организации;
> возраст организации;
> размер организации;
> степень усвоения организационной культуры членами коллектива;
> наличие субкультур.
В процессе своего развития организация постоянно сталкивается с
различными проблемными ситуациями, порождаемыми внешними и
внутренними причинами, порождающие организационные кризисы. Это
могут быть: ухудшение положения организации, ее финансовое
поглощение какой-то другой организацией; потеря главных клиентов;
резкий прорыв конкурентов на рынок организации и т.п. Обладая
определенной устойчивостью, она благодаря адаптивным возможностям
справляется с непрерывно возникающими вызовами. В то же время
решение сложных проблем может потребовать перестройки структуры
предприятия, корректировки его отдельных функций.
Требования изменений могут распространяться и на
организационную культуру в целом, и на ее отдельные элементы. Если же
изменения сильно воздействуют на организационную культуру, она может
трансформироваться радикально.
183
Управленческое воздействие руководителей могут изменять
организационную культуру или могут изменять культурные стереотипы
персонала. Силой собственного примера, демонстрирующего подчиненным
определенный стиль поведения, свою индивидуальную деловую культуру в
расчете на «заражение» других, их подражание задаваемому образцу. Если
руководитель стремится повысить надежность, обязательность в работе
сотрудников, он сам подчеркнуто аккуратен в исполнении своих обещаний
и требований по этой части к другим. Тогда индивидуальная культура
руководителя переходит в организационную культуру фирмы.
Руководитель может приказами, распоряжениями вводить новые
идеологемы, правила поведения, контролировать их соблюдение.
Стадии жизненного цикла организации изменяют культуру
организации и ее легче изменить в переходные периоды от ее создания к
росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста,
необходимы изменения организационной культуры, т.е. она еще не
укоренилась, и работники примут ее изменения:
> если предыдущий успех организации не отвечает современным
условиям;
> работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
> образ основателя (учредителя) организации и его репутация
оказываются под сомнением.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда
организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы
сокращения персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер,
которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что
организация переживает кризис.
Развитие общества осуществляется через подражание. Этому же закону
подчиняются и носители организационной культуры.
В условиях роста организации в культуре господствует подражание
мобильным, творческим личностям, что обусловливает динамику развития.
184
В условиях упадка организации подражают или тем, кто давно работает,
или тем, кто обрел свою «экономическую нишу» и компенсирует низкий
уровень доходов хищениями, ненадлежащим выполнением обязанностей и т.п.
Инициативные и творческие работники покидают организацию. Это еще более
усугубляет ее кризис.
Для обеспечения эффективности организации необходима культура
«вызова ситуации», которая бы вдохновляла коллектив на беспрецедентные
усилия. В качестве «вызовов» рассматриваются неблагоприятная экономическая конъюнктура, наличие сильной конкуренции, демографический
кризис, погодные условия и др.
Возраст организации влияет следующим образом:
- независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше
ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение
культуры более вероятно в молодой организации.
В то же время необходимо иметь в виду, что, возникнув в опреде-
ленный момент, организация должна быстро обрести свою организа-
ционную культуру, иначе она рискует быть уничтоженной конкурентами
или внутренними конфликтами. Организационная культура необходима
фирме для самосохранения.
Размер организации - изменить культуру легче в малой
организации, так как в ней общение руководителей с работниками теснее,
что увеличивает возможности целенаправленного распространения новых
ценностей.
Степень усвоения организационной культуры членами коллектива
- чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность
коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить
культуру. Слабая культура более подвержена изменениям. Для
максимального усвоения организационной культуры необходимо:
> чтобы цели предприятия были известны и понятны работникам;
> цели должны совпадать с интересами работников, жизненными
185
планами, быть разделяемыми ими;
> цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими,
перспективными для каждого из них;
> работнику необходимо видеть связь между своими действиями и
движением к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад в их
достижение;
> у работников должна быть возможность влиять на формирование и
изменение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в
разные периоды.
При сочетании этих условий формируется сильная культура,
признаком которой является высокая интеграция персонала с фирмой.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления
культурой в организации, предполагающая:
> анализ культуры, включающий диагностику ее особенностей,
типа культуры, что необходимо для оценки ее текущего состояния;
сравнение с желаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов,
нуждающихся в изменении;
> разработку специальных предложений и мер.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям
не следует ожидать быстрой адаптации персонала к новым культурным
ценностям. Процесс изменения культуры в организации может занять
длительное время.
При анализе проблемы изменений организационной культуры
возникает вопрос: возможно ли целенаправленное изменение организаци-
онной культуры? Исследования дают положительный ответ, но для этого
требуются интенсивные длительные усилия менеджмента предприятия.
Нередко процесс трансформации растягивается на 5…10 лет.
В целом объективно оценить ситуацию трудно, так как на сегодня пока
очень мало исследований проведено в целях изменения культуры организации. Наибольшее количество доступной информации поступает из отдель-
186
ных исследований и со слов консультантов по управлению.
Неудивительно, что из-за недостатка исследований не появилось никакой
последовательной теории изменения организационной культуры. Некоторые
говорят, что культуры возникают самопроизвольно, и что руководители,
сильные лидеры не могут влиять на этот процесс.
Однако существует и другая точка зрения: культура может быть
изменена, если в компании коллективно подойдут к решению этой
проблемы. Но даже те, кто считает целенаправленное изменение культуры
возможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро могут
быть сделаны эти изменения.
Несмотря на существование серьезных препятствий и
сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со
временем изменять ее. Попытки изменить культуру могут принимать
различные формы.
Определенную помощь могут оказать следующие простые рекомен-
дации:
- сформировать в коллективе чувство единства, ощущение принад-
лежности к организации;
- налаладить конструктивный обмен мнениями между членами орга-
низации;
- развить в коллективе чувство истории;
- нельзя отказываться от своих истоков и слепо копировать
«успешные» или «выдающиеся» компании.
Если организации намерены сознательно формировать культуру и
управлять ею, они должны донести основные ее принципы до сведения
работников, прежде всего вновь нанимаемых. Формальные средства
коммуникации включают в себя представление руководителей о будущем
фирмы, формулировки корпоративной философии и кодексы поведения
сотрудников; неформальные — публичное признание заслуг работников,
рассказы ветеранов об истории компании.
187
Коммуникации, способствующие формированию культуры,
объединяются в рамках
организационной социализации
, т.е. непрерывного
процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее
союзниками, включающего в себя как официальные, так и неформальные
методы, направленные на формирование определенных установок и
поведения работников.
Обратный процесс получил название
индивидуализации,
которая
имеет место, когда работники эффективно влияют на социальную систему
вступая в конфликт с основными принципами культуры
.
Два предельных случая — бунт и полный конформизм в перспективе
негативно влияют на организацию (и карьеру индивида). Как непродук-
тивный обычно рассматривается и курс на изоляцию. Культура,
поощряющая конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет
созидающим индивидуалистам внести значительный вклад в движение
,
организации к поставленным целям.
Культура организации может оказаться приемлемой для определен-
ного периода времени и условий. Изменение условий внешней
конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономи-
ческие перемены и новые технологии требуют изменений культуры
организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
Субкультуры, существующие на предприятии, выступают важным
фактором изменения культуры организации. Доминирующая (основная)
культура цементирует группы и отдельных людей. Чем больше
субкультур, тем сильнее общее сопротивление изменению доминирующей
культуры.
188
11.3. МЕХАНИЗМЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ
Изменения в организационной культуре могут происходить и на
практике действительно совершаются в зависимости от стадии, на кото-
рой находится организация. На разных стадиях эволюции культуры
организации возникают свои возможности для изменений. Объясняется это
сменой функций культуры в зависимости от стадии развития. Механизмы
изменения обладают свойством кумулятивности, т.е. на каждой последую-
щей стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются свои,
новые.
Изменения на стадии основания и раннего развития, т.е. н
а
первой стадии развития организации, когда она создается и только начинает
расти, основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и
их представителей. Их культурная парадигма укореняется в организации,
если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить.
Далее культурная парадигма может рассматриваться как проявление
отличительных особенностей компетенции данной организации, основа
единства ее членов, «психологический магнит», не дающий организации
развалиться на части. Основное внимание уделяется выделению из среды и
отделению от других организаций. Организация делает свою культуру
ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней
новых сотрудников.
Выводы относительно изменений на этой стадии очевидны. Культура
молода, а развивающаяся компания полностью привержена ей:
1) так как главные создатели еще работают в коллективе;
2) культура помогает организации определять себя и находить
свой путь в потенциально враждебной среде;
3) многие элементы культуры рассматриваются как средства
защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и
самоутверждения организации.
189
В связи с этим поступающие снаружи или изнутри предложения
умышленно изменить культуру, скорее всего полностью игнорируются или
встречают активное сопротивление. Более того, доминирующие в
организации члены или коалиции будут делать все, чтобы сохранить и
укрепить существующую культуру. Единственное, что может изменить
такую ситуацию, — это внешний кризис выживания компании в виде
резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или иное событие,
игнорировать которое невозможно. В таком случае следующая стадия
может наступить автоматически по той причине, что кризис может
дискредитировать основателя и вывести на арену нового старшего
менеджера.
На изменения на стадии роста организации влияет ее общая
эволюция по направлению к ее следующей исторической стадии. Эволюция
включает в себя диверсиификацию и усложнение поведения, повышение
уровней профессиональной дифференциации и межличностной интеграции
персонала.
Под частной эволюцией подразумевается адаптация отдельных
частей организации к их конкретным средам и влияние культурного
многообразия на основную культуру. Этот механизм объясняет тот факт,
что на предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей,
развиваются непохожие — «отраслевые» культуры, а в подгруппах —
разные субкультуры.
Изменения на стадии среднего возраста определяется совершенно
иной ситуацией не только с точки зрения особенностей финансовоэкономической жизни, но и организационно-культурной. Она
сформировалась и должна поддерживать свое существование при помощи
непрерывного роста и процесса обновления. История прошлого роста и
развития организации, усвоенные принципы взаимоотношений уже могут
стать тормозом для достижения успеха в будущем. Во внешней и, самое
главное, во внутренней среде компании могли произойти изменения,
190
повлиявшие на ее сильные и слабые стороны.
Если в период роста культура была необходимым «клеем», не
дающим компании развалиться, то теперь элементы культуры вошли в
структуру организации и в ее основные процессы. Следовательно,
понимание культуры и сознательные попытки сформировать, интегрировать
или сохранить ее стали менее значимы. Все то, что организация приобрела в
первые годы своего существования, теперь воспринимается как само собой
разумеющееся.
На этой стадии создаются: кредо фирмы и доминирующие ценности,
ее слоганы, официальные документы и другие общественно видимые
заявления о том, чем компания стремится быть, что она поддерживает, т.е.
провозглашаются философия и идеология, закрепляющие культуру
организации.
Доводить культуру до сведения людей на этом этапе сложнее,
поскольку она целиком и полностью внедрена в повседневные заботы и
неотделима от них. Доступные на данной стадии механизмы изменения
необходимо применять в совокупности с теми, которые были описаны на
предыдущей стадии.
Практика управления персоналом предлагает три основных спо-
соба изменения культуры на этапе зрелости организации:
> «подпитка» из наиболее эффективных субкультур;
> структурные изменения в организации;
> технико-технологические внедрения.
«Подпитка» из наиболее эффективных субкультур, так как сила
организации среднего возраста заключается в их разнообразии . Сознают это
лидеры или нет, но культурное развитие организации на стадии среднего
возраста происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных
субкультур, а затем изменением основной культуры в соответствии с
наиболее эффективными, «продвинутыми» из них. Делается это посредством
систематического назначения представителей этой субкультуры на основные
191
руководящие должности в организации.
Если для молодых организаций разнообразие субкультур является
угрозой, то для организаций среднего возраста это преимущество.
Единственный недостаток этого механизма изменения в том, что он работает
очень медленно. Если скорость культурных изменений нужно увеличить,
следует прибегнуть к проектам системного развития организации.
Основная часть работы уходит на увязку различных, порой
противоборствующих субкультур и помощь доминирующей
управленческой субкультуре, ориентированной на клиента, в объединении
интересов различных групп.
Структурные изменения в организации влекут за собой и
преобразования в организационной культуре. Специалист в области
создания искусственного интеллекта В.Ф. Венда подчеркивает
закономерность: если система при существующей структуре достигла
максимума какого-то показателя, то его дальнейшее повышение возможно
только при условии смены структуры системы. Следовательно,
руководителям необходимо понимать важность динамических
преобразований даже на стадии высокой эффективности организации.
Необходимо введение новых подразделений или упразднение тех, которые
исчерпали свой потенциал прибыльности, создание параллельных
обучающих систем, функциональная дифференциация персонала,
обеспечение межличностной интеграции и др.
Соответствующие преобразования происходят и в организационной
культуре предприятия. Это приводит к изменению стратегии поведения
членов организации. В целях усиления адаптации организации к новой
ситуации меняются ее верования, отношения, ценности.
Технико-технологические внедрения наименее очевидные способы
изменения культурных представлений в организации — применение
скрытого, кумулятивного и иногда непреднамеренного воздействия новой
техники и технологии.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]