Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление маркетингом. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Маркетинг»
.pdf
Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне
41
конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.
Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.
В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих
конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей снижения данных угроз:
угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры
достаточно велики — от повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции,
поиска новых выгодных товарных ниш. При этом очень важны реклама, использование франчайзинга, активная раскрутка
брэнда;
угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоянно
стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассортимента;
угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гибко-
го использования элементов ценовой конкуренции. В этом случае маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену
не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жизненного цикла товара. Существенным дополнением к профилактике этой угрозы является своевременное выявление неудовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей;
угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения
отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных
ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги
более низкого качества, поэтому руководство маркетинговой
службы должно иметь альтернативные варианты замены поставщиков на более выгодных;
угрозы от использования неценовых факторов со стороны кон-
курентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. Ключевая роль отводится рекламным кампаниям, презентациям, средствам массовой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного
мнения.
Перечисленные силы — угрозы, определяющие конкуренцию на
рынке, проиллюстрированы на рис. 2.6.
42
Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
Угрозы от появления
новых конкурентов
Положение
фирмы
на целевом
рынке
товаров-конкурентов
Угрозы от появления
ренности потребителей
Угрозы от неудовлетво-
Угрозы
от поставщиков
Угрозы от факторов
неценовой конкуренции
Ðèñ. 2.6. Силы, определяющие конкуренцию на рынке, по Портеру
Матрица Портера
Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. При разработке конкурентной позиции используют матрицу Майкла Портера (рис. 2.7).
1
«Лидерство
за счет экономии
на издержках»
Цель широкая
«Сосредоточение
Сфера конкуренции
на оптимальном
уровне издержек»
Цель узкая
Меньшие издержки Дифференциация
Конкурентное преимущество
«Дифференциация»
2
«Сфокусированная
дифференциация»
3
4
Ðèñ. 2.7. Матрица конкуренции Майкла Портера
Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне
Осями матрицы и ее важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции.
Конкурентное преимущество достигается за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации.
Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать,
производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы. Примером
могут служить корейские фирмы, выпускающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет использования низкооплачиваемой рабочей силы.
Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии, препараты, могут устанавливать максимально высокие цены за высокое
качество лечения, протезирования и сервисное обслуживание.
Сфера конкуренции — другая переменная величина. Она предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и
узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка. Примером широкой цели могут
быть компании Philips, Daewoo, Bosch, которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радиоэлектроники.
Сами конкурентные стратегии расположены в четырех квадрантах
матрицы Портера:
1) стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусмат-
ривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов,
производство и реализацию товаров, услуг. Но, увлекаясь экономией
издержек, имеется риск в конечном счете потерять доверие покупателей. Так, например, в 1990-х годах отдельные китайские компании
потеряли доверие покупателей к дешевым видам верхней одежды изза низкого качества. Но уже к 2000 г. эти компании смогли восстановить пошатнувшееся доверие за счет достаточно высокого качества;
2) сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает
стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов;
3) äëÿ стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск
разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется круп-
43
44
Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
ными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для
которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам;
4) сфокусированная дифференциация — это стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на
потребительской полезности, гарантиях высокого качества. Так, например, компания «Philips» сосредоточила свои усилия в 1990-х годах
на выпуске новой модели электрочайника с фильтром. Это позволило уже в 1993 г. увеличить продажи на 25%, повысить качество воды и
в целом усилить конкурентные позиции в 60 странах мира по линии
реализации электрочайников.
Стратегии, следующие из взаимоотношений
с лидером рынка
Практика рыночного участия выделяет три основных положения
компании на рынке: лидер рынка; последователь лидера рынка; компании, избегающие прямой конкуренции [40].
1. Лидеры рынка, как правило, занимают стабильно прочное положение, они имеют максимальную рыночную долю, их хорошо знают.
Главная стратегическая цель лидера — удержать позиции, усилить их
и занять доминирующее положение. Истинный лидер всегда начеку,
всегда готов дать отпор различным последователям.
Практика лидерства выделяет следующие основные конкурентные стратегии, которые успешно используются на корпоративном
уровне:
стратегию постоянного наступления. Она предполагает корпо-
ративные позиции с активным использованием инноваций, гибкой ценовой и товарной политикой за счет рекламы, успешного
позиционирования;
стратегию обороны и укрепления, которая определяется приня-
тием планово-управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных
преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стимулированием продаж, социальными акциями, персонификацией обслуживания;
стратегию конкурентного давления на последователей лидера. Ïðè
реализации данной стратегии используется достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей приблизиться к основным показателям ценовой, товарной, коммуникационной политики лидера конкуренции. Компания-лидер при-
Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне
45
стально следит за последователями, которые часто разрешают
себе снижать отпускные цены. В этом случае лидирующая фирма снижает уровень цен еще ниже цен последователей, устанавливает новые стимулы, льготы для участников системы дистрибьюции, традиционных покупателей, привлекает к себе компетентных, грамотных специалистов из компаний-последователей.
2. Последователи лидера конкуренции, как правило, выполняют
неглавную роль и занимают более слабые конкурентные позиции.
Получая достаточно стабильные доходы, последователи, как правило,
удовлетворены своим положением на рынке. Но отдельные из них
стремятся пошатнуть прочные позиции лидера-конкурента, вытеснить
его из целевого сегмента, занять его место.
Среди множества стратегий для последователей лидера рынка наи-
более характерными являются:
стратегия специалиста. Компания концентрирует внимание на
отдельных потребительских характеристиках продукта со специфическими потребностями в целях создания конкурентных
преимуществ за счет использования высококлассных специалистов, новейших технологий. Так, например, компания Pepsi
Refreshments в 1999 г. приступила к реализации новой марки
газированной воды «Aqua Minerale». В результате использования
высококлассных специалистов в российской группе Pepsi bottling
group объем продаж данной марки воды уже к 2001 году увеличился в три раза. Все это позволило вывести компанию на рынке прохладительных напитков в России на лидирующие позиции, а ее руководитель Владимир Дударев стал победителем среди
топ-менеджеров компании Pepsi;
стратегия роста за счет приобретения направлена на укрепление
позиций последователей лидера в результате слияния со слабой
или более сильной компанией, имеющей лидирующие позиции;
стратегия «кругового наступления» концентрирует маркетинго-
вые усилия на снижении издержек, использовании дифференциации, диверсификации маркетинговой деятельности для достижения ценового, продуктового превосходства и приближения к позиции лидера конкуренции;
стратегия «характерного имиджа» также используется фирмами
и компаниями для вытеснения из товарной ниши лидера конкуренции. При этом используется множество подходов, способствующих росту репутации компании за счет формирования
фирменного стиля, корпоративной ответственности за результаты труда, культуры организации сервиса для клиентов. Так,
например, мебельная компания «Три кита» на российском рынке
предлагает пакет дополнительных услуг в части компьютерной
46
Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
диагностики дизайна квартиры, суперперсонализации заказов,
бесплатной доставки мебели, ее сборки, существенных скидок
и льгот для повторных покупок. Все это создает достойный
имидж компании и формирует прочные позиции на рынке.
3. Компании, избегающие конкуренции, являются более осторожны-
ми по принципу «не высовываться». Практика российского предпринимательства выделяет следующие стратегии для данной группы участников рыночного взаимодействия:
стратегию «вакантной ниши». Она ориентирует компанию на
покупателей, не охваченных лидером и его последователями.
Это позволяет получать достаточную прибыль с минимальными
маркетинговыми усилиями;
стратегию «сохранения позиций», направленную на удержание
прежней рыночной доли за счет мер, избегающих конкуренции
в результате выпуска и продажи товаров, услуг, организации
каналов сбыта, не соперничающих с лидерами конкуренции.
стратегию «сбор урожая», которая используется в целях органи-
зации своевременного ухода с рынка за счет успешной распродажи товаров и сохранения бюджета компании.
Обзор комплекса конкурентных стратегий
В настоящее время одним из самых актуальных направлений маркетинговой деятельности предприятий является разработка è внедре-
ние комплекса маркетинговых стратегий. Причина этого — активное
внедрение маркетингового подхода к осуществлению экономической
деятельности предприятий. Далее приводится обзор стратегий.
Ïðè активной стратегии реагирования компания может предсказать будущие действия конкурентов и возможные изменения во внешней среде, пытаясь действовать первой. При данной стратегии фирма
реагирует на важные действия своих конкурентов. Такая стратегия
может изменяться в зависимости от положения фирмы на рынке.
Стратегию расширения рынка лидер использует для увеличения
спроса на товарную номенклатуру. Фирма пытается расширить спрос
за счет демонстрации достоинств категории товара, а не преимущества
ее марок. Цель состоит в том, чтобы привлечь новых потребителей или
побудить фактических потребителей увеличить объем покупок. Другой
вариант увеличения спроса — поиск новых применений товара. В каждом из этих случаев марки лидера рынка, как правило, выигрывают,
поскольку либо фактические покупатели увеличивали покупки, либо
появлялись новые потребители или новые области использования.
Лидер рынка не только стремится расширить рынок, но и прибегает к стратегии защиты доли рынка, ò.å. стратегии сохранения имею-
Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне
щейся доли рынка. По сравнению с другими фирмами отрасли лидеру
есть что защищать. Как правило, лидеры рынка защищают долю, превосходя конкурентов по расходам на рекламу, и стараются обеспечить широкое распределение своей продукции. Такая стратегия характерна для лидера рынка, поскольку он оперирует более высокой
нормой прибыли, а следовательно, располагает большими ресурсами
для переманивания покупателей у конкурентов. Вместе с тем лидер
рынка может прибегнуть к упреждающим действиям — стратегии, которая предвидит приход конкурента на рынок или препятствует этому. Наконец, лидеры рынка могут использовать не только активные
стратегии, но и стратегии реагирования, отвечая на действия конкурентов. Однако необходимо отметить, что стратегия реагирования
оставляет инициативу конкурентам. Гибкость действий требует наличия и использования различных вариантов планов с целью предвидеть шаги конкурента, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию.
Фронтальная (лобовая) конкуренция — это стратегия, основным
отличием которой является то, что конкурент бросает непосредственно вызов лидеру рынка. Она характерна для олигополии, так как вторая или третья ведущие компании могут бросить вызов лидеру. Фронтальная конкуренция с лидером рынка связана с риском, поскольку
провоцирует ответный удар.
Ïðè фланговой стратегии лидеру рынка бросают вызов в облас-
тях, которые в конкретный момент не являются объектом конкуренции. Многие организации прибегают к этой альтернативе, чтобы определить слабые места лидера на его флангах, так как прямой вызов
достаточно рискован. Фланговая стратегия предполагает выявление
потребностей потребителей, которых лидер, возможно, не заметил, и
выпуск более усовершенствованных товаров для удовлетворения этих
потребностей. Следует отметить, что фланговая стратегия не лишена
риска. В ситуации, когда лидер быстро наносит ответный удар, конкурент имеет мало времени, чтобы занять прочные позиции. У претендента должны быть ресурсы, чтобы выдержать ответную атаку.
Стратегия окружения — это вызов лидеру рынка во всех сферах
деятельности сразу или через краткие промежутки времени. Это агрессивная форма поведения, которая требует наличия у атакующего
значительных ресурсов.
Стратегия следования за лидером заключается в копировании его
действий. Следование за лидером — это способ сократить до минимума риск ответного удара, существующий при прямом и косвенном
вызове лидеру. Такая стратегия «я тоже» не всегда успешна, если речь
идет о точных копиях ведущих марок. Тот, кто следует за лидером,
должен стараться обеспечить преимущество для потребителей в обслуживании, расположении, удобстве или цене. Стратегию следова-
47
48
ния за лидером в области ценообразования часто используют компании, выпускающие стандартизованную продукцию: сталь, алюминий,
бумагу, удобрения и т.д. Ценовая конкуренция, как правило, нецелесообразна, так как снижение цены будет скопировано, и все получат
меньшие прибыли. Следовательно, типичная стратегия состоит в следовании за лидером в области ценообразования и стремлении к преимуществам в области обслуживания и поставок.
ботка стратегии рыночной ниши. Она заключается в поиске рынков,
которые слишком специализированы или слишком малы для привлечения лидеров. Выделяют ряд вариантов реализации такой стратегии.
Первый заключается в концентрации на определенном сегменте рынка. Другой вариант стратегии ниши сводится к ориентации на определенный ценовой сегмент. Зачастую стратегия ниши может показаться сходной с фланговыми стратегиями. Но различия имеются.
Фланговая стратегия предусматривает использование недостатков конкурента в масштабе отрасли. А при использовании стратегии ниши
стараются избегать конкуренции и концентрируются на сегменте рынка. Риск этой стратегии заключается в том, что ниша может быть
достаточно прибыльной для того, чтобы привлечь лидеров отрасли.
обхода конкурентов. Ее суть состоит в том, что компания предлагает
не участвующие в конкуренции товары или выходит на неконкурентные рынки.
которой не рекомендуется «раскачивать лодку» во избежание конфронтации. Такая стратегия достаточно привлекательна для компаний,
так как снижает издержки конкуренции друг с другом. Если подобная
стратегия является результатом прямого согласования между компаниями, она считается противоправной в соответствии с антитрестовскими законами, так как такие действия расцениваются как сговор.
Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
Одним из основных путей отказа от конкуренции является выра-
Вторая активная стратегия отказа от конкуренции — стратегия
Яркой стратегией реагирования является стратегия статус-кво, ïðè
2.3. Конкурентное преимущество
и условия его достижения
Преимущество и пути его достижения
Конкурентные стратегии ориентированы на создание конкурентного преимущества. Под конкурентным преимуществом следует понимать преимущества над конкурентом за счет предложения большой
ценности потребителям. Большая ценность — это предложение организацией потребителям товаров или услуг больших преимуществ или
тех же преимуществ при цене более низкой, чем у конкурентов [40].
´
Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне
Три варианта преимущества
Пути получения конкурентного преимущества
Выделяют три варианта преимущества
в конкуренции — в маркетинге, в издержках, в нише:
1) преимущество в маркетинге на рынке в целом. Преимущество в
маркетинге — это конкурентное преимущество в товарах или услугах,
которые лучше удовлетворяют потребности покупателей, чем товары
конкурирующих фирм. Маркетинговое преимущество на рынке означает, что некоторые свойства товара или услуги данной организации
для потребителя предпочтительнее, чем у организации-конкурента.
Как правило, маркетинговое преимущество основано на уникальности продукции;
2) преимущество в издержках на рынке в целом. Преимущество в
издержках — это конкурентное преимущество, которое достигается
за счет более низких производственных и маркетинговых затрат, чем
затраты у конкурентов. Это позволяет компании снизить цены или
использовать сэкономленную сумму на рекламу и распределение.
Организация, которая добивается преимуществ в маркетинге, как
правило, более ориентирована на потребителя, чем организация, стремящаяся к преимуществу в издержках. Это объясняется тем, что превосходство продукта или услуги требуют более полного учета потребностей покупателей. Однако организация, добивающаяся преимуществ
в издержках, не может полностью игнорировать потребностей потребителей. Если организация ориентирована исключительно на производство и озабочена лишь эффективностью затрат в ущерб запросам
потребителей, любое преимущество, полученное благодаря экономии
издержек, будет сомнительным;
3) преимущество в нише основано либо на лидерстве в маркетинге,
либо на лидерстве в издержках.
Известны различные пути получения конкурентного преимущества с помощью более
предпочтительных товаров и услуг — марка, обслуживание, технологическое лидерство, ассортимент:
1) если удается добиться прочной репутации товарной марки, то
это приведет к обеспечению места товара на магазинных полках, а
потребителей будет подталкивать к приобретению новой продукции.
В основе репутации марки лежит качество товара;
2) еще одним путем получения конкурентного преимущества может служить предоставление более качественной услуги за счет скорости доставки и быстрой реакции на запросы покупателя;
3) одним из источников конкурентного преимущества также может являться технологическое лидерство, когда фирма постоянно одной из первых предлагает покупателям товары с новыми характеристиками;
49
50
Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
4) у фирмы, которая предлагает наиболее полный ассортимент товаров на рынке, имеется больше шансов добиться признания покупате-
лей, нежели у компании, выпускающей достаточно ограниченный ассортимент. Наличие полного ассортимента играет большую роль для
покупателей-организаций, так как они нередко нуждаются в разнообразных товарах в соответствии с техническими спецификациями.
Факторы привлекательности рынка
При выявлении возможностей конкурентного преимущества сле-
дует учесть три фактора привлекательности:
1) сильные и слабые стороны конкурентов на рынке;
2) способность компании добиться преимуществ над конкурентами;
3) степень привлекательности рынка в качестве объекта для получения преимуществ. В настоящее время в экономической литературе выделяют несколько факторов, определяющих привлекательность рынка:
препятствия на пути доступа на рынок;
остроту конкуренции;
влияние поставщиков и потребителей;
наличие товаров-заменителей из других отраслей.
Сильные и слабые стороны конкурентов
Анализ привлекательности рынков позволяет фирме принять решение относительно того, на
какие из них лучше всегда выходить, чтобы достичь конкурентного
преимущества. Но руководителям, помимо общей оценки рынка следует рассмотреть недостатки и преимущества конкурентов. Безусловно, фирма должна оценить маркетинговые цели, возможности конкурента. Для этого во многих фирмах есть отделы, занимающиеся анализом внешней среды и собирающие информацию о конкурентах из
специализированных печатных изданий с помощью торговых агентов, отраслевых источников и маркетинговых исследований.
Сравнение результатов деятельности компании с результатами основных конкурентов — идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов и, в частности, об их товарном ассортименте и ценах
является функцией бенчмаркинга, который в настоящее время является более эффективным методом, чем просто сбор информации.
Аналитики выясняют отношение покупателей к товарам конкурентов, определяют сильные стороны этих товаров и их потенциальные слабые места. Самый сложный шаг состоит в выяснении предположений и намерений конкурентов. Такую информацию можно получить на основе статей в деловой прессе
1
.
1
Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом.
2001. ¹ 1. Ñ. 8.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]