Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление маркетингом. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Маркетинг»
.pdf
Глава 1. Маркетинг как система управления
Контрольные вопросы и задания
1. Что понимается под маркетинговым управлением?
2. Изобразите функциональную блок-схему маркетинга.
3. Охарактеризуйте содержание принципа обратной связи.
4. Охарактеризуйте содержание кибернетического подхода в маркетинге.
5. Назовите блоки в функциональной блок-схеме маркетинга.
6. Назовите объекты управления на двух уровнях в системе маркетинга.
7. Охарактеризуйте содержание маркетинговых решений.
8. Выскажите соображения по поводу расширения комплекса марке-
тинга.
9. Как лаконично называются внешние по отношению к предприятию нерегулируемые факторы среды маркетинга?
10. Как называются продвижение и PR, вместе взятые?
11. Какая составляющая маркетингового управления дает ответ на вопрос
«что делать»?
12. Какая составляющая маркетингового управления дает ответ на вопрос
«как делать»?
13. Изобразите три составляющие маркетингового управления.
14. В каком документе отражаются цели и маркетинговые решения?
15. Охарактеризуйте промежуточные этапы в последовательности от
комплексных стратегий до маркетинговых программ.
16. Чем отличаются стратегические решения от маркетинговых программ?
17. Перечислите основные направления системных направлений марке-
тинговой деятельности.
18. Что такое маркетинг-аудит?
19. Какие виды деятельности относятся к управлению маркетингом?
20. Какие виды деятельности относятся к маркетинговому управлению?
21. Укажите творческие методы генерирования идей при решении проб-
лем. Укажите методы отбора идей при решении проблем.
22. Для решения каких задач применяется морфологический анализ?
Какой статистический метод находится в его основе? Перечислите
и охарактеризуйте этапы морфологического анализа.
23. В чем заключается содержание основного принципа метода мозговой атаки? Перечислите организационные условия осуществления
метода. Каким правилам поведения должен следовать ведущий?
24. Каково содержание метода синектики и чем он отличается от метода мозговой атаки?
25. Охарактеризуйте область применения и содержание сценарного
метода. Сколько и каких сценариев разрабатывается при его реализации? Охарактеризуйте фазы разработки сценария.
26. Охарактеризуйте содержание и область применения метода GAPанализа.
27. Охарактеризуйте область применения и содержание метода экспертной оценки решений.
31
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ
2
Глава
2.1. Стратегии на корпоративном уровне
Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных стратегий, стратегий роста и конкурентных стратегий [40]. В настоящем параграфе рассмотрены портфельные стратегии и стратегии роста. Конкурентные стратегии рассмотрены в следующем параграфе.
Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель
выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы
координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.
Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной
доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей.
В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений.
Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в
портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и
комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.
Наиболее известные матрицы — БКГ (Boston Consulting Group) и
Мак-Кинси (McKinsey).
РЕШЕНИЯ НА КОРПОРАТИВНОМ
УРОВНЕ
Стратегии на корпоративном уровне
Конкурентные стратегии
Конкурентное преимущество и условия его
достижения
Портфельные стратегии
Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне
Матрица БКГ
Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х годов прошлого столетия Бостонской консультационной группой
(Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей,
как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке. Матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития
структурных подразделений компании. Результатом портфельного
анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.
Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) компании. Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 2.1.
33
«Звезда»
Высокие
Темпы роста спроса
Низкие
«Дойная корова»
Высокая
Доля фирмы на рынке
Типичный путь развития СXE
Основные направления финансовых потоков
Ðèñ. 2.1. Матрица БКГ
«Трудный ребенок»
«Собака»
Низкая
По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рынке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к
наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются
темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в
конкретном целевом сегменте.
34
Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
Каждый из четырех квадрантов — «звезды», «дойные коровы»,
«трудные дети» и «собаки» — описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так
и выработки маркетинговой стратегии. Задача состоит в том, чтобы
обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предприятия путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные
денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы
предприятия.
Так, квадрант «звезды» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и
рыночной долей. Квадрант «дойные коровы» отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило,
данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами
«звезд» и «трудных детей». Квадрант «трудные дети» имеет высокие
темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, «трудный ребенок» всегда может стать «звездой» и увеличить объемы продаж. Продукция, относящаяся к «собакам» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного
развития и от нее надо избавляться.
Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, один из которых возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга
показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую
ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием
макро-показателей экономики в целом.
Матрица МсKinsey
Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица McKinsey («привлекательность рынка»/«стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Существенным недостатком матрицы McKinsey являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки. Матрица приведена на рис. 2.2.
Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания «Мак-Кинси» (McKinsey) на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» (General Electric),
поэтому матрица часто обозначается GE.
Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как:
инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный
потенциал:
инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной
и оптимальной величин инвестиций, необходимых для посту-
Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне
пательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на
организацию маркетинговой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры;
рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально вы-
полненной рыночной доли к оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка;
хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реаль-
ного состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня
коммерческого успеха.
35
«Оптимизи-
ровать»
Высокая
«Извлекать
полную выгоду»
Низкая
Привлекательность рынка
Сильное Слабое
Стратегическое положение
«Усилить
или удержать»
«Уходить»
Ðèñ. 2.2. Матрица McKinsey
Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным
«1», то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше «1» — соответственно низким.
Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, интенсивность спроса, уровень конкуренции.
Методика, разработанная И. Ансоффом, определяет количественную оценку привлекательности рынка как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка:
перспектива роста характеризуется как прогнозная оценка эко-
номических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании. На практике используются прогнозные
квалиметрические модели, оптимистические и пессимистичес-
36
Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
кие сценарии, социограммы потребительской удовлетворенности, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской
корзины и т.п.;
перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на осно-
ве показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других факторов, влияющих
на получение намеченного дохода;
перспектива стабильности определяется путем комплексного ана-
лиза воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.
Системная оценка матрицы «McKinsey» позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:
наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с
постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции,
созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;
оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия
по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш;
стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвес-
тирования» предполагает принятие планово-управленческих
решений по сокращению производства и маркетинговых расходов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей
со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать
банкротства и разорения компании.
Использование портфельных стратегий руководством компании
позволяет:
1) разработать комплексные рекомендации перспективного развития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта,
реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций;
2) определить конкретные показатели стратегической ценности
для каждого внутреннего подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса,
удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния;
3) совершенствовать качество менеджмента для перспективного
развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш,
повышения сервисного потенциала.
Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне
37
Стратегия роста
Рост предприятия — это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных
ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер
деятельности.
Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста
за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития. Стратегии роста — это стратегии, при которых уровень кратковременных и долго-
срочных целей каждого года значительно увеличивается относительно
показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом
требований рынка и реальных возможностей компании. На практике
в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа
и матрицу внешних приобретений.
Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах ХХ в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны
товара (рис. 2.3).
Рынок
Товар
СТАРЫЙ
(имеющийся)
НОВЫЙ
СТАРЫЙ
(имеющийся)
Проникновение
на рынок
Развитие товара
(инновационная
политика)
Ðèñ. 2.3. Матрица Ансоффа
НОВЫЙ
Развитие рынка
Диверсификация
В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка
возможны следующие стратегии:
1) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке.
Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются c учетом величины
возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные
затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребите-
38
Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
лей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и
увеличения сервисного потенциала;
2) развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мечендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;
3) развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение
нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей
риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;
4) диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия
изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и
уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование,
раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых
аудиториях покупателей.
Матрица внешних приобретений
Матрица внешних приобретений
имеет два параметра: тип стратегии (диверсификация и интеграция) и
область деятельности (сходная и новая). Фактически матрица позволяет сформулировать по две разновидности стратегии диверсификации и стратегии интеграции в зависимости от сходной или новой
области деятельности (рис. 2.4).
«Дивергентные
приобретения»
Новая
«Конвергентные
Область деятельности
приобретения»
Сходная
Диверсификация Интеграция
Тип стратегии
Ðèñ. 2.4. Матрица внешних приобретений
«Вертикальная
интеграция»
«Горизонтальная
интеграция»
Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне
Диверсификация для многих предприятий является в высшей степени целесообразной, если традиционные направления коммерческой
деятельности не приносят ожидаемых результатов и не обеспечивают
поступательного роста. Политика диверсификации маркетинговой
деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию
товаров, освоение нового спектра услуг. Известно, что в результате
конверсии 90-х годов прошлого столетия в России многие компании
военно-промышленного комплекса, используя имеющийся высокий
научно-технический потенциал, освоили выпуск популярных видов
товаров широкого потребления: телевизоры, видеотехнику, холодильники, стиральные машины, электроплиты и т.п.
Интеграция проявляется в результате формирования новых правовых отношений с другими компаниями в результате их покупки
для увеличения результатов деятельности и корпоративного влияния.
Различают интеграцию вертикальную и горизонтальную.
Рассмотрим стратегии.
Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за
счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами,
которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной,
технологической и коммерческой деятельностью компании. Например, строительная организация успешно освоила новую технологию
по нарезке толстостенных труб.
Конвергентные приобретения (концентрическая диверсификация)
представляет выбор стратегии рыночного участия на базе использования имеющегося хозяйственного потенциала для реализации новых
направлений маркетинговой деятельности с целью увеличения синергетического эффекта и освоения новых рынков сбыта.
Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой конгломерат, включающий основное и дополнительное производство.
Если вертикальная интеграция характерна для нефтяных компаний
с собственной сетью АЗС, автомобилестроения, легкой промышленности, то горизонтальная интеграция характерна для предприятий
малого и среднего бизнеса пищевой и парфюмерно-косметической
продукции.
Новая матрица БКГ
Новая матрица бостонской консалтинговой группы является существенным дополнением к разработке стратегий роста (рис. 2.5).
Данная матрица построена с учетом следующих двух показателей:
эффект «издержки/объем», предполагающий снижение затрат
за счет роста объемов производства;
эффект дифференциации товаров, полученный в результате по-
стоянной модернизации и усовершенствования [40].
39
40
Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
1
3
«Специализи-
рованная
деятельность»
Сильный
«Концентри-
рованная
деятельность»
Слабый
Эффект дифференциации товаров
Высокий Низкий
Эффект «издержки/объем»
Ðèñ. 2.5. Новая матрица БКГ
«Фрагментарная
деятельность»
2
«Бесперспективная
деятельность»
4
Первый квадрант матрицы (стратегия специализированной деятельности) строится на основе проявления обоих эффектов. В результате увеличения объемов выпуска и использования элементов дифференциации (с учетом дизайна, стайлинга) происходит рост доходов.
Эта ситуация характерна для отрасли автомобилестроения: увеличение объемов выпуска автомобилей при одновременном совершенствовании дизайна и качества.
Второй квадрант (концентрированная деятельность) отражает стратегию наращивания объемов деятельности за счет увеличения производственного потенциала и поглощения более мелких конкурентов
на рынках сбыта.
В области третьего квадранта (стратегия фрагментарной деятельности) предполагает получение сильного эффекта от дифференциации. Как правило, данная стратегия используется при разработке и
выпуске новейших технологий, уникального оборудования, выполнении индивидуальных заказов на одежду, мебель и т.п.
Четвертый квадрант матрицы (бесперспективная деятельность) диктует необходимость поиска новых направлений маркетинговой деятельности либо в родственных сферах, либо в совершенно новых отраслях.
2.2. Конкурентные стратегии
Конкурентные угрозы по Портеру
Среди корпоративных стратегий важное значение имеют конкурентные стратегии [40]. Выбор конкурентной стратегии обусловлен,
с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой —
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]