Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 1. Внешняя среда и жизнедеятельность организации (предприятия). Курс лекций
.pdf
потребителем. Революционные изменения на рынке вызывают
радикальные инновации, которые создают новые рынки, предлагая продукты и услуги, которые не были доступны ранее
1
.
Поддерживающие инновации почти всегда разрабатывают
и предлагают лидирующие организации. Они постоянно выводят на рынок более совершенные продукты на основе изучения
потребностей своих клиентов в альтернативных решениях и использования более современных технологий. Инвестиции в такие
технологии также вполне соответствуют ценностям этих компаний, так как предполагают получение больших прибылей.
Большие организации, как правило, не способны добиваться
успеха на новых, быстро растущих рынках, создаваемых разрушительными инновациями, поскольку они не обещают высокого
уровня прибыльности. Разрушительные инновации появляются
настолько неожиданно и нерегулярно, что ни одна организация
не в состоянии вовремя создать процессы для работы с ними.
Именно поэтому очень часто они не
совместимы с системой цен-
ностей организаций-лидеров.
Другое дело, маленькие организации, которые лучше приспособлены к работе на новых, быстро растущих рынках. Как
считает Т. Ю. Иванова, «их ценности не противоречат работе на
возникающих рынках, и структура затрат позволяет им работать с
невысокой прибылью. Используемые ими процессы дают менеджерам
возможность действовать интуитивно, а нехватка ресурсов
делает невозможным подкрепление каждого решения аккуратными аналитическими расчетами. Все это помогает небольшим
организациям легко справляться с разрушительными переменами
или даже служить их катализатором»
2
.
Обобщая сказанное, Т. Ю. Иванова отмечает, «что организация должна постоянно следить за изменениями внешней среды
и делать выводы относительно своих потребностей в переменах.
<...>. Принципиально важным является то, как организация может противостоять изменениям внешней среды (возникающим
1
Кристенсен К., Овердорф М. Анализ способностей организации и их эво-
люция // Искусство управления. 2001, № 5.
2 Иванова Т. Ю. Ук аз. соч. С. 315.
51
часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), с помощью каких предварительных мер или ответной реакции она
должна сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. По-видимому она должна конструироваться так,
чтобы иметь способность осуществлять перемены. При таком
подходе важно наиболее полное использование знаний каждого
отдельно взятого работника, обучение персонала и
ское внедрение новшеств»
1
.
систематиче-
Почему менеджмент организаций придает большое значение
факторам внешней среды? Эффективная деятельность организации предполагает, что ее менеджмент обладает навыками ведения
операций в условиях неопределенности среды, реагируя на нее,
адаптируя организацию к среде.
Как считает Р. Дафт: «Неопределенность означает, что менеджеры не обладают достаточной информацией для того, чтобы
точно прогнозировать
динамику потребностей потребителей и
изменения внешней среды. <...>. Когда скорость изменения внешних факторов возрастает, компания сталкивается с очень высоким
уровнем неопределенности (электронная и авиакосмическая отрасли). Адаптация к быстрым изменениям требует значительных
усилий. Если же речь идет о влиянии на организацию ограниченного числа относительно стабильных внешних факторов (...),
менеджеры работают в
могут уделять внешним аспектам меньше внимания»
условиях небольшой неопределенности и
2
.
Возникновение и развитие организации
(предприятия)
В соответствии с принципом процессуальности и стадийности развития организации ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов развития, каждый из которых сменяется
следующим. Можно выделить несколько уровней рассмотрения
подобной этапности.
1
Иванова Т. Ю. Ук аз. соч. С. 318.
2
Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб. : ПИТЕР, 2012. С. 92–93.
52
Первый этап развития организации — ее формирование.
На этапе формирования в условиях рыночных отношений цели
определяются через уточнение представлений о потребителе, его
специфических потребностях и в соответствии с этим определение задач деятельности организации. Для этапа формирования
характерна деятельность организации, содержащая известную
долю вдохновения и творчества, которыми и определяется успех
организации. На
этом этапе для организации важно определить
товар, который может быть предложен потребителю. Если удается найти свое место на рынке со своим товаром, то она переходит на следующий этап — интенсивного роста.
На этапе интенсивного роста организация развивается, увеличивается объем продаваемого товара, растет численность персонала, количество филиалов, подразделений,
направлений деятельности. Этап интенсивного роста связан с ориентацией на
поиск и производство других товаров и услуг, расширение круга
потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление
собственного имиджа. Интенсивный рост организации вызывает противодействие со стороны конкурентов. Следовательно,
важная особенность организации на этом этапе — готовность к
борьбе.
Если организации удается стабилизировать
источники дохода, закрепиться на рынке, то она может перейти к третьему
этапу — стабилизации.
На этапе стабилизации должна затратить значительные
усилия, чтобы сохранить достигнутое. Это связано с тем, что
проблемы, которые необходимо решать на этом этапе, носят
преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Для решения проблем
организация старается снизить
затраты на производство продукции за счет сокращения издержек
и максимального нормирования собственной деятельности.
Если организации не удастся противодействовать влиянию
внешней среды и решить внутренние проблемы, то она переходит
к этапу кризиса, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности,
потерей места на рынке и, возможно
, гибелью организации. Этап
кризиса — самый трудный этап существования организации —
53
ставит целью сопротивление кризису и поиск путей выхода из
критического состояния. Даже для самых консервативных организаций, характеризующихся устойчивым положением на рынке,
кризисы неизбежны.
Обычно в связи с изменчивостью рынка цикл жизни товара,
предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на
стадийности развития организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к
следующему циклу развития только в
том случае, если она найдет новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то
она снова переживает стадии формирования, интенсивного роста, стабилизации, кризиса.
Как считает П. В. Забелин, «тенденция роста организаций
объясняется стремлением увеличить массу прибыли и получить
возможности для развития за счет реинвестирования части прибыли и получения дополнительных кредитов. Успешные финансовые операции содействуют повышению эффективности
работы организации на рынке и, следовательно, росту продаж.
Стремление воспользоваться преимуществами, экономически обусловленными ростом масштаба производства (снижение долговременных средних издержек производства) способствует этому.
Обеспечение своей экономической безопасности путем расшире
ния масштабов деятельности на различных рынках является естественным и желательным»
1
.
Имеются четыре основных направления корпоративной стратегии развития
2
:
• усиление позиций на существующем рынке с модификацией продукции;
• проникновение на новые географические рынки с той же
продукцией;
• разработка новой продукции для существующих или но-
вых рынков;
-
1
Забелин П. В., Нестеров П. В., Федцов В. Г. Предпринимательский менед-
жмент. М.: ПРИОР, 1999. С. 169.
2
Лунев В. Л. Сравнительный менеджмент: учеб. пособие. Новосибирск:
НГАЭУ, 2001. С. 72.
54
• диверсификация производственно-сбытовой деятельно-
сти, т. е. разработка и производство новых видов продукции и их продвижение на существующие и новые рынки.
Если вновь созданная организация не превращается в новое
большое, отлаженное и хорошо управляемое производство, она
не в силах долго существовать, несмотря на блестящую предпринимательскую идею, привлеченный крупный
капитал, качество
выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса
на нее.
Как только путем лучшей организации и усовершенствованных технологических методов организация снижает издержки,
создавая возможность снижения цен на продукцию, потребители
оказываются в состоянии покупать больше продукции. Большее
количество покупателей дает возможность еще больше увеличить
производство. А более крупное производство дальше
снижает из-
держки, что приводит к увеличению организации.
Следовательно, организации растут вследствие общественного спроса на свою продукцию. Сочетание этих двух принципов
формирует внутреннюю структуру организации — количество
отделов, служб, цехов, подразделений.
Внутренняя структура по своему построению может быть нескольких типов, обусловленных организационными стратегиями
1
• функциональная (каждое подразделение компании вы-
полняет определенную функцию);
• продуктовая (компания создает подразделения по произ-
водству определенной продукции);
• потребительская (компания создает подразделения на ос-
нове дифференциации их по потребителям, поскольку
каждая группа потребителей предъявляет свои требования к дизайну, технологии, ассортименту продукции);
• региональная — когда реализация продукции осуществляется в
различных регионах (компания создает подразделения на основе дифференциации их по регионам
путем создания региональных отделений).
:
1
Забелин П. В. Ука з. соч. С. 171.
55
Развитие и рост организации не есть линейный процесс.
В 98 % организации распадаются из-за плохого управления и невозможности найти выход из кризиса.
Современным примером, иллюстрирующим раскрытие данной идеи, является фирма Apple Computer. После достижения
объема продаж в 1 млрд долл., один из ее основателей и президент Стивен Джобс пригласил в компанию
хорошего менеджера
Джона Скалли, переманив его из фирмы PepsiCo. Джон Скалли
показал, что он действительно хороший менеджер: через год он
представил Совету директоров доклад, из которого следовало,
что фирма работала, бы лучше, если бы ей не мешал... неорганизованный основатель С. Джобс! И Совет директоров, оберегая
и желая приумножить свои
дивиденды, уволил основателя из созданной им фирмы. а через год Совет директоров уволил самого
Скалли за плохие показатели деятельности фирмы.
Существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды: адаптация организации к изменениям или влияние на среду с целью сделать ее более благоприятной для функционирования организации
1
.
Первый вариант стратегии организации в условиях неопределенности внешней среды заключается в том, что организация
может адаптироваться путем более тщательного планирования
и прогнозирования изменений во внешней среде, повышения
гибкости структур, слияния и создания совместных предприятий.
Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе
предсказать будущие ее условия и возможные события. Методы прогнозирования весьма разнообразны: от качественных экономических
моделей бизнеса до анализа данных, публикуемых в средствах
массовой информации.
Исследования показывают, что свободная, гибкая структура
позволяет организации более эффективно адаптироваться как к
внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая организационная структура
наиболее
адекватна внешней среде, характеризующейся низким уровнем
неопределенности.
1
Дафт Р. Л. Ук аз. соч. С. 93.
56
Второй вариант стратегии организации в условиях неопределенности внешней среды заключается в том, что организация
стремится оказать воздействие на ее факторы. К широко распространенному способу воздействия на среду относится реклама
и связи с общественностью.
Реклама является весьма эффективным методом управления
спросом на продукцию организации. Организации расходуют
гигантские суммы денежных средств
для того, чтобы оказать
воздействие на предпочтения потребителей. Реклама — весьма
распространенный метод снижения неопределенности среды относительно покупателей.
Методы установления и поддержания связей с общественностью весьма схожи с рекламой, но их цель заключается в формировании общественного мнения не столько о товарах, сколько
о самой организации. Многие организации чрезвычайно озабочены своим имиджем. Связи с общественностью, а следовательно
и имидж организации, формируются посредством рекламы,
а также выступлений официальных лиц и издания пресс-релизов.
Процессный подход в управлении предприятием
Классический механизм функционирования организаций
основан на специализации и неизбежно ведет к фрагментации
процессов, отсутствию функциональной законченности, к некой
«частичной» работе. Фрагментированные процессы и специализированные структуры компании привели к такой раздробленности операций, при которой невозможно быстро ввести изменения
и отреагировать на требования рынка.
Классический механизм функционирования организаций
оправдал себя в качестве хорошо продуманного, надежного инструмента управления в условиях массового производства, когда
важно было использовать любые возможности получения максимальной прибыли и совокупного эффекта1.
Сегодня внешняя среда организации непостоянна и не предсказуема — рост рынка, требования потребителя, жизненный
1
Лунев, В. Л. Указ. соч. С. 53.
57
цикл продукта, характер конкуренции. Это поставило под вопрос
правомерность организационных решений и структурных преобразований. Оказалось, что традиционная организационная логика
не отвечает в полной мере новым требованиям и условиям, в которых все чаще оказывается менеджмент фирмы.
Несколько упрощая, можно сказать, что управленческий инструмент «организация» эффективен лишь тогда, когда условия
задач заранее обозримы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны.
Такие условия сейчас маловероятны, что предопределяется
не только динамикой внешней среды, но и растущей сложностью
самой организации. Для ее членов возникает парадоксальная ситуация, когда отклонение от жестких правил является желательным и отвечает
интересам самой организации.
Даже консервативно настроенные организации считают возможным отказаться от иерархических уровней и основной упор
делать на рабочие группы, которые по своему усмотрению могут
строить отношения друг с другом в виде сетевых связей. Такая
организация ориентируется прежде всего на потребителя. Основная цель — создание такой организации, которая будет способна
обеспечить продуктами и услугами необходимого качества всех
потребителей, как внутренних, так и внешних. Фокусирование на
процессах является тем же самым, что и сосредоточенность на
этапах производства в организации, создающей продукт. Основная задача — изменить сами принципы деятельности, что предполагает анализ организации работы людей, предприятий и технологий, которые они
используют.
Такая ситуация заставила западные компании пересмотреть
отношение к организации своей деятельности. К концу 80-х годов
ХХ века появляется термин «реинжиниринг бизнес-процессов»
(Business Process Reengineering — BPR), означающий переход от
функционального управления к управлению по процессам. Классиками новой теории управления стали М. Хаммер и Дж. Чампи,
опубликовавшие свою книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе»1.
1
Хамер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции
в бизнесе. СПб. : Изд-во СПб ун-та, 1997.
58
Реинжиниринг бизнес-процессов относится к классу методов управления. Не заменяя других методов управления, он в
настоящее время широко используется в практике зарубежного
менеджмента. Реинжиниринг позволяет по-иному взглянуть на
деятельность компании, сделать управление бизнес-процессами
(Business Process Management) понятным, прозрачным и адекватным быстро меняющейся ситуации. Реинжиниринг направлен,
с одной стороны,
на улучшение качества обслуживания клиентов,
а с другой — на перестройку внутренних процессов компании
с целью повышения эффективности деятельности.
Подход, проповедуемый основоположниками реинжиниринга, заключается в том, что вся деятельность предприятия
должна быть организована вокруг бизнес-процессов создания товаров и услуг.
Деятельность любого предприятия — процесс, состоящий из
множества шагов, которые совершает
организация от одного состояния к другому. Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется
один или несколько ресурсов, и в результате этой деятельности
на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные про-
изводственные и управленческие операции и задачи
в единый
процесс, результатом которого должна быть определенная конкретно значимая полезность для клиента.
Таким образом, в результате реинжиниринга несколько рабочих операций объединяются в один бизнес-процесс, ответственность за который возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом
принимать самостоятельные решения. Это приводит
к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними
потерь времени и, следовательно, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.
59
С точки зрения теории организации самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая встает
на место привнесенной извне (задаваемой сверху) организации
1
.
Все члены самоуправляемой системы работают преимущественно автономно и вступают в связи между собой временно по
поводу решения тех или иных проблем (в зависимости от их типа
и срочности решения). В условия неустойчивости рамок задач
каждая проблема решается более или менее по-новому. В таких
организациях отсутствует в явном виде
какая-либо системная
структура.
Любое управленческое решение при отсутствии организационной структуры не может быть ориентировано на какое-либо
конкретное рабочее место, а должно охватывать все рабочие
места. Это означает, что каждый член организации или рабочая
группа должны получать входную информацию, интерпретировать ее и устанавливать необходимые связи. Они должны по
своему усмотрению определять, кого информировать о поступающих сигналах и выявленных проблемах, с кем оценивать значимость информации, как быстро принимать соответствующие
решения и т. п.
Конечная цель заключается в создании умной организации
труда, которая опирается на исполнителей, т. е. самостоятельно
действующих членов организации, а не на ранее спроектированные
специалистами рациональные структуры. Сотрудники сами
должны оценивать возникающие проблемы, определять возможности контактов со специалистами по ним внутри и за пределами
системы.
Переход от функциональной специализации к групповой работе крайне важен в новой организации. Суть перехода заключается в том, что на смену огромному количеству работников,
выполняющих различные функции, приходят
небольшие подразделения, ориентированные на конкретного потребителя. Другими
важными аспектами являются применение методов поддержки
создания групп, развитие информационной технологии, сокращение уровней иерархии, реформирование системы вознаграждения, стратегии и организационной культуры.
1
Лунев, В. Л . Указ. соч. С. 55–57.
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]