Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 1. Внешняя среда и жизнедеятельность организации (предприятия). Курс лекций
.pdf
удаленные зарубежные рынки, применяя труд иностранных работников и меньше полагаясь на экспорт. В некоторых случаях
американские корпорации производят один и тот же продукт на
разных своих заводах по всему миру. Так, в 1989 г. Motorola имела
заводы, изготавливающие электронные поисковые системы, во
Флориде и Куала-Лумпуре в Малайзии. Причем проектные и
конструкторские подразделения были на зарубежном заводе. Большие
корпорации типа Ford Motors расширяют свои операции в Европе,
производя свои продукты там, а не экспортируя их из США.
Заводы, которые американские корпорации строят в Европе,
современны и эффективны. Приоритетной целью для подобных
иностранных инвестиций является близость к рынкам сбыта, на
которых корпорации
работают. Например, станкостроительная
корпорация Stainley Corporation имеет значительные производственные мощности по изготовлению лесопильного оборудования в Шеффилде (Англия), где она производит всю свою продукцию этого типа, включая и ту, которую она продает в США.
Корпорации США утверждают, что основной причиной глобализации их операций является увеличение продаж продукции за
рубежом
и тем самым повышение общей суммы прибылей. Если
им удастся увеличить продажи и прибыли, глобализация их предприятий не обязательно приводит к сокращению рабочих мест в
их собственной стране.
В той мере, в какой зарубежные операции американских корпораций повышают предпринимательские доходы в США и доходы потребителей за рубежом,
это в состоянии в долгосрочном
плане увеличить спрос на американские товары и внести вклад в
возможности создания новых рабочих мест в США.
Вследствие глобализации становится затруднительным отличать товары, сделанные в США, от тех, которые импортируются.
Так, если вы покупаете телевизор «Зенит», вам может показаться,
что вы приобретаете американский продукт. В
то же время корпорация Zenith Corporation изготавливает свои телевизоры в Мексике, а многие телевизоры от Sony — японской корпорации, или
Philips — голландской корпорации, производятся в США.
Крупные корпорации взаимодействуют с рынком, но вовсе не
находятся у него в плену. Они и сами в состоянии формировать
91
рынок, в частности, создавая новые виды товаров и услуг или реализуя крупномасштабные программы капиталовложений. Надо
также иметь в виду, что позиции корпорации на рынке в любой
данный момент — это, как правило, функция решений, которые
руководство корпорации приняло от трех до десяти лет назад.
С учетом этого не приходится удивляться, что
крупные корпорации осуществляют широкомасштабное финансирование НИОКР
за счет серьезного ущемления своих текущих прибылей, подлежащих распределению.
Вполне понятно поэтому, что рынок крупных корпораций
(а таковым является рынок фактически всех развитых стран и мировой рынок в целом) в принципе имеет огромные преимущества
в эффективности перед рынком предприятий.
Конкурентное преимущество
крупных корпораций перед мелкими и средними хозяйственными единицами вытекает, прежде
всего, из того обстоятельства, что они обладают несравнимыми
возможностями в области разработки и налаживания в значительных масштабах и в сжатые сроки производства новых видов продукции. Современная НТР фактически является побочным продуктом конкурентной борьбы крупных корпораций на
рынке.
Определенные преимущества в конкурентной борьбе крупные
корпорации получают также в связи со следующими моментами
1
1) относительно большая легкость в получении кредитов в
критических обстоятельствах и правительственной поддержки;
2) определение производственной программы в расчете на
пространственно более широкий рынок сбыта, на котором всегда
проявляется эффект усреднения колебаний конъюнктуры, что облегчает планирование производства и способствует более равномерной загрузке мощностей;
3) возможности диверсификации производства, также снижа негативные эффекты, связанные с колебаниями конъюнктуры;
ющие
4) экономия в связи с масштабами производства на издерж-
ках производства и, что не менее важно, на издержках сбыта, вносящих ощутимый вклад в цену реализации промышленной продукции ее производителями.
:
1
Лунев В. Л. Указ. соч. С. 96.
92
В области производительности труда крупные корпорации
могут и не иметь заметного преимущества. Но не этот момент
определяет сегодня успех в конкурентной борьбе. Фактом является то, что до последнего времени отчетливо просматривается
тенденция к концентрации производства. А это свидетельствует:
чем крупнее корпорация, тем она более конкурентоспособна.
Мировая практика свидетельствует: достаточно присутствия
на рынке трех-четырех (и даже двух) производителей, чтобы действительно блокировать эффекты монополизации производства.
Дело в том, что крупные корпорации обладают способностью
динамично реагировать на состояние рынка. И если на рынке
предприятий монополист в состоянии долго сохранять свое преимущественное положение, то на рынке крупных корпораций это
практически исключено.
Вот почему, как бы парадоксально это ни звучало, концентрация производства в крупных корпорациях способствует уменьшению зависимости рынка от монопольных производителей. Разумеется, при том условии, что исключена монополизация рынка
картелями, контролирующими 100 % производства (или около
того). Практически в условиях открытого или даже «полуоткрытого» рынка монополизация невозможна.
Рекомендуемая литература
1. Герчикова
, И. Н. Менеджмент : учебник для вузов /
И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИДАНА, 2012. — 511 с. (Серия «Золотой фонд российских учебников»). — Гл. 2, 3.
2. Лунев, В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой :
учеб. пособие / В. Л. Лунев. — М. : Финпресс, НГАЭУ, 1997. —
Гл. 1, 4, 5.
3. Лунев, В. Л. Управление зарубежной фирмой: учебное
по-
собие / В. Л. Лунев. — Новосибирск : НГУЭУ, 2010. — Гл. 2, 3, 7.
4. Юданов, А. Ю. Конкуренция: теория и практика : учеб.практ. пособие. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство
ГНОМ и Д, 2001. — Гл. 1.
5. Шеремет, А. Д. Малое предпринимательство: организация, экономика, управление : учеб. пособие / под ред. А. Д. Шеремета. — М. : ИНФРА-М, 2009. — 480 с
. (Высшее образование).
93
Лекция 5. ЭКОНОМИКА КАК СООБЩЕСТВО
КОНКУРИРУЮЩИХ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ
ОРГАНИЗАЦИЙ
Поле конкурентных стратегий. Пирамида компаний.
Фирмы-лидеры, вице-лидеры и все остальные. Стандартный
и специализированный бизнес. Дифференциация рыночных
ниш компаний. Эволюция конкурентных стратегий
в процессе реализации нововведений
Поле конкурентных стратегий
Выбор стратегии или сочетания стратегий осуществляется
фирмами в зависимости от ролевой и содержательной функций
фирмы в процессе конкурентного взаимодействия. По классификации, предложенной американским специалистом по маркетингу Ф. Котлером, выделяются следующие типы конкурентов1:
а) лидеры (примерно 40 % доля на рынке);
б) претенденты на лидерство (30 % доля на рынке);
в) «ведомые» (20 % доля на рынке);
г) новички («окопавшиеся в рыночных нишах») (до 10 %
рынка).
В соответствии с содержательной функцией фирмы можно
выделить следующие типы конкурентов2:
а) крупные высокоустойчивые фирмы, осуществляющие
массовое производство;
б) специализированные фирмы, закрепляющиеся в определенных нишах (обычно это одна-две ниши, наилучшим образом
приспособленные к определенному рынку и добивающиеся успехов исключительно в рамках этих ниш);
в) мелкие универсальные фирмы, использующие эффект
гибкости и высокой маневренности в конкуренции с другими
компаниями;
1
Котлер Ф. Маркетинг. 14-е изд. СПб., ПИТЕР, 2014.
2
Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой : учеб. пособие. М. :
Финпресс, НГАЭиУ, 1997. С. 68.
94
г) мелкие и средние фирмы, осуществляющие экспериментальное производство, благодаря чему опережают соперников в
нововведениях.
Наличие столь разнородных конкурентов делает, в конечном
счете, конкурентную борьбу неисчерпаемой. Крупные фирмы,
обладая преимуществами над соперниками в мощи, уступают им
же в гибкости, приспособленности к особым сегментам рынка,
инновационной активности. Поэтому монополизации рынка
крупными
фирмами не происходит.
Тем не менее полезно знать, каким образом фирма осуществляет политику рынка, как она должна действовать, если желает
найти свое место на рынке. В зависимости от конкретных целей
и ситуации на рынке фирма может использовать разные приемы.
По мнению А. Ю. Юданова: «Существует, по меньшей мере,
четыре основных
типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на РАЗНЫЕ условия экономической среды и РАЗНЫЕ ресурсы, находящиеся в распоряжении
предприятия»
1
.
Стратегия массового производства — стратегия конкурент-
ной борьбы, состоящая в ставке на снижение издержек производства. Последнее достигается за счет организации массового
выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных
товаров.
Стратегия специализации — стратегия конкурентной
борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества.
Стратегия универсализации — стратегия конкурентной
борьбы, предполагающая максимально
гибкое удовлетворение
небольших по объему (локальных) потребностей рынка.
Пионерская стратегия — конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим
рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют
«венчурными» фирмами.
1
Юданов А. Ю. Конкуренция : теория и практика : учеб.-практ. пособие.
3-е изд., испр. и доп. М. : ГНОМ и Д, 2001. С. 55.
95
Обзор основных стратегий конкурентной борьбы убедительно
доказывает, что реальный рынок далек от упрощенной картины
«лобовой» атаки на выживание. Наблюдается не столько «война
всех против всех», сколько сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, выражающееся в размежевании
(дифференциации) рыночных ниш. Фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в
разных рыночных
условиях стремятся работать только на тех его сегментах, где они
сильнее конкурентов
1
. Каждый конкурент, даже если он настроен
миролюбиво в данном конкретном рыночном случае, не перестает
быть конкурентом, озабоченным борьбой за сравнительно лучшие — по сравнению с другими фирмами — условиями сосуществования. Поэтому его миролюбие относительное и изменчивое.
Все дело в выборе правильной конкурентной стратегии.
А именно, в понимании четырех типов конкурентных
войн и выбора наиболее соответствующей текущей ситуации стратегии.
В мире фирм даже маленькая фирма, верно избравшая свою линию поведения может пробиться к вершинам пирамиды бизнеса,
совершив невиданное в биологии превращение.
Вторгаясь в чуждую для себя сферу, фирма, как правило, наталкивается на ожесточенное сопротивление присутствующих там
фирм, а собственные
отработанные приемы конкурентной борьбы
применить не может — здесь действуют иные правила игры. Компании должны учиться бороться с конкурентами. Уметь нейтрализовать их сильные стороны. Знать как воспользоваться слабостями противника. Иначе говоря, стремящаяся к успеху фирма
должна ориентироваться на своих конкурентов. Она должна «разведать» наименее укрепленные участки в
занимаемых ими пози-
циях, а затем направлять на них свои маркетинговые атаки.
Пирамида компаний
Рынок, на котором сталкиваются не патриархальные производители сукна из Англии и вина из Португалии, о чем некогда
писал английский экономист Давид Рикардо, а гигантские кор-
1
Юданов А. Ю. Указ. соч. С. 62.
96
порации в конкурентной борьбе — такова подлинная реальность
мирового капиталистического хозяйства, реальность конкурентной рыночной системы.
Изначально конечной целью всякой фирмы была монополизация рынка товара (или товаров) для максимизации доходов.
Жизнь однако показала, что ни одна из фирм в странах с рыночной экономикой не сумела за годы своего существования моно
полизировать рынок. Сегодня, по существу, ни в одной отрасли
зарубежной экономики нет монополистов, контролирующих весь
1
рынок или большую его часть
. Поэтому сегодняшний отрасле-
вой рынок представляет собой олигархию с господством нескольких примерно равных фирм, образуя «пирамиду компаний».
На верхней ступени «пирамиды» располагается крупнейшая
фирма, которая лидирует с большим отрывом от фирм, располагающихся на низших «этажах пирамиды». А. Ю. Юданов приводит
следующие данные: «Так, вторая по величине фирма уступает
лидеру примерно в 2 раза. (...). Еще сильней отстают от лидера
все последующие фирмы — третья по величине — в среднем в 4,
четвертая — в 5, пятая — в 7 раз. Среди крупных фирм отрасли
нет, поэтому даже примерного равенства сил. (...).
Напротив, чем дальше от «вершины пирамиды», тем меньше
разница в размерах ближайших по величине фирм.
Результаты подсчетов по
спискам крупнейших фирм США,
Германии и Швеции таковы. В первой десятке каждая фирма в
среднем превосходит следующую по величине более чем на 10 %.
Разрыв между фирмами замыкающими список 50 и 100 крупнейших фирм, существенно меньше (около 2 % и 1 % соответственно). Наконец, обороты фирм, занимающих последние места
в числе 200 и 500 крупнейших, отличаются друг от
2
процента»
.
друга на доли
Структура «пирамиды» показывает, что на верхних двухтрех ступенях «пирамиды» царит сравнительная стабильность.
В составе первой пятерки крупнейших фирм какой-либо страны
-
1
Лунев В. Л. Указ. соч. С. 61.
2
Юданов А. Ю. Указ. соч. С. 93–94.
97
находятся одни и те же фирмы, состав второй пятерки меняется
за счет 1–2 фирм, не входивших в нее ранее. У основания «пирамиды» наблюдается очень большая «подвижность» рейтинга
фирм: то одна, то другая из примерно одинаковых по размерам
фирм вырывается вперед, занимая более высокое место в иерархии фирм.
Исследования показывают, что
в большинстве случаев вышедшая на рынок первой фирма получает существенное и долгосрочное преимущество над более поздними игроками. И как заметил крупный американский экономист А. Чендлер, даже когда
такие фирмы вытесняются другими, важно посмотреть, кто их
удачливые соперники: практически всегда это фирмы того же
типа (либо сразу придерживавшиеся
массовой стратегии, либо
постепенно эволюционировавшие в ее направлении).
А. Ю. Юданов отмечает: «Первые крупные фирмы в промышленности и сфере услуг возникли чуть более ста лет назад.
И многие из них встретили юбилей в той же позиции лидера, что
и век назад»
1
.
Можно можно привести массу примеров.
Из 25 брендов, занимавших в 1923 г. лидирующие позиции
20 по-прежнему находятся на первом месте. Четыре сместились
на второе и одна на третье. Сoca-Cola остается брендом № 1 в
категории колы более века, более века General Electric числится
брендом № 1 в категории электроламп. Столетний юбилей в ранге
лидера справили
фирмы Sears, Roebuck & Co, Exxon и др. Daimler-
Benz — пионер мирового автомобилестроения — праздновал свое
столетие как крупнейшая фирма Германии, а тройка «анилиновых королей» начала прошлого века — германские фирмы BASF,
Bayer и Hoechst — по-прежнему в совокупности представляют
собой крупнейший химический комплекс мира. IBM — лидеру
компьютеростроения, MacDonald’s — по понятным причинам до
100-летнего юбилея далеко, но
их лидерство не слабее чем пол-
века назад.
Вытеснение лидера с первых позиций компанией, производящей аналогичную продукцию, являются редкими исключениями.
1
Юданов А. Ю. Указ. соч. С. 95.
98
Можно привести несколько примеров: General Motors обогнала
Ford, выведя на рынок пять марок автомобилей вместо одной;
Colgate обогнала Procter&Gamble со своей маркой зубной пасты
«Total»; Anheuser-Busch со своим пивом «Budweiser» сместил
с первой позиции Schlitz; Philip Morris одержал победу над RJ
Reynolds за счет бренда «Marlboro».
Сохранению лидерских позиций способствует два обстоятельства.
Будущие гиганты первыми
появились на рынке с новым товаром. Первенство порождает известность в сознании покупателей.
Если товар — новый в категории, он не может не быть лидером.
Впоследствии он проявляет тенденцию к сохранению своего лидерства. И когда приходит конкуренция, изначальное лидерство
порождает отношение предпочтения к этому товару. Появившиеся позже конкуренты фирмы
имеют дело с рынком, заполнен-
ным продукцией потенциального лидера.
Другое обстоятельство — это восприятие первого бренда как
изначального, или «оригинального» продукта. Когда на рынок
вторгаются другие аналогичные товары, они опознаются — уже в
качестве копий или подражаний.
Ford первым заполнил рынок своими машинами, удовлетворив потенциальные потребности в дешевом автомобиле. Полвека
спустя фирмам
и банкам понадобился мощный конторский вычислительный комплекс. И IBM отреагировала на это выпуском
коммерческого компьютера. Примерно в это же время лихорадочный темп жизни заставил многих людей заменить степенный
прежний обед «перекусом» на бегу. И McDonald’s создал инду-
стрию «фаст фуд» — быстрого питания
1
.
Во всех этих случаях лидеры сделали огромные капиталовложения, так как стандартное производство требует больших
размеров. Это они проделали за достаточно длительное время.
Тем самым на пути возможных последователей возникли внушительные барьеры в виде большого технологического опыта и накопленного опыта обслуживания рынка, завоевания репутации у
потребителей, аккумулирования финансовых
ресурсов, создания
1
Юданов А. Ю. Указ. соч. С. 96.
99
мощной сбытовой сети. Занимаемый им сегмент рынка по размерам значительно больше сегмента любого из конкурентов. И это
не случайно — лидер действует на центральном, самом популярном сегменте рынка.
Вместе с тем он не полностью удовлетворяет весь массовый
спрос. Наличие незанятых сегментов массового спроса ведет к
тому, что фирма-лидер
обычно действует в окружении меньших
по величине фирм («вице-лидеров»).
Фирмам, которые пытаются атаковать лидера, необходимо
организовать столь же крупное производство, развернуть не менее густую сбытовую сеть, изыскать значительные финансовые
ресурсы и проделать это за сравнительно короткое время, чтобы
лидер не успел им оказать противодействие. А это очень сложно
осуществить
. Поскольку емкость рынка ограничена и уже занята продукцией лидера. преследователь столкнется с проблемой сбыта. К тому же на долю новичка достанется лишь та часть
рынка, которую он отвоюет у лидера.
Фирмы, достигшие статуса лидера рынка, не почивают на
лаврах или удовлетворяются имеющимися продуктами. И это
вполне естественно. Они
принимают на себя ответственность,
исследуя неизвестные ранее области, для того чтобы разработать
и представить на рынке новые изделия, имеющие оригинальные особенности и дающие уникальные преимущества. Лидеры
рынка всегда думают о будущем, стремясь предугадать еще неосознаваемые потребности.
Когда на рынке выделялась лишь горстка лидеров, клиен-
тов можно было привлечь предложением
лучшей цены, лучшей
продукции или лучшего решения. Сегодня это обязательное условие успеха любой фирмы. Да и почему потребители должны
соглашаться на меньшее — касается ли это цены, продукции или
решения, — если производители борются друг с другом, чтобы
обеспечить их всем самым лучшим?
Лидеры в области продукции — это фирмы, которые всегда
впереди остальных. Быть первым — это не временное, а постоянное состояние фирмы, и всем ее сотрудникам необходимо
помнить о том, что сегодня все значительные достижения и инновации копируются или имитируются гораздо быстрее, чем
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]