Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 1. Внешняя среда и жизнедеятельность организации (предприятия). Курс лекций
.pdf
когда-либо. Чтобы превратить такой образ мышления в долговременную стратегию, лидеры должны отточить мастерство в определении потребностей клиентов, ускорить развитие продукции,
наладить ее бесперебойный выпуск и выделиться среди большого числа менее оригинальных мыслителей — имитаторов, наводнивших рынок.
Поэтому лидеры отличаются от других фирм, претендующих
на право называться лучшими
, тем, что они упорно стремятся к
тому, чтобы быть не только лучшими, но и непохожими на других.
Присмотримся к взаимоотношениям крупнейшей фирмы и ее
ближайших соперников. Положение любого из «вице-лидеров»
(в реальности такая фирма может занимать и второе, и третье, и
пятое место) осложняется тем, что его товары вступают
в прямую
конкуренцию с товарами лидера отрасли. А это, если учесть превосходящую мощь доминирующей фирмы, весьма опасно.
Альтернативы опасному противостоянию можно найти на
пути дальнейшей сегментации рынка, применив наступательную
стратегию действий против фирм-лидеров.
Наступательная стратегия или стратегия боевых действий в
бизнесе заключается в прямой конфронтации, когда две или
несколько фирм ведут «тяжелые бои» друг с другом. Наступление
ведется обычно на всем рынке, занимаемом лидером, с хорошими
шансами на победу, если атакующая фирма обладает конкурентным преимуществом. Оно может заключаться в цене, качестве,
простоте, удобству или полезности использования, сервисе, надежности, доставке, ассортименте, скорости и т. п. Разумеется, не
обязательно обладать всеми этими преимуществами, но по меньшей мере одно из них является необходимым.
Фирмы, занимающие третью или четвертую позицию на
рынке, обычно не настолько сильны, чтобы за короткое время
нанести по лидеру решающий удар. К тому же они параллельно
должны вести борьбу и против фирмы номер два. Поэтому
они
должны последовательно атаковать более крупного конкурента
в отдельных секторах и переходить к следующему только после
окончательной победы в предыдущем секторе. Такие последовательные действия гарантируют, что фирма не «откусит больше,
чем в состоянии проглотить» и будет атаковать только в том слу-
101
чае, если у нее есть неплохие шансы одержать верх, например,
за счет обладания устойчивым конкурентным преимуществом.
В противном случае, такие действия вызовут массированный ответный удар со стороны лидера.
Очень часто фирмы предпринимают «атаку» на конкурентов,
не обладая никакими преимуществами. Их товары имеют те же
(или сходные) характеристики, ту же (
или даже большую цену),
и ту же (или даже меньшую) маркетинговую поддержку. Они рассчитывают — причем основываясь лишь на своем желании — на
то, что клиенты и потребители тысячами станут отказываться от
привычных товаров и услуг и переключатся на потребление новых. Такую политику можно назвать «несерьезным» подходом
к стратегии конкуренции, включающим
в себя убеждение, что
стоит чего-то сильно захотеть, как это обязательно произойдет
(т. е. компания опередит своих конкурентов). Однако факты говорят о том, что в реальном мире так не бывает.
Успех атакующих действий зависит от степени готовности
лидера к отражению атак. Самодовольный и чрезмерно уверенный в себе
лидер поначалу может даже не заметить потери части
рынка, или может обратить внимание на сокращение бизнеса, но
не осознать, что все это дело рук одного конкурента. Это является
следствием синдрома «нечего тут выдумывать». Внутренняя логика ему подсказывает, что если он лидер, то его действия эффективнее, чем у других.
Лидер обладает позициями в сознании покупателей. Чтобы
выиграть битву за умы, нужно отобрать эти пози ции прежде, чем
вы сможете заменить их своими соб ственными. Вам недостаточно преуспеть — нужно раз громить остальных.
Следует искать уязвимое место в «боевых порядках лидера»,
т. е. там, где он силен, а не слаб. Любая фирма
имеет недостатки,
но искать следует те, которые можно считать продолжением ее
достоинств. Именно на этой территории, где фирма-лидер не может воспользоваться своими преимуществами, поскольку, если
фирма-конкурент позиционирует себя в качестве гибкой альтернативы, то фирма-лидер не может ответить ей тем же, не отказываясь от тех компетенций
, которые определяют ее силу.
102
Наиболее привлекательной стратегией открытого боевого
столкновения для второго игрока на рынке является следующая:
запустить такой новый продукт или услугу, на который лидер не
сможет дать адекватный ответ, не разрушив существующий бизнес.
При этом очень важно сознательно вести дело так, чтобы на первых порах не представлять серьезной угрозы для лидера и
он своей мощью не обрушился на появившегося конкурента
чтобы
1
.
Описывая «пирамиду компаний», А. Ю. Юданов обращает
внимание на жесткую иерархичность на ее вершине и массу фирм,
мало отличающихся по размерам у ее подножья. Причины такой
структуры он объясняет следующим: «В массовом производстве
сосуществование двух почти равных фирм маловероятно — одна
из них окажется сильнее и займет место лидера. Другая будет
оттеснена на вторые роли. У менее крупных специализированных
фирм совпадение размеров, напротив, вполне возможно, так как
они занимают разные ниши и не мешают друг другу.
Благодаря своей силе крупнейшие корпорации выполняют
функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области
деятельности все другие фирмы и прочно закрепляющего в ней
свое господство»
2.
Дифференциация рыночных ниш компаний
Фирмы массового производства занимаются выпуском самых
обычных, массово приобретаемых товаров и услуг, называемых
стандартными товарами. Главное, а может быть и единственное,
достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их массовое производство. Ведь у потребителя стандартный продукт при прочих равных условиях вызывает мало
симпатий. Прошло то время, когда на одном
из этапов развития
рынка, когда спрос превышал предложение, стандартный товар
удовлетворял в общих чертах некоторые усредненные потребности основной массы потребителей.
1
Лунев В. Л. Управление зарубежной фирмой: учеб. пособие. Новоси-
бирск: НГУЭУ, 2010. С. 72.
2
Юданов А. Ю. Указ. соч. С. 101.
103
Для того чтобы пойти по пути адаптации к особым запросам рынка (учесть пожелания отдельных групп потребителей,
либо попытаться изменить сами эти требования) фирма должна
использовать процесс дифференциации продукта. А. Ю. Юданов
считает, что выпуск дифференцированных продуктов повышает
эффективность потребления: «Для потребителя в этом случае
потребительская ценность дифференцированного продукта настолько
превышает ценность стандартного, что он готов переплачивать производителю, с лихвой окупая все дополнительные
издержки последнего, связанные с отходом от стандарта»
1
.
Дифференцирование — один из важнейших видов стратегической и тактической деятельности, которым фирма обязана постоянно заниматься. Дифференцировать можно все, потому что
любой товар обладает отличительными особенностями
2
.
Фирма должна позиционировать себя так, чтобы отличаться
от конкурентов. Для этого ей необходимо найти уникальные
(и значимые) для конкретного товара отличия. В качестве таких
отличий может выступать уникальный технологический опыт,
особая сбытовая сеть, исторический престиж марки и т. д.
Если фирме удается нащупать подлинную неудовлетворенность определенного слоя потребителей качественными
, сервисными или рекламными свойствами существующих товаров, то к
ней придет большой коммерческий успех. Другими словами, выбранный продукт должен отличаться определенной устойчивой
обособленностью: однажды выделившись, не пропасть и не раствориться вновь в море аналогичных товаров.
Используя процесс дифференциации продукции фирма ста-
новится на путь специализации, сосредотачивая свои усилия
на
узком сегменте (нише) рынка. По мере того как фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области,
выбранный сегмент все более надежно защищает ее от вторжения
конкурентов. В этом сегменте фирма обладает массой преимуществ. Появившийся товар обладает особыми достоинствами, о
которых узнает все более широкий круг потенциальных
потре-
1
Юданов А. Ю. Указ. соч. С. 117.
2
Лунев В. Л. Указ. соч. С. 109.
104
бителей и объем продаж растет. Продукция отличается высоким
качеством и высокой ценой. А сама фирма, оставаясь не очень
большой по размерам, становится высокодоходной.
Однако в созданном сегменте фирму подстерегают опасности. Фирма становится заложником рыночной ниши, которую заняла или сама создала. Преимущества действуют пока существует
та особая рыночная потребность, на
удовлетворение которой она
ориентирована. Приспособившись к удовлетворению этих потребностей, фирмы теряют гибкость и способность менять род
деятельности. Если эти потребности изменятся или исчезнут,
то фирме необходимо менять производственный профиль, а это
почти невозможно. Слишком много средств вложено в узкую область. В изменившихся условиях их специальные познания обесценились.
Нужно вновь искать новую нишу.
А. Ю. Юданов приводит примеры товаров, ставших бесполезными: «кварцевые часы погубили множество производителей
механических часов, комбинация «компьютер плюс принтер»
многократно сократила спрос на пишущие машинки, производством многих измерительных приборов (скажем, весов) занялись
электронные фирмы, поскольку сердце современного прибора —
это микропроцессор. Механическая часть стала второстепенной
и традиционные изготовители, накопившие опыт именно в ее
производстве, остались не у дел»
1
.
Вторая крупная проблема зрелой специализированной
фирмы — опасность захвата. Для многих специализированных
фирм рыночный успех привлекает к себе опасное внимание крупных корпораций. Попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый специализированной фирмой, может закончиться для
гиганта плачевно. Стоит ли крупной фирме затрачивать огромные
усилия, стремясь научиться удовлетворять те же потребности,
если
даже в случае успеха объем продаж будет невелик. Нужно
приобретать опыт работы с новыми потребителями, осваивать
ноу-хау, создавать специализированную сбытовую сеть. Победить фирму в сфере ее специализации трудно, захватить целиком — часто много легче.
1
Юданов А. Ю. Указ. соч. С. 130.
105
Фирма Fiat, никогда не выпускавшая автомобили высшего
класса, купила старинную фирму Alfa-Romeo, затратив на покупку 700 млн. долларов и 3 млрд долларов вложила в ее реконструкцию. Дешевле было бы освоить производство автомобиля
этого класса на одном из заводов фирмы Fiat. По оценкам специалистов это обошлось бы фирме в 3 млрд долларов
.
Но работа на рынке дорогих автомобилей имеет свою
специфику, освоить которую предстояло фирме. Купив фирму
Alfa-Romeo, Fiat приобрела то, что нельзя купить ни за какие
деньги — опыт специализированной компании, оптимально приспособленной к удовлетворению запросов определенного круга
потребителей, известность бренда, квалифицированный персонал, технологию производства дорогих машин.
Более того, нередко фирма
как бы продолжает самостоятельное существование, своего рода «жизнь после смерти». Так,
английский производитель дорогих спортивных автомобилей
«Ягуар» сначала был поглощен концерном British Lelland, потом
вновь обрел независимость, затем вошел в состав компании Ford.
Хозяева менялись, а основные направления деятельности «Ягуара» — и, прежде всего традиции знаменитой марки — оставались прежними
1
.
Судьба специализированных фирм, избежавших поглощения, может развиваться по двум направлениям: стабилизация или
умеренный рост вместе с занимаемой нишей; увеличение размеров и превращение в крупную фирму.
Первый путь типичен для подавляющего большинства специализированных фирм, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Качественно фирма не меняется, но переходит
в
стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента
рынка стабилизируется, то и она прекращает свой рост. Если
ниша увеличивается (растет популярность соответствующих специализированных товаров), то и фирма может немного увеличиваться в размерах.
По мнению М. И. Кныша: «Второй путь открывается лишь
перед очень немногими компаниями. Для того чтобы он
осуще-
1
Юданов А. Ю. Указ. соч. С. 131.
106
ствился, недостаточно усилий самой фирмы. Необходимо еще
благоприятное стечение обстоятельств.
Во-первых, фирма получает такой шанс, когда избранная ею
ниша оказывается очень перспективной и вырастает в массовый
рынок, на котором ей удастся сохранить лидерство.
Во-вторых, фирма может выйти за пределы ниши. Удачливые
фирмы нередко накапливают ресурсы для рывка в массовое
производство. Выход фирмы за пределы ниши, как правило, тесно
связан с радикальной перестройкой структуры отрасли. И далеко
не во всякой из них он возможен»
1
.
Специализированная фирма превращается в фирму — гиганта, удовлетворяющую своей продукцией быстро растущий
спрос на какую-то массовую разновидность товаров и услуг.
Далее эволюция фирмы продолжается в рамках стратегии
массового производства. Динамичное состояние роста постепенно сменяется стадией стабилизации. В состоянии стабильности фирма может пребывать многие десятилетия.
Тенденция к переходу
фирмы из состояния роста в стадию
стабилизации действует независимо от желания руководства
фирмы. Дело в том, что потенциал роста того сегмента рынка,
в котором динамично развивалась фирма, рано или поздно иссякает. Наступит насыщение рынка. Защита от этого неблагоприятного события связана с проникновением на смежные рынки и
в другие страны
. Устойчивость при этом растет. Она обеспечивается тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и
наличием широкой международной сети филиалов
2
.
Но динамизм развития и созидательная способность фирмы
падает: в быстро расширяющемся бизнесе невозможно удачно
развивать все направления деятельности. В одних областях
фирма имеет первосортные коммерческие разработки, а в других
областях удовлетворяется ролью середняка.
В процессе роста фирма обрастает бесчисленными второстепенными производствами, становится малоуправляемой, окон-
1
Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учеб. пособие. СПб.: УЭиФ, 2010.
С. 190.
2
Там же. С. 182.
107
чательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность.
Благодаря огромным размерам и мощи, все это не ведет к немедленному краху: накопленная мощь фирмы страхует от большинства опасностей. В таком состоянии фирма может пребывать долго.
Закат крупного предприятия связан с состоянием стагнации.
Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает
способность
добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает
приносить убытки. Причины такого развития событий обычно
бывают связаны со стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распылении активности по слишком широкому кругу
направлений (излишняя диверсификация), либо общим упадком
отрасли, приводящим к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы производствах
1
.
Принципиальных выходов из этой ситуации лишь два. Первый связан с реструктуризацией, т. е. избавлением от убыточных
производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив размеры фирма финансово здоровеет и может
вернуться к стадии стабильности. Второй путь связан с поглощением фирмы более удачливыми конкурентами. В этом случае
история
фирмы продолжается в системе более мощной корпорации (обычно с сохранением основных выпускаемых продуктов,
торговых марок, а нередко и с организационной автономией).
Эволюция конкурентных стратегий
в процессе реализации нововведений
Научно-технический прогресс в рыночной экономике имеет
одну парадоксальную особенность: большую часть научных и
опытно-конструкторских работ проводят одни фирмы, а наиболее
значимые результаты получают другие.
Подлинными инноваторами выступают небольшие фирмыпионеры. Многие из них создаются либо самими учеными, разработавшими новую идею, либо при их непосредственном участии. Эффективность пионерских
одержимостью основателя идеей создания новшества и полной
1
Юданов А. Ю. Указ. соч. С. 107.
108
разработок обеспечивается
финансовой ответственностью за исход дела. А небольшие размеры фирмы и ее невовлеченность в текущее производство создают организационные предпосылки успеха.
Еще более острой, чем организационная, является проблема
финансирования. Новый бизнес начинают сами изобретатели,
они создают фирму, которая поглощает в течение 3–5 лет и их
собственные сбережения и полученные у банка кредиты
. Если
изделие доведено ими до готовности, но нет средств для развертывания его промышленного производства, первопроходцы обращаются к владельцам денежного капитала.
В этой роли выступают банки, сначала дающие кредит, а потом получающие его назад с огромными (плата за риск!) процентами или инвесторы, имеющие свободные средства и ищущие
возможности их прибыльного вложения. А по сложившейся к
концу XX века практике эти функции берут на себя венчурные
(т. е. рисковые) фонды или фирмы. Последние готовы инвестировать свои финансовые ресурсы в акции создаваемой фирмы-пионера в надежде, что коммерческий успех фирмы резко поднимет
стоимость ее ценных бумаг. Продажа этих
акций по новому, гораздо более привлекательному курсу позволит вкладчикам рискового капитала извлечь учредительскую прибыль.
Решение проблемы финансирования позволяет новатору завершить разработку конкурентоспособного товара. Революционные изобретения встречаются, впрочем, нечасто. Для большинства фирм поиск оканчивается неудачей. Те же, кто добиваются
прорыва, вступают во второй этап развития — период бурного
и
на первых порах беспрепятственного подъема, связанный с выходом нового товара на рынок
1
.
Эти выводы подтверждает А. Ю. Юданов: «внедрив в свои
микрокомпьютеры новую элементную базу, американская фирма
Compag Computer всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот
со 111 млн долл. до 3 млрд долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых и заводами
в США, Шотландии и Сингапуре. Схожее
взрывное развитие де-
монстрируют и другие удачливые производители компьютеров.
1
Лунев В. Л. Указ. соч. С. 142.
109
Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., Wang к 1987 г. — в короткий период торжества
созданного этой фирмой класса мини-компьютеров — обогнал
свыше 300 фирм и занял 146-е место. Благодаря изобретению
персональных компьютеров Apple Computer совершил столь же
масштабный рывок всего за 5 лет
1
.
Какой-то период фирма-пионер, укрепившись на рынке,
может пользоваться фактической монополией, извлекая избыточную прибыль из своего положения. Постепенно у фирмпервооткрывателей становится все больше последователей.
«Молодая» отрасль пополняется новыми, жаждущими высоких
прибылей конкурентами. На новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Борьба мелких одиночек превращается в подлинные
схватки гигантов. Рынок нового товара растет.
Это служит переломным моментом и началом этапа массового
производства
2
.
Часто он выливается... в вытеснение фирм-первооткрывателей
с рынка. Пионеры становятся жертвами собственного успеха.
Спрос на удачную новинку быстро достигает таких размеров, что
за ним не успевает угнаться маленькая фирма. Резкий рост рынка
требует от пионера столь же резкого роста производства. Встает
острейшая проблема финансирования, решить которую небольшая фирма
не в состоянии. В связи с растущим спросом встает
проблема повышения качества. Поэтому, когда приходят крупные
фирмы с нужными ресурсами и опытом обеспечения массового
спроса, они обычно легко забирают значительную долю рынка у
фирмы-пионера.
После вторжения IBM в сферу производства персональных
компьютеров десятки мелких фирм, мечтавших укрепиться здесь
вслед за Apple, потерпели
крах. А. Ю. Юданов отмечает: «Гигант
IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превра-
тился в лидера их выпуска. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая
доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 году в три раза превысила ее.
1
Юданов А. Ю. Указ. соч. С. 156.
2
Лунев В. Л. Указ. соч. С. 142.
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]