Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 1. Внешняя среда и жизнедеятельность организации (предприятия). Курс лекций

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 / 2314 15 16 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

ния единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

Организациям

требуется официально регламентировать процессы управления: люди должны знать и понимать, где и как принимаются реше ния. Работники организации верят в важность того, что они делают. Они знают, кто является заинтересованными лицами организации и каковы их потребности. Четко осознаны перспективы развития, существует четкая система планов и механизм их

исполнения. Организация становится носителем определенной корпоративной культуры, существует четкая процессно-ориентированная организационная структура. Сотрудники понимают цели организации и знают цели своей деятельности в конкретных бизнес-процессах. Эффективно действует система мотивации персонала.

Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные

и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими. Чтобы более эффективно использовать персонал, менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала.

Для стадии зрелости характерно развитие коллективного

управления. Оно предполагает, что руководитель

в той или иной мере передает дело выработки и принятия решения в руки коллектива подчиненных, оставляя за собой задачи, связанные с созданием необходимых для их работы условий, определением границ пространства решений, разрешением конфликтов, консультированием. И даже координацию работы коллектива берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий

для

выполнения этой миссии.

131

Коллективное управление на уровне организации происходит путем участия сотрудников в работе специальных органов — производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» в основном по вопросам организации и регламентации труда, вознаграждения, продолжительности рабочего времени, отпусков. Они также привлекаются к консультациям по научно-техническим вопросам и выработке политики занятости.

На стадии зрелости предприятия

могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

В развитии ассортимента предприятие придерживается

взвешенного

подхода: детально контролирует расходы и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, а не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль предприятия стабильны, руководство не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал организации снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемой поддержки

и значимого финансирования.

На этой стадии развития основное внимание предприятия направлено на увеличение доходов на привлеченные активы и собственный капитал. Поэтому необходим строгий контроль над основными активами, соответствующими денежными потоками и рентабельностью.

Стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях

обеспечения

дальнейшей стабилизации.

Для предприятий с мощным бизнесом важно на этом этапе сохранить рыночную долю и получать прибыль. В результате этого происходит сосредоточение на снижении издержек.

Используя стратегию лидерства по издержкам, предприятие ориентируется на широкий рынок и производит товары в

132

большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В цен тре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой

или сравнимой с продукцией конкурентов.

На этой стадии руководство предприятия приходит к идее диверсификации и начинает ее активно претворять в жизнь. Диверсификация вводится если необходимо расширить сферы деятельности предприятия на случай неустойчивой работы по основным видам выпускаемых товаров (в трудную минуту новый бизнec позволит поддержать предприятие на

плаву). При введении диверсификации частота успеха предприятия, как правило, бывает непрерывная, осознанно носит характер аритмии. Диверсификация порождает управленческие проблемы, связанные с усложнением координации деятельности предприятия, кризисом растущего, как на дрожжах, ее бюрократического аппарата.

Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий — новые хозяйственные единицы (бизнесединицы),

имеющие собственные продукты, а также собственные производственные и сбытовые мощности. Бизнес-единицы могут существовать сами по себе и получают статус центров прибыли, которые отвечают за свою прибыльность и располагают управленческими возможностями, необходи мыми для получения намеченной прибыли.

Большинство предприятий, достигших зрелости, не говорят о

нехватке денежных средств. Это не

значит, что они всегда имеют деньги в избытке. Возникновение дефицита наличности в таких предприятиях — ожидаемое и контролируемое событие. Оно не

133

становится проблемой. То же самое можно сказать и о за грузке работников. На предприятии, достигшем зрелости, не меньше работы, чем на предприятии, достигшем стадии детства, но загрузка работников в нем прогнози руется, планируется и контролируется

Основная трудность и главная проблема организации, достигшей стадии зрелости, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии.

Как же можно узнать, что организация выходит из состояния зрелости?

Если организация утрачивает предпринимательский дух, если она только исполь зует выгоды от своего положения, а не заботится о его укреплении, то скорость

ее роста замедляется, а жизнеспособность в конечном итоге стабилизируется на фиксированном уровне. Это означает прекращение роста и начало спада. Симптомы того, что организация выходит из состояния зрелости, можно увидеть в ее финансовых отчетах.

В конце стадии зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура

организации. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла организация.

Шестая стадия — старение предприятия. Сама по себе фаза является системным кризисом. В результате конкуренции, сокращающего рынка предприятие сталкивается со снижением спроса на свою продукцию или услуги. На этой стадии существенно возрастает угроза застоя и загнивания организации. В качестве основного «лекарственного средства» многие компании выбрали реинжиниринг. К последствиям его «приема» относится и уменьшение размеров организации (

плановое сокращение должностей,

функций, иерархических уровней или бизнес-единиц).

На данной стадии бизнес предприятия идет все хуже. Поэтому главной управленческой проблемой становится проблема выживания предприятия. На предприятии наблюдаются такие

Адизес И. К. Указ . соч. С. 112.

134

управленческие болезни, как неприятие нового, громоздкие структуры управления, торжество бюрократии.

«Когда люди видят приближение конца, они стараются защитить себя от возможных неприятностей и начинают эгоистично запасать время, деньги и вообще все что могут. Подобным образом и стареющие организации стараются отдавать меньше, а брать больше. Они сокращают инвестиции, ... менеджеры

действуют так, как если бы организация существовала только для того, чтобы давать прибыль. Ради увеличения прибыли они сокращают финансирование непрофильных операций — рекламы, стимулирования сбыта, исследований и новых разработок. В результате они ослабляют факторы, повышающие гибкость и предпринимательскую активность <...>.

По мере старения система сокращает свой временной гори-

зонт

: она приобретает краткосрочную ориентацию. . . . Владельцы

спешат получить доход от своих инвестиций. Они хотят обеспечить максимально быструю окупаемость своих вложений»

. Ор-

ганизация неуклонно отдаляется от своих клиентов, и ослабление духа предпринимательства ведет к старению. Таким образом, владельцы часто лишают компанию того, что ей необходимо для дальнейшего существования.

Вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. Атмосфера в начинающих стареть организациях становится все более застойной.

Стареющая

организация игнорирует реальность. Хотя она теряет свою рыночную долю и конкурентоспособность своих продуктов и методов маркетинга, ее работники чувствуют себя обязанными поддерживать репутацию своей организации и ориентироваться на ее прошлые результаты.

Организации, достигшие стадии старения, пытаются увеличить прибыль за счет повышения доходов, а не сокращения издержек. И они

увеличивают доходы, но не за счет увеличения числа продаваемых единиц продукта, а за счет повышения цены. Повышать цену опасно. Это только ускоряет переход организации к убыстрению старения. Повышение цены на фоне сокращения рыночной доли перестает работать потому, что оно не является

Адизес И. К. Указ . соч. С. 143–144.

135

реальным способом увеличения доходов. Реальным же способом является удовлетворение потребностей клиента, т. е. предоставление ему настоящей ценности.

Товарные линейки организаций, находящихся в поздних фазах стадии старения, являются устаревшими. Это известно клиентам, это известно продавцам, это известно даже топ–менеджерам таких организаций. Однако никто не предпринимает активных усилий по

исправлению ситуации.

Доведенная до отчаяния непрерывным сокращением рыночной доли, доходов и прибыли, организация начинает стареть быстрыми темпами.

Этот цикл порочного поведения продолжается до тех пор, пока организация не становится банкротом или не превращается в абсолютно бюрократическую организацию, субсидируемую государством. Субсидирование или национализация способны продлить жизнь организации.

Стареющей организации

присущи следующие черты:

• низкий уровень ожидания роста;

• отсутствие стремлений к завоеванию новых рынков и ос- воения новых технологий;

• фокусирование внимания на прошлых достижениях, а не на видении будущего;

• сопротивление любым изменениям;

• внедрение незначительных внутренних инноваций.

В результате организация постепенно начинает распадаться.

Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления,

так называемый процесс «омолаживания» организации, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию, либо стать банкротом и исчезнуть с рынка. Если она выживает, то откатывается назад и вновь начинает свой новый жизненный цикл.

Седьмая стадия — возрождение предприятия или бан-

кротство. Когда у предприятия уже нет заказов, ее

продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то причинам государство.

136

Таким образом, смерть организации может произойти в форме ликвидации предприятия или поглощения ее более крупной организацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить организацию. Тогда организация перейдет в стадию возрождения.

Эта стадия характеризуется приходом по инициативе бизнесмена новой команды и внутренней перестройкой деятельности предприятия

. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления организацией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. Дальнейшая жизнь предприятия пройдет уже в рамках нового жизненного цикла.

На основе проводимых исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить в следующем виде (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Жизненный цикл организации

Стадии Характеристика

1. Зарождение

2. Рождение Целеустремленность, способность рисковать, сплоченность

3. Детство Опасный период (неудачи из-за некомпетентности

4. Юность Рост организации рывками, становление планирования,

5. Зрелость Экспансия, дифференциация, диверсификация.

6. Старение «Закупорка артерий» — бюрократическая волокита, слабая

7. Возрож-

дение или банкротство

Предшествует возникновению организации. Существует только как идея у основателя будущей организации

и взаимодействие, преданность делу, работоспособность, новизна продукции, малые масштабы

и неопытности руководителя). Стабилизация расходов и ассортимента продукции, рост масштабов деятельности

разработка бюджетов, прогнозов на работу специалистов, стабилизация управленческой структуры, повышается качество управления

Самостоятельность структурных подразделений, делегирование полномочий, организация обучения, оценка эффективности. Борьба за власть, нарастание самодовольства, благодушие, темпы роста замедляются

мотивация, громоздкая система контроля, закрытость новым идеям. Падение прибыли

Новая команда руководителей, перестройка структуры (реорганизация), программа внутреннего организационного развития, обновление продукции или ликвидация организации

, увеличивается прием

137

Для каждой организации характерны специфические темпы развития. Переход от одной стадии к другой зачастую сопровождается организационными кризисами. Привыкшие на первых этапах развития к неформальной структуре сотрудники, как правило, негативно воспринимают формализацию процедур, департаментализацию и организацию отделов. Неадекватной является и жесткая вертикальная структура на ранних стадиях развития и неформальная

структура на поздних стадиях жизненного цикла, что негативно отражается в первую очередь на результатах деятельности организации. Обобщенный анализ стадий жизненного цикла предприятия приведен в приложении А.

В соответствии с концепцией жизненного цикла предприятия при руководстве аналогичной деятельностью одинаковыми методами срок существования предприятия при таком управлении будет не

более 30–40 лет. Как такое может происходить с крупными предприятиями, которыми руководят многие выдающиеся люди? Это результат использования одних и тех же стратегий и методов руководства в течение нескольких десятков лет. Вероятно, каким бы выдающимся ни был ум, но если он на протяжении десятков лет работает в одних и тех же условиях

, то через некоторое время его кругозор сужается, мысль застывает в ограниченной сфере и появляется определенный догматизм. Весь персонал предприятия также оказывается в неизменных рамках, повышается определенный формализм. В результате все предприятие обретает консервативную структуру, не допускающую изменений.

Между тем, за тридцать лет мир сильно изменился. Изменился

и образ

мыслей людей. В различных областях меняется структура спроса и предложения. Развивается технология и появляются совершенно необычные товары, составляющие конкуренцию и т. д. Естественно, что предприятия, утвердившиеся в консервативных формах деятельности, не соответствуют подобным изменениям, происходящим в мире. Это является подтверждением реальности концепции о тридцатилетнем сроке существования предприятия. Если исходить из

нее, то и для процветающего ныне наиблагополучнейшего предприятия, если оно не будет предпринимать меры, соответствующие движению времени, непременно настанет день, когда срок его существования иссякнет. Причем этот

138

срок (срок жизни предприятия) в современном динамичном мире при неизменных стратегиях и методах управления составляет уже менее тридцати лет и имеет тенденцию сокращаться.

На практике с изменением экономического окружения большинству организаций, чтобы выжить, удается адаптироваться, приспосабливая свои стратегии развития, организационные структуры, системы и другие элементы управления к меняющимся условиям

Продление жизненного цикла предприятия

Организация проходит различные стадии, которые требуют различного менеджмента. Часть этих идей проиллюстрирована в табл. 6.2.

В большой организации менеджер неизбежно «строит империю», создавая аппарат управления. В табл. 6.2. для разных стадий жизненного цикла организации показаны главные экономические цели и усложнение способа управления организацией.

Таблица 6.2

Усложнение способа управления организацией

и главные экономические цели для стадий жизненного цикла

Стадия Рождение Детство Юность Зрелость Старение Возрождение

Главная цель

Характер деятельности

Вид планирования

Модель организации

Способ управления

Выживание

Выход на рынок

Эмпиризм

Линейная, простая

Одним лицом, авторитарный

Сбыт Прибыль Рост продаж Сохранение

Продвижение на рынок

Экстраполяционное

Фунциональная

Группой доверенных лиц, централизованный

Утверждение на рынке

Оперативное

Оптимизационная

Группой неосвобож денных лиц, б юро кратический

Захват сегмента рынка

Долговременное

Бюрократическая

Группой профессиональных управляющих, бюрократический

прибыли Удержание

на рынке

Экстраполяционное

Традиционная

Бюрократический

Ожидание доходов

Подготовка захвата нового сегмента

Стратегическое

Инновационная

Командный

139

Имеются и частные критерии:

• на каждой стадии жизненного цикла имеются свои приоритеты;

• самосохранение фирмы на долгие годы за счет гибкого менеджмента, если менеджмент способен улавливать «слабые сигналы» потенциальных изменений и пра-

вильно реагирует, избегая «морального износа», потери рентабельности и банкротства;

• самосохранение за счет непрерывного приспособления к новым требованиям

рынка, обучения и повышения ква-

лификации персонала менеджеров.

Как правило, основными целями крупных предприятий является расширение масштабов деятельности, рост продаж и прибылей. Достижение целей благоприятно сказывается не только на стабилизации положения на рынке и росте престижа предприятия, но и материальном положении и престиже руководства и всего персонала.

Однако в реальных условиях выпуска конкретной продукции на конкретные, сложившиеся в данный момент времени, рынки рост объема продаж и прибылей предприятий может быть ограничен многочисленными факторами, основными среди которых являются:

• насыщенность рынка данного вида продукцией;

• конкуренция с изготовителями аналогичной продукции, предназначенной для того же рынка;

• опасность попадания под

действие антимонопольного законодательства при активных действиях по вытеснению конкурирующих фирм с данного рынка.

Нейтрализовать эти ограничивающие факторы и одновременно добиться продления жизненного цикла предприятия можно с помощью следующих стратегических подходов:

• разработка новых моделей выпускаемой продукции; это может стимулировать дополнительный спрос и, если доля корпорации на данном рынке велика,

поможет увеличивать ее; такая мера особенно эффективна, когда технология, лежащая в основе данного вида продукции, отличается новизной;

140

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 / 2314 15 16 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]