Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 1. Внешняя среда и жизнедеятельность организации (предприятия). Курс лекций
.pdf
Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы: на сей
раз их оружием была финансовая мощь — они просто скупили
пионеров. К середине 1990-х гг. почти все успешно действующие биотехнологические фирмы были поглощены ведущими
химическими или фармацевтическими корпорациями и
продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений
корпораций»
1
.
Фирмы-пионеры, которым удается выдержать прямую конкуренцию гигантов, продолжают свою деятельность на рынке
в двух направлениях: немногие из них постепенно превращаются
в крупные специализированные фирмы или даже вырастают
в новых лидеров. Остальные отказываются от претензий на лидерство в производстве ими же созданной новинки и развиваются
в соответствии с
собственными внутренними возможностями,
обеспечивая лишь ту долю растущего спроса, которую в силах
освоить, т. е. занимают позицию нишевого производителя.
Роль гигантских фирм на первом этапе НТП сравнительно
мала. Рискованность капиталовложений в принципиально новые
технологические процессы часто отпугивает крупные фирмы. Налаженный корпоративный механизм имеет огромную инерционность. Коренная смена технологии заставляет
перестраивать всю
деятельность фирмы, а никто не торопится идти на это без ясных
доказательств перспективности нововведений. А. Ю. Юданов пишет: «История знает мало примеров прорывных инноваций, которые бы родились в лабораториях фирм-гигантов и перевернули
судьбу соответствующей отрасли промышленности. Скорее это
исключения, как, например, гигантская американская корпорация
Du Pont,
расли искусственных волокон»
первая синтезировавшая нейлон — родоначальник от-
2
.
Лидерство в осуществлении научно-технического прогресса
переходит к крупным фирмам на втором этапе. На этом этапе происходит оттеснение новаторов от дальнейших стадий продвиже-
1
Юданов А. Ю. Указ. соч. С. 158.
2
Там же. С. 185.
111
ния нового продукта на рынок. Массовое производство новинки
быстро и с успехом осуществляет поглотивший первопроходца
(или вытеснивший с рынка) гигант.
Дело в том, что массовое тиражирование уже оправдавшего
себя новшества лучше всего решается крупной фирмой, имеющей опыт организации производства аналогичных товаров:
1) крупные фирмы имеют производственные мощности, при-
способленные к
массовому тиражированию успешной новинки;
2) они имеют мощный маркетинговый потенциал, чтобы ис-
пользовать свою репутацию, стимулировать продажи, заинтересовывать клиентов;
3) у крупных фирм есть каналы дистрибьюции (обычно отлаженные на других продуктах), которыми они могут воспользоваться, чтобы продвигать новый продукт;
4) крупные фирмы имеют финансовые ресурсы для роста
собственного бизнеса
.
Истории бизнеса известны случаи, когда задачу промышленного освоения новинки может решить и сама фирма-пионер,
постепенно перерождаясь в крупную фирму (например, выпуск
персональных компьютеров фирмой Apple). Но для этого надо
время чтобы фирма-пионер доросла до нужных размеров.
Дальнейшее развитие процесса НТП происходит на массовом, контролируемом гигантами рынке,
где недавняя новинка
уже превращена ими в стандартный товар. Условия этого этапа
НТП заставляют другие фирмы, заинтересовавшиеся новинкой,
искать способы избежать опасной прямой схватки с гигантами.
Возникает тенденция к поиску ниш со специальными запросами
отдельных групп потребителей к новому товару. На рынок приходят специализированным фирмы, принося разнообразие. Пользуясь растущей
неудовлетворенностью потребителей качеством
стандартных товаров, они захватывают все новые сегменты
рынка. Вместо одного (пусть самого хорошего!) товара рынок
заполняется конкурирующими вариантами продукта, воплощающих в себе различные характеристики и ориентированнных на
различных пользователей
1
.
1
Юданов А. Ю. Указ. соч. С 197.
112
Рынок данного продукта достигает зрелости.
На четвертом этапе крупные фирмы продолжают текущее
совершенствование товара. В этом — помимо его массового тиражирования — состоит их важнейший вклад в НТП. Только постоянное улучшение характеристик продукта позволяет крупным
фирмам сохранять свои позиции на остроконкурентных массовых рынках. Такие улучшения приобретают вид либо развития
продукта
, либо обновления технологии производства.
К процессу расширения рынка товара подключаются и универсальные фирмы, в частности, компании-копиисты. Они предлагают копии нового товара по более низкой цене, делая новинку
доступной для небогатых потребителей. Когда потребители убеждаются в достоинствах новинки, они в дальнейшем легко могут
переключиться на более дешевый
аналог. Низкая цена товара-имитатора может быть получена из-за снижения затрат на разработку
товара, технологию его производства, расходов на продвижение
товара. Другой способ снижения цены товара-имитатора — сознательный отказ от части функциональных возможностей новинки с целью перевода ее в более низкий ценовой класс.
В борьбе с фирмами
— копиистами у крупных фирм есть
только один надежный способ: постоянно быть на шаг впереди от
подражателей, предлагать все новые и новые поколения товаров,
пока те копируют предыдущие.
Так постепенно сужается сфера господства гигантов, вынуж-
дая их возобновить усилия по модернизации товара.
А тем временем новое поколение новаторов тяжким путем
проб
и ошибок готовит очередной прорыв в принципиально новой области и создает условия для нового цикла научно-технического прогресса.
Рекомендуемая литература
1. Герчикова И. Н. Менеджмент [Электронный ресурс] :
учебник для вузов / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. —
М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 511 с. (Серия «Золотой фонд российских учебников»). — Гл. 25.
113
2. Кныш, М. И. Конкурентные стратегии : учеб. пособие /
М. И. Кныш. — СПб. : СПбУЭиФ, 2010. — Гл. 4, 5.
3. Лунев, В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой :
учеб. пособие / В. Л. Лунев. — М. : Финпресс, НГАЭиУ, 1997. —
Разд. 2, 5.
4. Лунев, В. Л. Управление зарубежной фирмой : учеб. пособие / В. Л. Лунев. — Новосибирск : НГУЭУ, 2010. — Гл. 6.
5. Томпсон, А. А., Стрикленд
жмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Электронный ресурс] : учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М. : Банки и биржи, ЮНИТИ. — Гл. 5.
6. Юданов, А. Ю. Конкуренция : теория и практика : учеб.практ. пособие. — 3-е изд., испр. и доп. / А
ГНОМ и Д, 2001. — Гл. 2–5, 7.
, А. Дж. Стратегический менед-
. Ю. Юданов. — М. :
Лекция 6. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
(ПРЕДПРИЯТИЯ)
Стадии жизненного цикла предприятия.
Продление жизненного цикла предприятия,
межорганизационные формы бизнеса
Cтадии жизненного цикла предприятия
Жизненный цикл организации подобен жизни человека. И не
случайно в специальной литературе встречаются такие этапы,
как рождение, детство, юность и т. д. Как и люди, организации
зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и
либо обновляются и процветают, либо прекращают свое существование. Новые организации рождаются постоянно. В то же
время сотни организаций
должен знать, на каком этапе развития находится организация,
чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые необходимо решить в первую очередь.
Широко распространенное понятие о жизненном цикле организаций позволяет видеть: существуют отчетливые стадии, через которые проходит организации, и переходы от одной стадии к
другой являются
с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одной стадии к другой, необходимо
знать особенности каждой стадии в этой цепочке.
Переход от одной стадии к другой может осуществляться
постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь
кризисами. При этом меняются типы организационных
и культур, стратегии, стили руководства и управления персоналом, системы управления.
Основные виды деятельности предприятий — это непрерывные, повторяющиеся рабочие процессы. Они начинаются с запросов покупателя и заканчиваются только тогда, когда покупатель
удовлетворен поставленной ему продукцией или предоставленной услугой в соответствии с его требованиями. Это процессы,
предсказуемыми, а не случайными, связанными
ликвидируются навсегда. Руководитель
структур
115
где решения принимаются в масштабах всей компании и затрагивают многие виды взаимодействия между ее ключевыми группами. Непрерывность процессов происходит в пределах стадий,
а повторяемость — в пределах циклов.
Периоды, проживаемые предприятием в рамках однотипных
ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику организационных задач в определенный период функционирования
предприятия, называются стадиями; периоды, в которых предприятие принципиально изменяет внутренние ценности
и ориентации, — циклами развития.
Жизненный цикл предприятия представляет собой семь стадий.
Первая стадия — зарождение предприятия. Первую стадию развития предприятия можно назвать зарождением. Она
предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в
качестве идеи.
Будущий основатель предприятия пытается убедить свое
окружение о жизнеспособности зародившейся у него идеи. Чем
больше он убеждает других, тем крепче становится его вера в
успех будущего предприятия.
Источник приверженности новой идее, возникшей у основателя будущего предприятия, заключается в удов летворении потенциальной потребности рынка, в создании потребительской
ценности
нового продукта. Основатель предприятия должен верить в то, что новый товар или услуга послужат удовлетворению
реальных потребностей и что существуют потребители, способные оценить новый продукт или услугу.
Для того чтобы основать предприятие, нужно взять на себя
определенный риск (например, оставить прежнюю работу, вложить определенные деньги), что невозможно
без достаточной
уверенности в основополагающей идее.
Вторая стадия — рождение предприятия. Рождение любой
организации связано с необходимостью удовлетворения запросов
нового покупателя, с поиском и занятием свободной рыночной
ниши. На стадии рождения происходит создание организации,
она делает первые шаги в своем развитии. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками
выполняющий все рабочие задачи. Основатель (основатели)
116
предприятия обычно обладают какими-либо навыками, умениями, способностями. Они фокусируются не столько на менеджерских функциях, сколько на производстве и продаже нового продукта (услуги).
На данной стадии руководство предприятия ставит перед собой задачу — удовлетворение интересов покупателей. В управленческой команде собирается небольшая группа соратников:
смелых, предприимчивых, верящих в
успех, готовых рисковать,
увлеченно работающих. Но управленческой команде явно недостает профессионализма в области менеджмента, технологий бизнеса и власти и на этой основе возникает противоречие
между творческим подъемом управленческой команды и кризисом управления как тенденции, возникающей на данной стадии.
Как правило, во вновь созданной организации отсутствует штат
специалистов-
профессионалов, правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координации.
Предприятие имеет неформальную структуру, во главе управления — менеджер-собственник. Он руководит предприятием и организует его деятельность на принципах единоначалия.
Рождение предприятия заключается не только в подписании
peгистрационных документов. Предприятие рождается тогда,
когда идея, возникшая у основателя получает
материальное воплощение в виде продукта или услуги. Результатом деятельности
предприятия на данной стадии является занятие свободной рыночной ниши. Предприятию необходимо наладить выпуск продукта, который оно еще не изготовило и который не могло изготовить на стадии зарождения. Предприятию необходимо построить
здания и сооружения, закупить оборудование, определить требуемые
ресурсы и возможности их получения, освоить технологи-
ческие процессы, нанять персонал.
Стадия рождения характеризуется постепенным внедрением
на рынок, в это время происходит технико-экономическое становление, накопление активов предприятия.
Главная цель предприятия на данной стадии — выживание,
что требует от руководства предприятия таких качеств, как вера
в успех, готовность рисковать, высокая
работоспособность. Ха-
рактерным для стадии рождения является небольшой коллектив,
117
в котором отсутствует узкая специализация, существует взаимозаменяемость работников и неформальные отношения между
ними.
Объемы производства и продаж на стадии рождения растут
медленными темпами. Так как каналы поставки сырья и продажи
готовой продукции не отлажены, возникают трудности с производством и со сбытом. К новому предприятию относятся настороженно поставщики, кредиторы
, потребители. Спрос мал, затраты
на рекламу велики. На стадии рождения предприятия особое
внимание должно уделяться показателям платежеспособности
и финансовой устойчивости. Так как в этот период предприятие
еще не работает на полную мощность, делать какие-либо выводы
по показателям рентабельности или оборачиваемости еще рано.
В это время предприятие имеет довольно большую
долю заемных средств, поэтому его финансовый риск довольно высок, что
порождает требование стабилизировать финансовые показатели.
«Для создания сбытовой организации и для передачи ей соответствующих пол номочий прежде всего необходимо стабилизировать продукт, разработать сбыто вую политику и приступить
к ее реализации, а также создать стимулирующие сбыт вспомогательные материалы,
адекватно отображающие компанию и ее
про дукт. Все это требует времени, а организация-младенец еще
не разработала схему его распределения»
1
.
Предприятие на стадии рождения практически не имеет раз-
работанной полити ки, систем планирования, процедур и бюджета.
Для опла ты счетов требуются денежные средства. Фокус
смещается с идей и возможно стей на получение реальных результатов. Теперь нужны объемы продаж. Следует в полной мере
осознать необходимость периодического вливания в предприятие
денежных средств.
И
. Адизес отмечает: «Большинство организаций-младенцев
имеют в начале отрицательный баланс поступления денежных
средств. Другими словами, их текущая потребность в деньгах
превышает размер выручки от продаж. Все это стимулирует ори-
1
Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер,
2012. С. 53.
118
ентацию на действие и использование благоприятных возможностей, гибкость и быструю реакцию на изменения на рынке. Основатели стремятся получить деньги любой ценой, обращая мало
внимания на общие правила и нормы»
1
.
Важным условием для становления предприятия, как правило, является долевой капитал. С его помощью обеспечивается,
по крайней мере, частичное финансирование начальных расходов, связанных с открытием предприятия. Речь идет, прежде
всего, о затратах на юридическое оформление документов, организацию бухгалтерского учета, покупку оборудования и текущие
расходы. Руководитель начинающего предприятия, его
семья или
друзья могут вложить свои личные средства, но, как правило, их
будет недостаточно, и от него потребуются усилия для привлечения внешнего финансирования.
Часто долевое участие в капитале недоступно начинающим
предприятиям, поскольку сопряжено со значительными рисками.
Попытки получения денежных средств от банков вновь создаваемые предприятия сталкиваются с нежеланием финансирующих
организаций кредитовать новое предприятие, не имеющее хорошей кредитной репутации, притом что процент банкротства новых предприятий особенно высок.
Молодое предприятие может оказаться в таком положении,
когда оно еще не получает кредит от поставщиков, но вынуждено предоставлять кредит своим клиентам с целью привлечения
большего числа заказов, что вызывает дополнительные
сложно-
сти с оборотным капиталом.
Для вновь создаваемых предприятий особенно важен оборотный капитал, который расходуется на финансирование операций,
увеличение запасов и покрытие дебиторской задолженности. Без
оборотного капитала новорожденная организация может погибнуть. Зачастую весь первоначальный капитал идет на приобретение основных фондов, и, поскольку он пока еще не приносит
никакой
прибыли, потребуется поддержка в изыскании средств
на оборотный капитал.
1
Адизес И. К. Указ . соч. С. 57.
119
Основные фонды потребуются для предприятия, находящегося на стадии становления и только начинающего производить
продукцию. По мере физического и, главным образом, морального износа основных фондов, потребуется их обновление и,
если предприятие развивается, ему необходимо дополнительное
оборудование или большие производственные помещения.
Большинство таких организаций не отличаются продуманным управлением. Как пишет
И. Адизес: «Руководители начинающих организаций зачастую неопытны в бизнесе и не имеют
опыта работы на конкретном рынке. У них нет талант ливых лидеров, способных заменить основателей. Нет данных о прошлой
дея тельности или опыта работы, так что ошибка при проектировании продукта, осу ществлении продаж, обслуживании или финансовом планировании
может иметь фатальные последствия.
Вероятность возникновения таких ошибок высока: не давно созданные компании не имеют средств для формирования группы
специа листов разного профиля, способных принимать сбалансированные решения»
1
. Поэтому, для выживания и развития биз-
неса на протяжении всего цикла работы предприятия жизненно
важной является своевременная и профессиональная консультационная внешняя поддержка. Задача руководства организовать
вовремя эту поддержку.
Для владельцев зарождающихся организаций типично авторитарное поведение. Поэтому для данной стадии характерна
централизация управления, т. е. концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне
руководства организации. Основатель не делегирует полномочия
и подчиненные являются исполнителями решений основателя
организации. Эта практика является вполне нормальной. Если
основатель уступит часть своих полномочий в условиях отсутствия системы контроля, то он может выпустить ситуацию из рук.
Поэтому основателям приходится брать на себя всю
ответствен-
ность в критические моменты.
Как утверждает И. Адизес: «Есть еще одна причина, по которой организации-младенцы имеют авторитарное руководство:
необходимость преодоления кризисных ситуаций. Так как ор-
1
Адизес И. К. Указ . соч. С. 54.
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]