Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 1. Внешняя среда и жизнедеятельность организации (предприятия). Курс лекций
.pdf
ганизации-младенцы ведут борьбу за выживание, то они не могут откладывать принятие решений. Многие решения создают
прецеденты, и предприятие развивается от кризиса к кризису.
Вследствие недолгой истории и отсутствия серьезного опыта в
организации отсутствуют фиксированные правила и методики»
1
Организации-младенцы должны сами проверять свои идеи и получать опыт из первых рук. Поскольку они не могут позволить
своим сотрудникам учиться на собственных ошибках, то их основатели не должны ничего упускать из виду.
Такой стиль не может и не должен оставаться преобладающим
по мере продвижения организации к следующей
стадии жизненного цикла. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель (основатель бизнеса) теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется
профессиональное руководство. Необходимость в делегировании
полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства — это означает, что основатель бизнеса,
уже не справляется с
проблемой дальнейшего роста, все это тре-
бует более сложных и формализованных методов управления.
На стадии рождения предприятие определяет позиции на
рынке, выявляет стратегические задачи, альтернативные способы
(стратегии) их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия
должны быть ориентированы на долговременные цели,
увязаны
по ресурсам и времени, а также должны эффективно сочетаться и
дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений предприятия. Соответственно стратегия предприятия на
стадии рождения направлена в первую очередь на эффективное
обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства
и реализации продукции.
На стадии
рождения предприятия выбирают стратегию концентрированного роста, которая характеризуется динамичным
уровнем развития с быстро меняющейся технологией, т. е. усилением позиций на рынке, развитием продукта.
.
1
Адизес И. К. Указ . соч. С. 61.
121
Организация на стадии рождения имеет следующие особен-
ности:
• ориентируется на действие и на использование предоставляющихся возможностей;
• не имеет структуры и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил;
• функционирует несогласованно и поэтому сталкивается
с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем
в кризисные ситуации, и таким образом управление ею
сводится к разрешению кризисов;
• руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями, и таким образом,
преданность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации
1
.
Стадия рождения заканчивается тогда, когда предприятие
имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают
делать повторные покупки; формируется лояльность бренду; поставки идут без сбоев и производство работает без ежедневных
кризисов. Как только наступает такая стабилизация, предприятие
вступает в стадию детства.
Третья стадия — детство предприятия. Это опасный пе-
риод, поскольку наибольшее
количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой
статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпит неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководителя. Каждое второе появившееся предприятие
терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти — в течение пяти
лет своего существования.
Задачей этого периода является дости-
жение быстрого успеха, а не простое выживание.
На стадии детства основатели предприятия боль ше ориентируются на сбыт; при этом они считают, что чем больше объем
продаж, тем выше их прибыли. Они управляют своими предприятиями так, как будто при быльность продаж все время остается
неизменной. Однако
такой подход может иметь для предприятия
1
Адизес И. К. Указ . соч. С. 55.
122
тяжелые последствия. На этой стадии предприятие начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из
ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост
продаж. Предприятие не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать
целевые рынки. В то время
как на стадии рождения организации
ориентируются на продукт, на стадии детства организации имеют
дело с «массами» и становятся предельно нацеленными на сбыт.
Если сбыт растет быстро, а деньги поступают в достаточном количестве, то восторг от головокружительного успеха может сделать их непомерно самонадеянными. Не страдая больше от болячек
периода рождения, они рассматривают свой растущий сбыт
как неоспоримое доказательство прочности своего успеха. Но
слишком часто они не получают выгод от участия в тех рискованных предприятиях, которые для себя выбирают
1
.
И. Адизес отмечает: «Для организации на данном этапе
больше — значит лучше, поэтому решение сконцентрировать
внимание на том, чего не следует делать, оказывается на данный
момент не очень популярным. Спеша продвинуть продукт на рынок, люди дают обещания, не думая о том, как компания будет
их выполнять. Компания отгружает технически несовершенные
изделия без инструкций по эксплуатации и без запасных частей.
Это кошмарный сон для клиентов. Компания осуществляет доводку продукта на ходу, приводя в норму каждое изделие, направляемое покупателю. Это означает, что конструкторы никогда не
могут полностью подготовить продукт для массового производства. Компания продает продукт прежде, чем конструкторы заканчивают
тают цикл необходимых производственных операций»
его проектирование, и прежде, чем технологи разрабо-
2..
Многие предприятия фактически теряют деньги, когда их
сбыт увеличивается. Когда сум мируются прямые и косвенные
затраты на сбыт, то часто оказывается, что предприятие несет
убытки. Обычно это бывает потому, что предприятие, достигшее
1
Адизес И. К. Указ . соч. С. 70.
2
Там же. С. 69.
123
стадии детства, имеет так много продук тов на таком большом количестве рынков и использует такое число специальных ценовых
соглашений, что оказывается не в состоянии отслеживать всю текущую информацию.
Потом дела начинают идти неважно и авторитет основателя
ставится под сомнение, поэтому лидеру необходимо с авторитарного стиля руководства перейти к
демократическому. На этой стадии система управления организацией меняется: основатель, как
правило, уже не является ее единственным собственником. В принятии решений принимают участие несколько доверенных лиц,
но управление носит относительно централизованный характер.
На данной стадии число работающих в организации сотрудников
возрастает, появляется разделение труда в управлении, создаются
отделы. Владелец бизнеса
отдаляется от решения тактических
задач и начинает заниматься стратегическим планированием,
а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена.
Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. Начинают действовать определенные правила, но число
технических и административных работников все еще невелико.
На данной стадии профессиональные менеджеры выстраи-
вают организационную структуру, в
которой прописаны многие
функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения
и наказания и система контроля.
На данной стадии необходимы стратегии интегрированного
роста, связанные с расширением предприятия путем добавления
новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем
расширения
менение положения предприятия внутри отрасли
изнутри. При этом в обоих случаях происходит из-
1
.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного
роста:
— Стратегия обратной вертикальной интеграции. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать
1
Лунев В. Л. Сравнительный менеджмент : учеб. пособие. Новосибирск:
НГАЭиУ, 2001. С. 67.
124
предприятию очень благоприятные результаты, связанные с тем,
что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр
расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной
вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник
снабжения. Еще одной целью может
быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности.
— Стратегия поступательной вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет приобретения либо усиления
контроля над структурами, находящимися между предприятием и
конечным потребителем, а именно: системами распределения и
продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда
посреднические
услуги расширяются или когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы. Мотивацией в этом
случае является обеспечение контроля над выходными каналами.
Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства
процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают
ограничивать творчество
управляющих среднего звена. Система
управления в организации становится источником противоречия,
суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления.
«По мере того как компании взрослеют, в результате совершения неизбежных ошибок они узнают, чего им не следует делать.
Они вовлекаются в процесс научения методом проб и
ошибок,
которые оказываются очень серьезными — связанными с потерей
рыночной доли, важных клиентов или доходов. Глубокий кризис
излечивает организации от самонадеянности. А степень успеха и
самонадеянности компании определяет масштаб кризиса, вынуждающего руководителей организации признать необходимость
правил и норм ведения бизнеса»
1
. Трудности усугубляются тем,
что на рынке появляются конкуренты, и темпы роста реализации
продуктов снижаются.
1
Адизес И. К. Указ . соч. С. 77.
125
В связи с этим, предприятие переходит к следующей ста-
дии — юности.
Четвертая стадия — юность предприятия. «При переходе
организации на стадию юности, — как считает И. Адизес, — возникают три главные проблемы:
— делегирование полномочий;
— смена руководства;
— смена целей»
1
.
На данной стадии организация увеличивается в размерах, занимает устойчивое положение на рынке. В организации развивается бюрократия, разделение труда носит экстенсивный характер, формализуются политика и распределение ответственности.
В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции. В производстве и маркетинге заняты специалисты-профессионалы. В отделах и
подразделениях вводятся
системы управления бюджетом, учетом и заработной платой.
По мере роста организации ее размер начинает доставлять
беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским
функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь
принимаемые работники далеки от того, чтобы
демонстрировать
энтузиазм и активность, присущие старожилам.
Чем больше размер организации, тем большее требуется менеджерского искусства для того, чтобы эффективно управлять
бизнес-процессами и контролировать качество производимых
продуктов и услуг. В этот период и наступает кризис лидерства.
На данной стадии частота успеха организации увеличивается
при условии расчета показателей деятельности фирмы
и обоснования риска. Несмотря на это, конфликтность среди менеджеров
продолжает оставаться. Владелец берет все управление организацией на себя. Это в свою очередь ведет к кризису контроля управления организацией, поскольку один человек не может физически
держать все предприятие. В этом случае рано или поздно появляется проблема передачи полномочий
управления организацией,
1
Адизес И. К. Там же. С. 88.
126
что ведет к определенной нестабильности работы предприятия
на определенном промежутке времени.
«По мере преодоления возникающих кризисов лидеры организаций юноше ского возраста начинают понимать, как следует
передавать полномочия своим ра ботникам. Они предоставляют
людям возможность проявить себя. В начале этого процесса
они настолько же неопытны в вопросах делегирования полномочий, насколько их подчиненные — в принятии решений...
В отчаянии основатели часто пытаются найти
профессиональных менеджеров, которые могли бы провести их через кошмар
децентрализации»
1
. Это решение осуществля ется либо путем
приглашения опытного специалиста, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые
управленческие технологии.
«Приглашение профессионального менеджера изменяет характер управления компанией. (...). Руководство организации требует решения сегодняшних нормальных проблем и подготовки
к решению проблем завтрашнего дня. Новый менеджер должен
быть лидером, а
не просто еще одним исполнителем, приглашенным для реализации решений, принимаемых основателем. Этот
новый человек становится генеральным директором или вицепрезидентом компании, и его целью является принятие на себя
управленческих функций от основателя компании
2
.
Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация приобретает способность к направленному
росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при
реализации стратегии руководящая роль отводится новому лидеру. Появление профессионального менеджера приводит к изменению стиля руководства, т. е. переходу от предпринимательского
к профессиональному менеджменту. Для нормального функционирования организации необходимо создать
систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, узаконить правила
и нормы поведения сотрудников. «Такие системы вызывают недовольство старожилов организации, не желающих терять свои
1
Адизес И. К. Указ . соч. С. 90.
2
Там же.
127
при вилегии. Новые руководители нередко пересматривают должностные обязанности и перераспределяют ответственность работников. Это также может спровоцировать атаки старожилов,
озабоченных сохранением своей власти. Таким образом, новые
менеджеры сталкиваются с оппозицией везде, куда они обращают свой взгляд»
1
.
Еще больше осложняет передачу власти то, что организации
оказываются вынужденными менять свои цели. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития
к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс — трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. Чтобы эту
рыночную долю не потерять, организация должна развиваться
темпами,
превышающими рыночные.
Действие новых сил приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее:
• смена собственника организации;
• продажа бизнеса, что может привести к потере или изменению основных бизнес-идей;
• уход старожилов организации, что может привести к
утечке корпоративных секретов;
• сопротивление нововведениям.
Наступление этих факторов может привести к
преждевре-
менному старению организации, потере самостоятельности в результате слияния или поглощения.
За время предыдущих стадий организационные механизмы
были настроены на одного человека — основателя, теперь предстоит их перевести на единый стандарт управления для команды
менеджеров.
На этой стадии жизненного цикла предприятие как бы заново рождается на свет, перерождается
эмоционально, начинает
получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Это период трансформации бизнеса. Организация сосредотачивает свое внимание
на системах и упорядочении своей деятельности. Это период,
1
Адизес И. К. Указ . соч. С. 93.
128
когда критически важно осуществить реорганизацию управления
с целью значительного повышения эффективности управления
предприятием.
На этой стадии новый лидер должен сформировать команду,
выработать миссию и создать структуру децентрализованного
управления, чтобы освободить зависимость организации от ее
основателя. Основатель и профессиональный менеджер делят
между собой посты председателя совета директоров, генерального директора, президента и
главного управляющего делами.
Обычной практикой является сделать основателя председателем
совета директоров или президентом. Управленческие функции
переходят к профессиональному менеджеру, который становится
генеральным директором компании или главным управляющим.
Когда организация создала эффективные управленческие системы и узакони ла новый стиль руководства, то она может перейти в следующую стадию своего развития — стадию
зрелости.
Пятая стадия — зрелость предприятия.
Пятая стадия жизненного цикла, называемая стадией зрелости, характеризуется успешной высокоэффективной работой
предприятия на основе отработанной технологии и организации
производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельностью.
Организации, до стигшие зрелости, знают почему они существуют. Они фокусируют внимание на своих потребителях и
могут сказать своим клиентам, чего они должны хотеть. Они не
собираются делать все, что потребуют от них клиен ты. Организация на стадии зрелости «знает, чего она хо чет и чего не хочет.
Она достаточно дисциплинирована для того, чтобы обеспе чить
защиту своих разнообразных целей. Она реагирует не только на
финансовые проблемы
, но и на складывающиеся отношения. Обращение с работниками и с по требителями в равной мере является уважительным»
1
.
На стадии зрелости структура организации становится более
сложной, иерархической, формальной, вводятся правила, определяются процедуры.
1
Адизес И. К. Указ . соч. С. 108.
129
На стадии зрелости организации, как утверждает И. Адизес,
«приводят в порядок свои про цессы, интегрируя их в функцио-
нальные системы. Организационная структура корректируется
должным образом: миссия приводится в соответствие со структурой власти и полномочий, а также системами информационных
потоков и сти мулирования»
1
.
На данной стадии состояние предприятия можно описать как
период уверенности и прочности организации. Все организовано
грамотно. Бизнес-системы работают практически без сбоев, во
всех делах и решениях можно увидеть здравый смысл. Эффективность управления предприятием достигает точки оптимума.
Организации на стадии зрелости «располагают руководством, структурой и согласо ванной системой вознаграждения
подкрепляющей желаемое поведение. Они управляются в соответствии с видением, которое не является причудой какого-то
одного индивида. Их планы и системы контроля обеспечивают
мониторинг результатов работы и своевременно инициируют необходимые корректировки. Они стремятся удовлетворять потребности своих клиентов»
2
.
Организация на стадии зрелости не подвержена воздействию
изменчивых желаний одного человека. Теперь организации нужен лидер, способный обеспечить ее полную интеграцию. Роль
лидера на данном этапе состоит в том, чтобы нанять нужных людей, интегрировать желательные конфликты, возникающие в правильно структурированной организации, и задавать направление
движения.
Для достижения зрелости
организациям необходимо, чтобы
решения перестали приниматься влиятельными основателями
или узкими группами заинтересован ных менеджеров. Управление персоналом на стадии зрелости происходит с помощью делегирования полномочий, которые сотрудникам предоставляют
ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют. Делегирование полномочий предполагает, что менеджер
не является авторитарным руководителем, принимающим реше-
,
1
Адизес И. К. Указ . соч. С. 109.
2
Там же. С. 110.
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]