Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Социальное партнёрство в образовании. Учебно-методическое пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 276 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Понимать все «за» и «против» важно, чтобы помочь учреждению решить, что лучше всего для организации и чего она может ожидать от партнёрства, оставаясь реалистичной.

3. Понимать успехи и провалы. По мере развития отношений с различными партнёрами сотрудничество может быть как успешным, так и неудачным. Составление карты успешных и неудачных партнёрских отношений поможет выявить сильные и слабые стороны этих отношений. Это бывает особенно полезно, если учреждение переживает трудный период партнёрства, например сомнения, стоит ли дальше тратить время и энергию на это партнёрство. Такая деятельность также помогает отслеживать развитие партнёрства от самого начала и видеть, какие уроки усвоены на этом пути.

4. Чётко излагать идею. Чётко изложенные цели, задачи и идеи помогают учреждению быстро наладить контакт с партнёрами, отражают сильные стороны учреждения, опыт и мастерство. Все сотрудники учреждения должны согласиться с девизом организации, использовать и поддерживать его.

5. Проводить мониторинг. Учреждение должно включать свою работу с партнёрами в общие стратегии мониторинга и оценки. Для достижения этих целей необходимо:

– проводить мониторинг по построению партнёрства. Учреждение может собирать количественную (данные, цифры, факты) и качественную информацию (впечатления, отзывы, мнения людей). Это будет зависеть от потребностей учреждения и его доноров. Учреждение также может оценить конкретные аспекты партнёрства, например, сравнить количество вложенных ресурсов (времени, денег, энергии) с тем, что получено;

– делать обзор и оценку построения партнёрства. Периодически учреждение может делать обзор того, как его усилия по построению партнёрства пошли на пользу учреждению, его клиентам, программам, партнёрам. Учреждение может изменить свои цели партнёрства, выб

рать других партнёров или изменить свои отношения с существующими партнёрами, чтобы улучшить свою работу. Эту деятельность можно проводить в режиме, удобном для образовательной организации. Например, если у учреждения каждый год происходит процесс подведения итогов и перепланирования, можно в него включить работу по партнёрству;

– освещать опыт построения партнёрства. Учреждения могут учиться на опыте друг друга, приобретая новые идеи и избегая повторений неуспешных подходов, которые уже были применены. Освещая опыт

образовательной организации, можно получить новые возможности для сотрудничества.

Таким образом, механизм социального партнёрства включает следующие этапы:

– разработка стратегии деятельности учреждения с партнёрами;

– анализ ситуации в сфере деятельности учреждения;

– определение целевой группы партнёров;

– предположение результатов и проблем;

– выработка тактики действий;

– разработка плана действий с календарными датами;

– разработка плана предупредительных и коррекционных действий;

– составление бюджета;

– оценка успеха мероприятий;

– поправка тактики работы, при необходимости подборка других

методов взаимодействия.

Развитие системы социального партнёрства позволит добиться углубления процессов демократизации власти и общества, повышения эффективности управления, побудит большинство людей занять социально активную позицию и включиться в той или иной форме в реализацию экономической и социальной политики страны.

§ 2.2. Технология социального партнёрства

В основе технологии социального партнёрства лежит убеждение в том, что только полноценное межсекторальное взаимодействие может придать инициативам, направленным на обеспечение устойчивого развития, инновационный и последовательный характер, позволяющий решать сложнейшие социальные проблемы.

Партнёрский подход создаёт новые возможности для общественного развития за счёт лучшего понимания условий деятельности и возможностей каждого сектора, а также поиска новых путей их применения в целях достижения общего блага.

Партнёров объединяют общие принципы построения и управления процессами взаимодействия, которые распространяются на все виды

Механизмы социального партнёрства в учреждениях системы социальной защиты: учебно-метод. комплект / авт.-сост.: И. А. Медведева, М. В. Пикинская, Т. А. Минилбаева, Я. В. Григорьева. – Сургут: Изд-во бюджетного учреждения Ханты- Мансийского автономного округа – Югры «Методический центр развития социального обслуживания», 2013. – С. 21–28.

партнёрского сотрудничества. Именно поэтому можно говорить о существовании некоторых общих этапах для всего процесса партнёрского взаимодействия.

Этапы процесса партнёрского взаимодействия

1. Оценка ситуации (исследование проблемы, сбор данных, кон-

сультирование с заинтересованными сторонами и потенциальными донорами и организациями, предоставляющими ресурсы, формирование общей картины/видения партнёрства).

На данном этапе необходимо собрать максимально достоверную и полную информацию о конкретной проблеме, используя для этого несколько источников. Затем количественную составляющую всего информационного объёма желательно перевести в качественную. Оценка ситуации позволяет установить определённые факторы, имеющие влияние на эту ситуацию.

2. Определение партнёров (определение потенциальных партнё-

ров, в случае необходимости обеспечение их участия путём мотивации желания работать сообща).

Сила партнёрства – в оптимальном составе партнёров. Именно поэтому сразу после оценки ситуации необходимо определиться с выбором партнёров.

Для этого необходимо:

– определить, какой тип партнёрской организации даст максимум дополнительных возможностей для реализации вашей инициативы, идеи;

– проанализировать с этой точки зрения уже имеющиеся у вашей образовательной организации проверенные контакты, а также организации, с которыми вы не работали, но которых ваша инициатива может заинтересовать;

– выбрать самых подходящих партнёров и обеспечить их активное участие в работе.

При определении партнёров можно провести предварительную встречу с руководящим сотрудником организации – потенциальным партнёром. Такая встреча не обязывает к последующему сотрудничеству, но позволит понять – стоит ли двигаться дальше? Встреча позволит определить потенциальные области конфликта интересов. Может потребоваться разъяснение идеи партнёрства и представление конкретных причин, по которым конкретный партнёр может внести свой вклад. Может потребоваться длительное время для того, чтобы убедить разных со-

трудников потенциальной партнёрской организации в том, что потраченные ими время и усилия не пропадут даром.

Иногда имеет смысл до принятия окончательного решения о партнёрстве организовать специальные мероприятия (семинары, деловые визиты, программы обменов и т. д.) для нескольких потенциальных партнёров с целью совместного, подробного обсуждения идеи партнёрства. Также неплохо выделить время на последующие встречи с представителями этих организаций для того, чтобы оценить их готовность к сотрудничеству.

Следует учитывать, что ни один партнёр не идеален. Главная задача – найти партнёрскую организацию, которая оптимально подойдет для достижения поставленных целей. На начальном этапе важен поиск партнёров, обладающих хотя бы минимумом необходимых качеств, а также явным потенциалом, который позволит со временем стать полноценным партнёром.

3. Построение взаимодействия (налаживание рабочего взаимо-

действия путём согласования целей, задач и основных принципов, лежащих в основе партнёрства).

Для осуществления эффективного партнёрства необходимо разработать план действий. Существует целый ряд подходов к его написанию. Необходимо помнить, что:

– в разработке плана действий должны участвовать все партнёры, в частности для того, чтобы чувствовать свою причастность, ответственность и обязательства;

– каждый участник привносит в этот процесс различные навыки и ожидания, что существенно усложняет задачу, но в итоге играет положительную роль;

– каждый участник должен оценить влияние общего плана действий на планы и деятельность собственной организации.

Самое успешное партнёрство – это партнёрство, чётко ориентированное на конкретную цель, задачи и результат, где каждый партнёр занимается чем-то осмысленным, имеющим ощутимый практический результат.

4. Планирование (партнёры планируют деятельность и начинают

разрабатывать конкретный проект).

Когда партнёрство сформировано и подписано партнёрское соглашение, партнёры переходят к разработке проекта/программы. На этом этапе акцент перемещается с процесса построения партнёрского взаимо-

действия на разработку и реализацию проекта. Некоторые партнёры, привыкшие заниматься реальными делами и потому чувствовавшие себя неуверенно на этапах построения взаимодействия, теперь обретут уверенность в себе. Другие, напротив, могут начать беспокоиться, что партнёрство ещё не набрало полной силы для перехода к делу. Чтобы обеспечить быстрое продвижение на последующих стадиях, прорабатываются все вопросы,

связанные с планированием и организацией работ.

В какой-то момент партнёрству может понадобиться координатор или менеджер, который будет управлять проектом от лица всех других партнёров, у которых может просто не быть на это времени. Необходимо, чтобы один человек имел чёткое представление обо всей деятельности и обеспечивал контроль за тем, чтобы все участники проекта и партнёры выполняли свои обязательства качественно и в срок. Это является своего рода мерилом того, насколько партнёрство окрепло и достигло такого уровня доверия, когда партнёры с уверенностью могут поручить ежедневную работу одному человеку, обеспечивая, таким образом, плавную реализацию партнёрской инициативы.

Как и в любой проектной работе, сёрьезное внимание следует уделить разработке деталей и чёткого плана-графика работ, чтобы задать общую структуру и ключевые точки для совместного утверждения.

На данном этапе полезно вернуться к разработанному плану действий и, при необходимости, внести коррективы. Этап планирования должен быть полностью завершен перед переходом к следующей стадии.

5. Управление (партнёры создают структуру для управления парт-

нёрством на средне- или долгосрочный период).

Органы управления партнёрством должны быть сформированы как можно раньше, чтобы обеспечить оперативность управленческих решений и эффективность их реализации.

Ни в коем случае нельзя недооценивать важности вопросов отчётности, тем более что список сторон, перед которыми участникам партнёрства приходится отчитываться, достаточно внушителен. Туда могут входить:

– благополучатели партнёрского проекта;

– внешние доноры (не входящие в партнёрство, каждый из которых может иметь свои требования по отчётности);

– отдельные партнёрские организации (с самостоятельными системами управления и отчётности);

– сами партнёры. На разных этапах партнёрства в нём участвуют

разные люди, выполняющие разные функции и, соответственно, играющие разные роли.

Важно осознать различия между ними и чётко понимать, какие функции и на какой стадии работы будут востребованы (Таблица 2).

Таблица 2

Роли партнёров

Роль Определение

Патрон / покровитель

Брокер / посредник

Донор / даритель

Менеджер / управляющий

Человек (или несколько человек), активно продвигающий идею партнёрства и/или рекламирующий его за счёт собственной/профессиональной репутации и известности Человек, которого выбирают (либо из одной из партнёрских организаций, либо из внешней организации) как представителя для построения и укрепления партнёрства, особенно на ранних его стадиях Если все партнёры вносят вклад в партнёрство, то они являются донорами (примечание: бывают ситуации, когда доноры представляют собой внешние структуры – тогда партнёрам необходимо выяснить, каким образом вести отчётность, чтобы не подорвать целостность партнёрства) Человек, на платной основе управляющий партнёрством и/или партнёрским проектом – особенно после того, как партнёрство сформировано и перешло в стадию реализации Человек (обычно внешний по отношению к партнёрству),

Фасилитатор / помощник

Промоутор / сторонник

назначенный для управления одним из конкретных аспектов партнёрского процесса (напр., проведения встречи, направленной на решение отдельной проблемы, стоящей перед группой партнёров) Человек (чаще всего участник партнёрства), делающий широкую рекламу партнёрству на основании реальных достижений и фактов, а не за счёт личной репутации

Также важно, чтобы на каждую роль был найден наиболее подходящий исполнитель. С течением времени роли могут меняться; по мере накопления опыта партнёрского взаимодействия партнёры могут «расти» и брать на себя новые обязанности.

При этом лидерство на разных этапах может передаваться от одного человека к другому для обеспечения развития и эффективного управления партнёрством.

6. Обеспечение ресурсов (партнёры определяют потребности и

мобилизуют денежные и иные ресурсы, используя все виды источников помощи, поддержки).

Важно, чтобы все партнёры оценили ресурсы, необходимые для ре-

ализации намеченного проекта или программы мероприятий.

Данная оценка проводится на основании анализа потребностей в финансировании, однако одно из главных преимуществ сотрудничества состоит в том, что межсекторное взаимодействие позволяет получить доступ к более широкому спектру не денежных ресурсов каждого из социальных партнёров.

В этой связи может быть незаменимо проведение одной (или нескольких) встречи, посвященной определению тех ресурсов, которые каждый из партнёров может вложить в проект. Такая встреча, проведенная в формате круглого стола с участием опытного модератора, позволит каждому участнику в полной мере оценить те ресурсы, которые он может привнести в партнёрство, и даже – благодаря духу здорового соперничества – может привести к предложениям и обязательствам, которые обеспечат партнёрству более быстрый и эффективный старт.

Существуют различные способы оперативного формирования вкладов сторон. Самый простой способ – попросить каждого участника круглого стола записать на стикерах те ресурсы, которыми они располагают, и приклеить их на большой лист, чтобы все наглядно увидели, как «растут» возможности. Для убедительности партнёры могут использовать листки разного цвета. Затем листки можно сгруппировать под соответствующими заголовками и добавлять новые по мере возникновения свежих идей в ходе группового обсуждения.

Кроме конкретизации партнёрских обязательств этот процесс позволяет наладить взаимное уважение, понимание и работу в команде, которые являются важным залогом дальнейшего успешного сотрудничества.

Все три сектора располагают человеческими, техническими и интеллектуальными ресурсами того или иного рода. Зачастую они различаются и дополняют друг друга, поэтому, объединившись, можно получить необходимые ресурсы для реализации поставленных задач. Донорские организации высоко ценят вклад из собственных источников — многие не денежные активы имеют финансовую ценность как дополни-

тельные ресурсы. Тем самым деньги оказываются не первым, а последним требованием.

7. Реализация. Как только получены необходимые ресурсы, и про-

ект согласован со всеми партнёрами, начинается этап реализации: работа по выполнению утвержденного плана-графика и (в идеале) достижению ожидаемых результатов.

8. Измерение результатов (оценка результатов и эффективности с

точки зрения того, насколько партнёрство решило поставленные задачи).

Это механизмы, которые помогут понять, достигнуты ли запланированные результаты программы/проекта. После завершения работы с помощью этих механизмов можно внести изменения, для того чтобы повысить эффективность или измерить влияние программ, социального проекта.

Существуют различные методы сбора информации:

– прямое наблюдение – прямая регистрация событий очевидцем;

– экспертная оценка – это оценка исследуемых процессов квалифицированными специалистами – экспертами. Подобная оценка особенно необходима, когда невозможно получить неопосредованную информацию о каком-либо процессе или явлении;

– дельфи-метод – форма опроса экспертов, при которой их анонимные ответы собираются в течение нескольких туров и через ознакомление с промежуточными результатами получают групповую оценку ситуации;

– анализ документов;

– опросы (выяснение позиции людей или получение от них справки по какому-либо вопросу), которые делятся на два подкласса:

а) интервью; б) анкетный опрос. Каждый из методов имеет свои

сильные и слабые стороны. Выбор метода зависит от двух факторов: время/человеческие ресурсы и деньги/финансовые ресурсы.

9. Оценка (оценка партнёрства: как партнёрское взаимодействие

влияет на партнёрские организации? Нужно ли расстаться с кем-либо из партнёров или привлечь новых участников?).

Основной акцент делается на оценку эффективности партнёрства с точки зрения партнёрских организаций. Партнёры должны провести оценку по трём следующим параметрам:

– влияние партнёрства на общество;

– ценность партнёрства для каждой партнёрской организации;

– реальные затраты и выгоды от партнёрского подхода.

Только с учётом перечисленных выше параметров можно оценить:

1. Эффективно ли партнёрство достигло поставленных целей?

2. Получили или нет партнёры положительные результаты от свое-

го участия в партнёрстве?

3. Действительно ли партнёрский подход был самым луч- шим/подходящим выбором? Сбор информации, на основании которой можно дать оценку эффективности партнёрства, сам по себе является сложным процессом. Большинство партнёрств на этом этапе проводят различие между оценкой результатов партнёрского проекта и оценкой значимости партнёрства для участвующих в нём организаций.

Совершенно очевидно, что проекты и эффективность их деятельности можно оценить с помощью стандартных методов, основанных на конкретных результатах и статистических данных. Однако оценка ценности партнёрства требует иного подхода, основанного на уважении к целостности самого партнёрства.

Эффективное партнёрство может иметь все или некоторые из указанных ниже характеристик:

– партнёрство, ориентированное на поставленные цели, – проект или программа мероприятий достигла первоначально намеченных целей (результатов);

– партнёрство, достигшее очевидных результатов, – достигнутые результаты признаются благополучателями проекта, ключевыми заинтересованными организациями и/или широкими слоями общественности;

– устойчивое партнёрство – либо благодаря усилиям партнёрских организаций, либо благодаря механизму самоуправления, заменившему партнёрство, партнёрская инициатива обрела устойчивость и самостоятельность;

– партнёрство с «добавленной стоимостью» – партнёрские организации разработали новые методы работы с другими секторами и/или добились улучшения собственной системы и стиля работы.

10. Корректирование и доработка (пересмотр и корректирование

партнёрства, программ(ы) или проекта(ов) в свете полученного опыта).

11. Создание институциональной основы (создание соответству-

ющих структур и механизмов для партнёрского взаимодействия в целях обеспечения долгосрочного взаимодействия и преемственности).

12. Продолжение и завершение (обеспечение продолжения парт-

нёрского взаимодействия или достижение соглашения о завершении совместной деятельности).

Данные этапы носят рекомендательный характер. Каждое партнёрство имеет свой уникальный ход развития, тем не менее важно учитывать эти этапы, для того чтобы партнёрство оставалось сбалансированным и придерживалось намеченного пути для достижения поставленных целей.

§ 2.3. Услуги социальных партнёрств

Взаимодействие учреждения социального обслуживания с социальными партнёрами даёт возможность получения дополнительных услуг, что является немаловажным фактором сотрудничества. Каждый партнёр располагает материальными, интеллектуальными, информационными и другими ресурсами. Социальные партнёры могут предоставлять такие виды услуги, как:

1. Семинары: – учебные; – научные; – международные.

2. PR-услуги:

– благотворительные сезоны, ярмарки, конкурсы года и т. д.;

– специальные мероприятия по продвижению организаций (тематические недели, дни, территориальные праздники, социальные конкурсы, поддержка социально значимых инициатив);

– информационная поддержка.

3. Формирование объединенных попечительских, общественных, экспертных советов (территорий, программ развития, планов и т. д.).

4. Организация конкурсов качества, производителей товаров и услуг (например: «100 лучших товаров России»).

5. Создание объединений и ассоциаций, поддержка и совместная разработка проектов с уже действующими объединениями.

6. Создание общественных объединений граждан по поддержке определённого вида услуг (клубы любителей и т. д.).

7. Фандрайзинговые услуги по совместному использованию и привлечению ресурсов к социальным проектам и услугам.

8. Оказание консультативных услуг по широкому перечню вопросов: по организации благотворительной деятельности, по разработке

Механизмы социального партнёрства в учреждениях системы социальной защиты: учебно-метод. ком-

плект / авт.-сост.: И. А. Медведева, М. В. Пикинская, Т. А. Минилбаева, Я. В. Григорьева. – Сургут: Издво бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Методический центр развития социального обслуживания», 2013. – С. 28–29.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 276 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]