Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современные проблемы менеджмента в различных отраслях народного хозяйства. Всероссийская научная конференция
.pdf
холдинг имеет 9000 голов коров и получает более 70 тысяч тонн
молока в год.
Важнейшим перспективным слагаемым успеха агрохолдинговой компании является также социальная деятельность, и
поэтому в ней особое внимание уделяется социальной составляющей бизнеса. На всех предприятиях компании заключены
договоры, обеспечивающие реализацию масштабной социальной программы. Работникам компании ежедневно предоставляется
бесплатное лечебно-профилактическое питание, обеспечивается бесплатная доставка сотрудников к месту работы и обратно. Работники получают материальную помощь на лечение,
учебу и другие нужды. Молодым семьям, не имеющим собственного жилья, оплачивается его наем.
Агрохолдинг «Авида» принимает активное участие в реализации программы «Школьное молоко»: обеспечивает детей
в общеобразовательных
школах и других детских учреждениях
бесплатным молоком, обогащенным витаминами и минеральными веществами. С этой же целью были разработаны технологии, гарантирующие качество продукта и его гигиеническую
безопасность.
Реализация крупных инвестиционных проектов позволила компании «Авида» прочно укрепиться на российском рынке производителей молочной продукции. Естественно, основной ее задачей является
не только сохранение достаточных позиций на продовольственном рынке, но и повышение устойчивого развития на основе использования высокопродуктивного
скота, применения передовых технологий содержания и кормления животных, модернизации имеющегося и приобретения
современного специализированного оборудования, дальнейшего расширения торговой сети, развития собственного кормопроизводства, освоения глубокой переработки молока, расширения
диверсификации производства.
Достижения компании «Авида» – это результаты и других
ее усилий. У нее сложились надежные партнерские отношения
со многими отечественными и зарубежными фирмами, специализирующимися на поставках оборудования для молочного
скотоводства. Сегодня она располагает современными техноло-
11
гиями и высококачественным сырьем – это позволяет производить действительно высококачественные молочные продукты.
Компания «Авида» активно сотрудничает со Сбербанком
РФ, включена в приоритетный национальный проект «Развитие
АПК» и потому не испытывает недостатка денежных средств.
Но главное – все это помощь и всемирная поддержка, которую получает компания от правительства Белгородской области и
администраций районов, где и сосредоточены ее производственные мощности. Все вместе эти составляющие позволяют компании «Авида» сохранить лидирующие позиции на российском рынке молочной продукции, динамично развивать и
постоянно наращивать объемы производства, о чем свидетельствуют данные таблицы 3.
Таблица 3
Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО
МК «Авида» Белгородской области за 2006–2008
гг.
Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г.
Среднегодовое поголовье
коров, голов
Надой молока
на одну корову, кг
Валовое производство
молока, т
Себестоимость производства
1 т молока, руб.
Себестоимость 1 т
реализованной продукции, руб.
Цена реализации
1 т молока, руб.
Получено прибыли,
тыс. руб.
Получено прибыли
на 1 корову, руб.
Уровень рентабельности, %
2008 г. к
2006 г., %
1 044 2 665 5 025 4,8 раза
6 443 8 011 6 712 104,3
6 727 21 350 33 730 5,0 раза
3 594 7 809 10 866 3,0 раза
4 112 7 886 11 104 2,9
9 213 10 690 12 981 140,9
33 738 57 786 61 643 182,7
32 316 21 683 12,3 38,1
124 36 17 –
12
Итак, анализ состояния молочного скотоводства в Белгородской области позволяет увидеть, что должное формирование рынка молочных продуктов происходит на фоне роста производства молока и сравнительно высокого уровня его рентабельности. Так, в сельскохозяйственных организациях этого региона производство в 2008 году составило 335,4 тыс. т молока
против 301,7 тыс. т в 2006 году
, или на 11,2% больше.
Рост производства молока за 2006–2008 годы в основном
произошел за счет эффективной и целенаправленной деятельности интегрированных формирований в молочном скотоводстве региона (табл. 4).
Таблица 4
Производство молока в сельхозорганизациях
Белгородской области, тыс. т
Тип сельхозорганизаций 2006 г. 2007 г. 2008 г.
Агрохолдинги 187,4 202,3 214,8 114,6
Сельскохозяйственные
предприятия
Итого по области 301,7 321,2 335,4 111,2
114,3 118,9 120,6 105,5
2008 г. к
2006 г., %
Обобщая первый опыт создания и функционирования
агарных интегрированных структур холдингового типа, можно утверждать, что в Белгородской области разработаны и находятся на стадии практического освоения и дальнейшего
научно-методического совершенствования организационноэкономические и нормативные положения по функционированию интегрированных формирований холдингового типа на
основе объединения инвестора (промышленные, перерабатывающие, обслуживающие
предприятия, финансовые компании и
др.) с экономически несостоятельными сельскохозяйственными предприятиями.
Побудительным мотивом интеграционных процессов явля-
ется эффект, получаемый за счет увеличения масштабов про-
13
изводства, соединения разрозненных стадий единого технологического процесса: производство, переработка и реализация
разнообразной и конкурентоспособной продукции. Таким образом, достигается экономия ресурсов в совместной сфере деятельности, обеспечивается согласованность действий и более эффективная реализация конечного продукта на продовольственном рынке.
Важную роль в функционировании регионального АПК за-
нимает перерабатывающая промышленность
.
Из данных приведенной таблицы и приложений следует, что производство основных видов молокопродуктов в областях ЦФО имеет разнонаправленную тенденцию. Эта тенденция вызвана как сокращением, так и наращиванием производства молока – поставки сырья для нужд молокоперерабатывающей промышленности, а также диспаритетом цен – закупочные цены не в состоянии возместить
затрат на производство молока, в результате товаропроизводители изыскивают дополнительные каналы реализации.
В настоящее время собственно производство молока и работа молочной промышленности реализуются самостоятельно,
развитие каждой отрасли осуществляются без учета возможностей партнеров по кооперации. В результате перерабатывающая промышленность строила и продолжает строить свои взаимоотношения в ущерб
молокопроизводитеям как по сырьевой
базе, так и по экономическим интересам. Все это отрицательно
отразилось на обеспечении регионального продовольственного
рынка питания, в результате продолжается экспансия импортного продовольствия.
В проблеме совершенствования производственных отношений, в первую очередь, следует определиться с местом перерабатывающей промышленности в единой технологической цепочке. Предпочтение мы
отдаем сфере переработки, поскольку она в состоянии регулировать производственный процесс по
производству качественной и безопасной продукции. При этом
важно установить экономические взаимоотношения по принципу: произведенные затраты сторон должны иметь равную окупаемость (по рентабельности). Рычагом избежания разногласий
14
Таблица 5
Производство молокопродуктов в Белгородской области
в 2000-2008 гг. (тыс. т)
Масло
Вид продукта
2000 9,6 57,5 5,8 4,4 – 124,1
2001 10,7 63,9 10,4 5,3 – 127,1
2002 10,3 80,5 8,1 6,3 – 148,5
2003 9,0 88,3 8,1 5,7 – 148,1
2004 7,4 123,9 6,1 4,1 – 141,1
Год ы
2005 6,8 179,2 4,4 5,1 – 159,9
2006 7,6 212,5 3,8 4,4 – 151,8
2007 6,9 213,9 3,7 4,1 – 151,0
2008 7,1 209,1 4,2 3,9 – 145,4
2007 г. к
2000 г.,%
74,0 363,7 72,4 88,6 – 117,2
Цельно-
животное
молочная
продукция
молоко
Сухое цельное
Сыр жирный
Жидкие и
молочные
продукты –
пастообразные
детское питание
муб.
Консервы
молочные,
и невосприятия этих предложений может выступать организация системы предприятий в виде вертикально интегрированного формирования, сторонником которого является автор. Именно централизованное руководство позволяет в рамках единой
системы оперативно решать проблемные вопросы. Позитивные
результаты деятельности интегрированных формирований позволяют решить следующие задачи:
– аккумулировать финансовые ресурсы для решения при-
оритетных
направлений развития сельского хозяйства и сферы
его обслуживания;
– интегрировать в единое целое производство, переработ-
ку и торговлю;
– оздоровить финансовое состояние предприятий и органи-
заций агропромышленного производства;
15
– увеличить возможности продвижения на рынок конку-
рентоспособной продукции сельскохозяйственных товаропроизводителей;
– преодолеть локальный монополизм и вытеснить из оборота излишек посредников, тем самым снизить себестоимость
продукции;
– повысить контроль за эффективным использованием производственного потенциала, трудовой и технологической дисциплины;
– использовать в агропромышленном производстве новые и
прогрессивные технологии, высокопроизводительные машины
и оборудование и другие достижения науки и техники.
Таким образом, практика развития агропромышленного производства в ЦФО в последние годы убедительно показала высокую значимость и эффективность интегрированных
структур, органично соединяющих участников производства
сельскохозяйственной продукции, ее переработки и реализации, а также выполняющих обслуживающие функции, в единую организационно-производственную
систему.
Литература
1. О развитии сельского хозяйства : Федер. закон: [принят
Гос. думой № 264-ФЗ от 29.12.2006 (в ред. от 11.06.2008).
2. Агирбов, Ю.И. Сельскохозяйственная кооперация и агропромышленная интеграция / Ю.И. Агирбов, Р.Р. Мухаметзянов. – М. : РГАУ-МСХА им. К.А. Тимирязева, 2005. – 186 с.
3. Бурмистрова, О.А. Интегрированные агроформирования как особая форма
сельскохозяйственного производства /
О.А. Бурмистрова / Наука и образование – сельскому хозяйству : научно-практическая конференция, посвященная 55-летию ПГСХА, 2006. – С. 257–258.
4. Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции,
сырья и продовольствия на 2008–2012 годы : утверждена Постановлением Правительства Российской Федерации от 14 июля
2007 г. № 446. – М. : ФГНУ «Росинформагротех», 2007. – 76 с.
16
5. Кооперация и интеграция в АПК : учеб. для вузов /
В.М. Володина. – Пенза, 2005. – 244 с.
6. Сельское хозяйство Белгородской области : статистиче-
ский сборник. – Белгород, 2008. – 211 с.
17
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ
КОМПАНИЯМИ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
В.И. Королёв
В современных условиях руководители российских предприятий во многих случаях не имеют высокого уровня квалификации. Возникает необходимость в качественном улучшении их
работы. Одним из путей решения этой задачи может стать
обращение к зарубежному опыту управления. Среди форм
управления компаниями вызывают интерес такие направления, как разработка стратегии формирования организационных
структур управления и интеграция бизнеса. Их анализ позволяет лучше понять направления совершенствования деятельности компаний.
Современный этап развития менеджмента в России связан
с необходимостью его качественного совершенствования. Это
связано с состоянием данного вопроса. Как известно, одной из
серьезных проблем российской экономики конца XX столетия
была низкая квалификация управленческих кадров. Принимая
во внимание то, что прошло уже 10 лет нового столетия, можно
сделать предположение, что российские менеджеры извлекли
уроки из пройденного этапа и стали гораздо компетентнее. Но,
увы, это не так. Качество современного российского руководителя оставляет желать лучшего. Можно ли составить собирательный образ нынешнего руководителя российского предприятия? Социологические исследования позволяют
это сделать.
Это человек, имеющий, как правило, высшее техническое образование, готовый и умеющий много работать и привыкший командовать. Такой руководитель в большинстве своем не изучает
литературу по менеджменту, маркетингу, бизнес-планированию
и другим вопросам. В организации работы коллектива во многих случаях используются традиционные методы: административный ресурс,
1
Доктор экономических наук, профессор Всероссийской акаде-
мии внешней торговли.
директивный стиль отношений.
1
18
Конечно, было бы ошибкой считать, что именно такой образ характерен для всех руководителей. В современной России
существует несколько типов руководителей. Первый представлен бывшими хозяйственными руководителями («старыми кадрами»), вышедшими из партийных и комсомольских структур.
Такие руководители в основном ориентированы на административные методы при работе с персоналом. Второй тип
представлен так называемыми новыми русскими. Основным мотивом их
поведения является максимальная прибыль за короткий срок,
не считаясь с методами (законными или незаконными) ее получения. Предприятия, руководимые такими лицами, как правило, долго не существуют. И, наконец, формируется еще один
тип руководителей – руководители нового типа. Они имеют современные
теоретические знания и практический опыт, умеют
работать с людьми, ставить стратегические задачи и достигать
их. Хотя эта группа руководителей по своей доле уступает первым двум, она является наиболее перспективной.
Совершенствование менеджмента российских компаний
связано с критической оценкой имеющегося опыта в этой области. Немаловажное значение имеет и обращение к опыту
других стран. Мы попытаемся в рамках статьи остановиться лишь
на отдельных аспектах данной проблемы.
Особенностью современного этапа развития мировой экономики является то, что это период посткризисного развития.
В связи с этим, для менеджмента компаний одной из первостепенных задач является формирование стратегии развития в
посткризисный период. Каждый шаг
необходимо оценивать не
только с позиции сегодняшнего дня, но и с точки зрения его
стратегической целесообразности. Основной вопрос для руководителей большинства компаний: что надо делать в сложившихся условиях? На одно из первых мест среди стратегических
подходов выступают антикризисные стратегии. Они могут быть
разными. Но наиболее часто используются стратегия выжива
ния (отказ от прежних методов хозяйствования и приспособления к существующим условиям), стратегия сокращения (постепенное или форсированное свертывание бизнеса), стратегия
-
19
«агрессивного роста» (развитие компании обеспечивается за
счет концентрации внимания на маркетинге и дистрибьюции).
Обращает на себя внимание то, что в условиях решения
стратегических задач усиливается стремление компаний к сотрудничеству, интеграции. Все чаще наблюдается стремление
объединить как рыночные, так и технологические потенциалы.
Примером может служить развитие стратегического партнерства автоконцернов Volkswagen
и Suzuki. Немецкий участник
заинтересован в имеющихся у японского производителя технологиях создания небольших автомобилей, а также в его сильных
позициях в развивающихся странах, в первую очередь в Индии.
Японская компания, со своей стороны, заинтересована в финансовой поддержке, а также в доступе к германским достижениям в сфере экологических автомобилей с
электрическими и гибридными двигателями. Объединение двух компаний позволит
им встать в один ряд с лидером отрасли – компанией Toyota [1].
В основе интеграционных процессов лежат мотивации компаний. У каждой компании имеются особые причины, но вместе с тем обнаруживаются общие предпосылки. Они связаны с
получением преимуществ от объединения усилий и ресурсов.
Прежде всего, партнеры рассчитывают на укрепление своих
конкурентных позиций. Возросшая неопределенность и динамизм внешней среды создают угрозу выживанию и сохранению
конкурентных преимуществ для неконсолидированных компаний. В первую очередь, речь идет о долговременных преимуществах. Интеграция компаний – мощный фактор для использования таких преимуществ. Одновременно создаются дополнительные входные барьеры
для конкурентов.
Немаловажное значение в интеграционном сотрудничестве
имеет возможность расширения рынков. Компании-партнеры
нередко являются крупными участниками национальных рынков. Имея возможность оказывать значительное влияние на характер развития существующих рынков, они образуют союзы
для выхода на новые рынки. Примером может служить альянс,
который был образован американской компанией Motorоla с
японской компанией Toshiba. Он предусматривал постепенную
передачу компанией Motorola технологии производства микро-
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]