Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления человеческими ресурсами
.pdf
Рис. 12. Основные направления деятельности по управлению
интеллектуальным капиталом
персонала до того, как будут разработаны профессиональноквалификационные модели, изучен и проанализирован рынок
труда. Вместе с тем главным условием эффективности системы оплаты труда в компании является ее жесткая привязка к
внутренним реалиям организации. Для того чтобы оплата труда
выполняла одну из своих главных функций — стимулирование
производительности и качества труда, она должна соотноситься
с реальным набором полномочий и требований, предъявляемых
к работникам, с их настоящей, а не предполагаемой нагрузкой.
В оплате труда должен найти отражение «калибр» привлеченного персонала, а также конъюнктура рынка труда. Например,
если компании посчастливилось привлечь на работу редкого
специалиста, его заработная плата должна превышать средние
показатели по рынку. В противном случае конкурентам будет
достаточно легко переманить этого специалиста.
Также вызывает сомнение предложение определять заработную плату работника до того, как была проведена оценка
персонала и результатов его труда. Подобная оценка нужна не
81
Рис. 13. Процесс управления человеческими ресурсами предприятия
только для того, чтобы измерить реальные достижения работника и уровень его подготовленности. Данные сведения необходимы в первую очередь для того чтобы правильно выбрать
подход к оплате труда, а затем позиционировать всю систему
оплаты, включая гарантии, льготы и дополнительные преимущества, в соответствии со спецификой персонала и его возможностями.
Выглядит неоднозначно и предложение организовывать и
проводить найм персонала, до того как изучен рынок труда.
Подобная последовательность действий приведет к «блужданию
в потемках», так как отсутствовала предварительная работа по
сегментированию рынка труда, определению его конъюнктуры,
изучению поведения основных конкурентов-работодателей.
82
Предложенный перечень действий в алгоритме управления
человеческими ресурсами, с нашей точки зрения, вернее расположить в следующей последовательности (рис. 14).
Рис. 14. Процесс управления человеческими ресурсами предприятия
(доработанный автором)
Помимо выделенных ключевых блоков системы управления
человеческими ресурсами она включает в себя, как правило,
еще и функциональные подсистемы, которые логичнее назвать
сквозными процессами, которые пронизывают большинство
направлений деятельности в рамках УЧР. Можно выделить
следующие подсистемы.
Подсистема условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техники безопасности, охраны окружающей среды).
83
Подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование
групповых и межличностных взаимоотношений, управление
производственными конфликтами, социально-психологическая
диагностика, взаимоотношение с профсоюзами).
Подсистема оформления и учета персонала, кадровый документооборот (оформление и учет приема, увольнений, переме-
щений, отпусков, больничных и т.п., информационное обеспечение системы УЧР).
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (разработка стратегии управления, анализ кадрового по-
тенциала, прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, оценка кандидатов на вакантную должность,
текущая периодическая оценка).
Подсистема развития персонала (обучение, переподготовка
и повышение квалификации, планирование карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых сотрудников).
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда (нормирование и тарификация трудового процесса, разра-
ботка систем оплаты труда, использование средств морального
поощрения, форм участия в прибыли и капитале, управление
трудовой мотивацией).
Подсистема юридических услуг (решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению человеческими ресурсами, решение
правовых вопросов хозяйственной деятельности).
Подсистема развития социальной инфраструктуры (организация питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием,
развитие культуры и физического воспитания, охрана здоровья, организация отдыха).
Подсистема разработки оргструктур управления (анализ и
проектирование сложившейся организационной структуры,
разработка штатного расписания).
В указанных подсистемах объединены однородные функции,
возложенные на различные структурные подразделения службы по управлению человеческими ресурсами. В зависимости
от размеров организации состав подразделений меняется: в небольших компаниях подразделение может выполнять функции
нескольких подсистем, в то время как в крупных — функции
каждой подсистемы выполняет, как правило, отдельное подразделение. В некоторых случаях, как, например, при анализе
и развитии средств стимулирования труда или при юридическом сопровождении процесса УЧР, к данным мероприятиям
могут подключаться и другие службы организации: бухгалтерия, правовой департамент, служба безопасности и т.п.
84
Из всего вышесказанного следует вывод, что устоявшегося перечня функций службы по управлению человеческими
ресурсами в организации не существует. Однако помимо решения вопроса о наборе функций, также возникает не менее
сложная задача — распределение полномочий между линейными руководителями и специалистами службы УЧР, а также
определение внутриорганизационного статуса самой службы.
В большинстве случаев речь идет в первую очередь о масштабах полномочий службы по управлению человеческими ресурсами и закреплении права в принятии решений по ключевым
вопросам пребывания людей в организации за линейными руководителями или за службой управления человеческими ресурсами.
На сегодняшний день сложилось два подхода, которые
правильнее рассматривать как крайние точки на шкале распределения полномочий между службой УЧР и линейными
руководителями. В реальной практике большинство компаний применяют подходы, которые тяготеют либо к одному,
либо к другому полюсу. В то же время в России можно встретить конкретные организации, которые придерживаются самых ортодоксальных взглядов на эти вопросы. Условно эти
два подхода можно назвать «консервативно-авторитарный» —
доставшийся от централизованной экономики, и «научнодемократический» — базирующийся на применении управления человеческими ресурсами в полном объеме согласно всем
его базовым принципам.
Особенность консервативно-авторитарного подхода к распределению полномочий между службой УЧР и линейными
руководителями состоит в придании службе УЧР лишь вспомогательных по отношению к руководителям функций. Специалисты службы УЧР выполняют всю подготовительную и административную работу, а решения по всем кадровым вопросам
принимают руководители (табл. 2).
Как видно из табл. 2, при консервативно-авторитар ном подходе к УЧР вся полнота управленческой власти сосредотачивается в руках линейных руководителей. Единственное преимущество подобного распределения полномочий — быстрота
принятия управленческих решений. Во всех остальных аспектах консервативно-авторитарный подход к УЧР, на наш взгляд,
приносит организации в основном проблемы и выстраивает барь еры. Главный недостатк консервативно-авторитарного
подхода к УЧР — провоцирование руководителей к повелительному стилю управления. Сосредоточение всех основных
властных полномочий относительно решений по его прямым
подчиненным в руках одного руководителя подталкивает руко-
85
Таблица 2
Особенности консервативно-авторитарного подхода к УЧР в организации
Распределение областей ответственности Последствия для организации
Линейные
руководители
Оперативное управление
Создание-удаление
рабочих мест, их наполнение
Найм и расстановка Низкая экономиче-
Повышение квалификации
Повышение в должности
Оценка и аттестация
Оплата труда
УЧР «+» «–»
Кадровое делопроизводство
Оперативная помощь линейному
руководителю
Оперативность
в принятии
решений
Отсутствие единой
для организации
кадровой политики
Линейные злоупотребления
ская эффективность
водителей к переходу от управления к манипуляциям. Действительно гораздо менее затратной — и интеллектуально и энергетически — является угроза не выплатить премию, не повысить
по службе, не отправить на учебу и т.п., чем ежедневные усилия по анализу ситуации, выстраиванию отношений с подчиненными, целеполаганию и консультированию по профессиональным вопросам. Но, как уже подробно рассмотрено выше,
консервативно-авторитарная модель управления в организации
является серьезным, порой непреодолимым препятствием для
развития самостоятельности и инициативы работников, расширения степени участия в делах организации и, в конечном
итоге, в максимальном использовании всего потенциала человеческих ресурсов организации. В среднем, по самым скромным подсчетам, консервативно-авторитарная модель управления обходится организации не менее чем на 30% дороже, чем
демократическая.
Значительными недостатками консервативно-авторитарного
подхода к распределению полномочий между службой УЧР и
линейными руководителями являются фаворитизм, стимулирование микрополитических взаимодействий и отсутствие единой
политики в управлении человеческими ресурсами. По сути, руководитель в такой системе взаимоотношений превращается в
«местного барина», а широкий спектр полномочий по принятию решений по вверенному им в управление коллективу соз-
86
дает предпосылки для использования служебного положения в
личных целях.
Так называемый «научно-демократический подход» к УЧР
предполагает сосредоточение основной части полномочий по
кадровым вопросам в руках службы по управлению человеческими ресурсами. Главное и основное преимущество подобного решения — профессионализм исполнителей и возможность
выстраивать единую кадровую политику организации по всем
направлениям: построение структуры распределения труда,
привлечение персонала и комплектование штата, развитие и
продвижение трудовых ресурсов по рабочим местам, управление эффективностью труда, оплата и стимулирование труда,
социально-экономические отношения в сфере труда. У организации также появляется возможность общеорганизационного
планирования, прогнозирования и проектирования.
Будучи профессионалами в области психологии, социологии, эргономики и другим смежным дисциплинам, специалисты по управлению человеческими ресурсами планируют и реализуют оптимальные стратегии развития человеческих ресурсов
организации. С одной стороны, они принимают самостоятельные административные решения, с другой — выступают в роли
внутренних консультантов, помогая линейным руководителям
наладить продуктивную атмосферу в коллективе, повысить
производительность труда, улучшить неформальные отношения
внутри группы, между подчиненными и руководителем.
Безусловно, при научно-демократическом подходе к определению статуса и уровня полномочий службы УЧР управленческая деятельность линейных руководителей отчасти
усложняется. Оказавшись лишенными большинства рычагов
административного давления на персонал, линейные руководители вынуждены развивать в себе навыки лидерства, учиться
партисипативному управлению, сопровождению и консультированию, а не контролю и наказанию. Тем не менее переход на
новые, более совершенные системы управления, в первую очередь на процессное управление, просто не возможен без освоения руководителями новой роли в диаде начальник — подчиненный, роли «более умелого другого». Эта роль означает, что
подчиненные выполняют распоряжения руководителя не потому, что он может применить к ним административное воздействие, а потому, что уважают его как профессионала, доверяют
ему как человеку и прислушиваются к нему как к опытному
специалисту. Более структурированно особенности преимущества научно-демократического подхода к УЧР перечислены в
табл. 3.
87
Таблица 3
Особенности научно-демократического подхода
к УЧР в организации
Распределение областей ответственности Последствия для организации
Линейные
руководители
Лидерство Оперативное управ-
Координация
деятельности
подчиненных
Обеспечение и
распределение
производственных ресурсов
Консультации
УЧР по профессиональным
вопросам
ление
Создание-удаление
рабочих мест, их наполнение
Найм и расстановка Единая кадровая
Повышение квалификации
Повышение в должности
Оценка и аттестация
Оплата труда
УЧР «+» «–»
Профессионализм Изымание у ЛР
Стратегическое
управление
человеческими
ресурсами
политика
Учет интересов
всех заинтересованных сторон
Высвобождение
времени ЛР для
решения профессиональных
вопросов
административных рычагов
воздействия на
подчиненных
Дополнительное
обучение
Автор настоящей монографии — приверженец научнодемократического подхода к УЧР. Дополнительным аргументом в пользу научно-демократического подхода является
практика подавляющего большинства транснациональных компаний как в России, так и за рубежом. Все они исповедуют
научно-демократический подход к управлению, применение
которого позволяет им развивать собственные управленческие
технологии и приемы, осуществлять согласованное управление
в разных странах и даже на разных континентах, укреплять и
наращивать свое конкурентное преимущество.
Для того чтобы понять, какой из подходов к распределению
полномочий между руководителями и специалистами службы
управления человеческими ресурсами преобладает среди российских компаний, обратимся к официальной статистике. По
88
последним исследованиям, наиболее востребованными функциями по управлению человеческими ресурсами в современных российских компаниях являются кадровое делопроизводство и подбор сотрудников. По результатам опроса компании
«Ward Howell International», значимость функций по управлению человеческими ресурсами, по мнению руководителей высшего звена российских компаний, выглядит следующим образом (рис. 15).
Рис. 15. Основные функции подразделений по УЧР
(мнение руководителей)
Из этого перечня видно, что сегодня большинство российских компаний тяготеет к консервативно-административному
подходу в определении функций службы управления человеческими ресурсами. В этом варианте служба не имеет возможности оказывать влияния на развитие и успешность бизнеса компании, но выполняет лишь вспомогательные поддерживающие
функции. Безусловно, такое ограничение существенно обедняет
организацию, а саму службу превращает в отдел кадров в противовес полноценному управлению человеческими ресурсами.
89
2.3. Положение и статус службы
по управлению человеческими ресурсами
внутри организации
В большинстве организаций служба по управлению
человеческими ресурсами — это отдельное независимое структурное подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление на обучение, проведение аттестации
и оценки, формирование системы оплаты труда. Эти решения
обязательны для всех сотрудников организации. Таким образом, появляется возможность проводить единую политику по
управлению персоналом, перемещать сотрудников в масштабах
всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации новых задач,
снижаются вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекционизм и фаворитизм.
Положение службы по управлению человеческими ресурсами может быть определено через систему координат, которая
включает четыре основных направления: внимание на стратегию, внимание на сотрудников, внимание на процессы, внимание на администраторов. Из сочетания этих четырех направлений проявляются четыре положения службы по управлению
человеческими ресурсами: стратегический партнер, агент по
изменениям, административный эксперт и посредник в коллективе
нию человеческими ресурсами изображено на рис. 16.
• Стратегический партнер. В этом положении служба управ-
ления человеческими ресурсами рассматривается как профес-
сиональный эксперт в вопросах управления людьми. Это означает, что глава данной службы входит полноправным членом в
высший управляющий орган организации, без его экспертного
заключения не принимается ни одного средне- или долгосрочного плана. Все возможные изменения, которые так или иначе
затрагивают персонал компании, проходят через экспертную
оценку службы управления человеческими ресурсами.
менения на рынке или шаги компаний-конкурентов. Ее задачи
дополняются ведением глубокой аналитической работы по выделению слабых мест и недостатков в работе с персоналом у
конкурентов и разработкой нестандартных стратегических решений.
ing firms // Journal of Management Studies. 2004. N 41 (8). P. 1247–1269.
1
. Соотношение разных положений службы по управле-
Разберем эти положения более подробно.
В этом положении служба УЧР не просто отслеживает из-
1
Domsch M.E., Hristozova E. The role of Human Resources Management in consult-
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]