Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления человеческими ресурсами
.pdf
Единственный путь, на котором организация может добиться повышения отдачи от труда без нанесения вреда своим трудовым ресурсам, — повышение уровня профессиональной
подготовленности работников и следующая за этим модернизация процесса производства при полном и рациональном использовании всех задействованных ресурсов. Повышение интенсивности труда через увеличение мышечной, умственной и
нервно-эмоциональной нагрузки на работников рано или поздно заводит организацию в тупик, так как всегда сопровождается истощением сотрудников и падением их работоспособности
даже на фоне увеличивающихся возможностей в потреблении.
Если же повышение результативности достигается за счет роста
мастерства работника, его компетентности, благодаря расширению его профессиональных умений и навыков, через овладение новыми технологиями или работой на новом, более производительном, оборудовании, фактическая трудовая нагрузка
на работника может даже упасть. Но для того чтобы прирост
мастерства состоялся, организации необходимо выполнить ряд
условий.
• Задать целевой показатель, который сориентирует работни-
ка в том, по каким именно направлениям организация ждет от
него совершенствования. Целевые показатели устанавливаются
в соотнесении со стратегией развития компании и помогают
направлять развитие самой организации и согласовывать усилия всех работников. Важно помнить, что целевые показатели
всегда превосходят актуальные возможности работника. Они задают зону ближайшего развития для работника, т.е. ту область, в
которой работник не может реализовать повышенные профессиональные задачи самостоятельно, а только при наличии соответствующей административной, социальной, учебной и производственной помощи со стороны организации и других ее членов.
• Разработать и реализовать систему поддержки работника в
его движении к выполнению целевых показателей. Вышеназванная система должна носить комплексный характер и не
ограничиваться только мероприятиями по обучению и развитию. Она также должна включать в себя изменение подходов к
управлению с увеличением степени вовлеченности работников
в процессы принятия решений, воспитательную работу, введение элементов соревнования и т.п.
• Обеспечить экономическую целесообразность увеличения ре-
зультативности труда для работника. Это достигается через
внедрение справедливой системы материального и нематериального поощрения работников, устанавливающей прямую
связь между трудовыми усилиями работника и полученным им
в ответ вознаграждением.
201
Целевые показатели должны быть достижимыми. Установление целевых показателей на труднодостижимом уровне приводит к тому, что, несмотря на все затраченные усилия, подавляющая часть работников не сможет их выполнить, и их
трудозатраты останутся без вознаграждения. Таким образом
будет нарушен принцип обеспечения экономической целесообразности увеличения результативности труда, и в следующий
отчетный период работники просто проигнорируют все призывы руководства к улучшению показателей. Согласно пятому из
двенадцати принципов производительности, сформулированных
Г. Эмерсоном еще в начале прошлого века, который называется «справедливое отношение к работникам», у администрации
организации в запасе есть всего лишь один прецедент обмана
работников или попытки недоплатить за труд путем искусственного «вздутия» показателей
1
. В ответ последуют падение всякого
доверия сотрудников к организации и ее руководству, исчезновение трудового энтузиазма, извращение культуры труда.
Благодаря разносторонней помощи со стороны организации
ведомый установленным целевым показателем работник осваивает новые компетенции, оттачивает свое мастерство до уровня трудовых автоматизмов и высвобождает тем самым рабочее
время для новых операций, расширяет профессиональный кругозор. Таким образом, то, что ранее составляло зону его ближайшего развития, в процессе движения к целевому ориентиру превращается в его зону актуального развития. В результате
всех этих изменений фактическая результативность труда работника возрастает, а трудовая нагрузка уменьшается. Происходит то, что можно назвать парадоксом мастерства: с ростом
уровня компетентности и профессионализма количество результата труда, производимого работником в единицу времени, возрастает при одновременном снижении трудовых усилий.
Иными словами, например, бухгалтер, овладевший современной компьютерной программой бухгалтерского учета, сможет
совершать большее число операций в единицу времени, а его
трудозатраты на получение нового результата будут ощутимо
ниже, чем при сведении баланса вручную.
Именно наличие парадокса мастерства объясняет экономическую целесообразность и высочайшую рентабельность инвестиций в развитие персонала. В идеале организация должна
выстраивать «спираль наращивания результативности труда»
таким образом, чтобы численность работников оставалась неизменной, а объемы выполняемых ими работ неуклонно росли.
1
См.: Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: По-
литиздат, 1930.
202
Однако управление нормативными и целевыми показателями — это две самостоятельные задачи, которые осуществляются параллельно, каждая в своей плоскости. Управление
нормативами протекает прежде всего в плоскости улучшения
материально-технического и организационно-управленческого
сопровождения процесса труда. В социально-психологической
сфере нормативный подход затрагивает вопросы трудовой дисциплины и лояльности сотрудников по отношению к организации (в первую очередь в том, что касается бережного отношения сотрудников к оборудованию, коллегам, и репутации
компании).
Управление целевыми показателями — это ориентация на
новые знания и технологии, управление интеллектуальным капиталом компании и компетенциями сотрудников, а также воспитание особой культуры непрерывного развития и обучения.
Два этих процесса имеют разный экономический результат.
В одном случае выполнение обязательной нормы выработки
обеспечивает безубыточность деятельности организации. Достижение прироста результативности сверх вмененного результата приводит к росту прибыльности и наращиванию стоимости бизнеса.
Они также имеют и разный юридический статус: невыполнение норматива может повлечь за собой увольнение, невыполнение целевого показателя не является основанием для
расторжения трудовых отношений.
Но только одновременное применение нормативного и
целевого подходов позволяет успешно справиться с задачей
управления результативностью труда. С помощью установления
нижней границы допустимого результата через норматив и обозначения верхних ориентиров желаемого результата через целевые показатели улучшения результативность труда работников
помещается в «коридор результативности труда». Нормативные
показатели не позволяют результативности труда опуститься
ниже точки самоокупаемости рабочего места, а целевые показатели не дают работнику останавливаться на достигнутом и
стимулируют профессиональное развитие и прирост эффективности. Тем самым диапазон разброса результатов труда существенно сокращается. Одновременно достижения работников
стремятся в зону повышенной результативности, гарантируя
высокую рентабельность рабочих мест (рис. 40).
Таким образом, сочетание нормативного и целевого подходов позволяет влиять на труд наемных работников комплексно,
по большему числу направлений, чем каждый из них по отдельности. Нормативный подход действует в первую очередь в
плоскости социально-экономических и правовых обязательств,
203
Рис. 40. Коридор результативности труда работника
которые берет на себя каждая из сторон. Работодатель обязуется создать комфортные и безопасные условия труда, предоставить рабочее место и средства труда, способствующие производительной и созидательной профессиональной деятельности
работника, а также гарантирует справедливое вознаграждение
за затраченный работником труд. Работник в свою очередь
обязуется выполнить вмененные объемы труда на должном
уровне качества, которые делают его труд экономически целесообразным для работодателя.
Целевой подход разворачивается в зоне пересечения интересов владельца средств производства и работника, которая образуется вокруг стремления обеих сторон к развитию и совершенствованию. Наращивание профессионального мастерства и
компетентности для работника означает увеличение стоимости
его труда и рост доходов, а для работодателя — это снижение
себестоимости производимой продукции, рост прибыльности,
рентабельности и стоимости бизнеса.
При одновременном применении нормативного и целевого
подходов в рамках нормативно-целевого подхода и плоскость
правовых обязательств, и плоскость пересечения интересов задействуются более полно, во взаимном сочетании и взаимном
усилении друг друга. Используя огромный потенциал воздействия на сотрудников посредством удовлетворения более обширного спектра их потребностей, организация получает широчайшие возможности управления результативностью труда,
профессиональным поведением сотрудников и даже их личностным ростом.
204
4.3. Взаимосвязи между стратегией
компании, стратегией по управлению
человеческими ресурсами и стратегией
по оплате труда
Стратегическое управление представляет собой,
по сути, системный подход к определению целей существования и направлений развития организации с течением времени, к формулированию вытекающих из них задач, выявлению
необходимых для их решения людских, материальных и иных
ресурсов, а также к определению последовательности этапов
(шагов) на пути к достижению этих целей. Результатом стратегического управления организацией становится разработка непротиворечивого упорядоченного плана действий, сосредоточенного на реализации выработанной программы перехода от
состояния «как есть» к состоянию «как надо» в определенный
промежуток времени с целью обеспечения устойчивости организации как социально-экономической системы, поступательного роста и укрепления конкурентных позиций на рынке.
Стратегическое управление — это деятельность, обеспечивающая осуществление миссии организации на основе предвидения возможных изменений и будущих тенденций развития,
формулирования долгосрочных целей компании, определения
необходимых ресурсов, а также поддержания равновесных взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют добиваться намеченных результатов.
Стратегическое управление человеческими ресурсами является неотъемлемой частью всей системы стратегического
управления и в рамках целостной стратегии отвечает за своевременное обеспечение организации совместимыми между собой человеческими ресурсами должного качества и количества,
требуемой мотивации и готовности к производительному труду. Создание и поддержание в длительной перспективе необходимых условий для устойчивого и эффективного выполнения
предприятием своей социально-экономической роли возможно лишь при наиболее целесообразном использовании всех его
ресурсов, которыми оно располагает, и прежде всего человеческих ресурсов. В этой связи стратегическое управление человеческими ресурсами призвано заниматься вопросами расширения ресурсных возможностей предприятия в соответствии с
убеждением, что данные ресурсы являются главным источником его конкурентоспособности.
Стратегическое управление человеческими ресурсами — это деятельность, направленная на достижение оптимального баланса между потребностями организации в результативном труде
205
наемных работников, в них самих по численности, индивидуальным характеристикам и соответствующим квалификациям,
и возможностями занятых в организации людей по удовлетворению своих потребностей и соблюдению своих интересов.
Основная задача такого управления — обеспечение оптимума
компетенции работников и эффективности их деятельности в
сочетании с обоснованными статьями и объемом инвестирования средств в персонал. Соблюдение равновесия интересов на
фоне достаточного вложения финансов в оснащение и условия
труда оказывает существенный долговременный эффект на занятость и отдачу от профессиональной деятельности людей в
организации и позволяет через активное участие работников
успешно реализовать избранную предприятием стратегию развития.
Определяющая характеристика стратегического управления человеческими ресурсами — его комплексность: с одной
стороны, стратегическое управление человеческими ресурсами
интегрировано в стратегию бизнеса по вертикали. Это означает, что общая стратегия компании декомпозируется на ключевые составляющие, в числе которых управление человеческими
ресурсами занимает центральное место. С другой стороны —
стратегии по направлениям деятельности объединены друг с
другом по горизонтали, так как ни маркетинг, ни финансы,
ни производство, ни научно-исследовательские разработки
или логистика не могут существовать сами по себе, в отрыве
от «оживляющих» их и приводящих в движение человеческих
ресурсов.
Однако, несмотря на обязательную, казалось бы, взаимосвязь между общей стратегией компании и стратегией управления ее человеческими ресурсами, в организациях очень часто наблюдаются противоречия между этими двумя видами
стратегий. Признавая необходимость и важность наличия подготовленных и мотивированных кадров как базового условия
для реализации стратегии бизнеса, руководители тем не менее
за основу принимают противоречащую этому управленческую
установку «тратить на персонал как можно меньше». Ориентация на тотальную экономию в отношении персонала находит отражение в планировании любых видов затрат, связанных
с персоналом: создание благоприятных и безопасных условий
труда на рабочих местах, формирование и поддержание инфраструктуры (раздевалки, столовые, комнаты отдыха и т.п.), финансирование обучения и развития персонала, ориентация на
приобретение на рынке труда высококвалифицированной рабочей силы вместо дешевой низкоквалифицированной (например, гастарбайтеров), — по остаточному принципу. Наиболее
206
ярко эти противоречия проявляются в подходах к оплате труда
(как прямой — в виде фиксированных и переменных денежных
выплат, так и косвенной — в виде социальных гарантий, льгот
и привилегий), а также в готовности предприятий к введению
таких прогрессивных форм стимулирования труда работников,
как оплата по результату, партнерство или опционы.
Стратегия по оплате труда в рамках стратегического управления человеческими ресурсами занимает особое место, так
как, с одной стороны, создает основные ориентиры для инвестиций в воспроизводство способности работников к труду
и созиданию добавленной стоимости, а с другой — определяет правила, по которым формируется экономическая целесообразность тех или иных трудовых усилий для самих работников. Иными словами, оплата труда, ее размер, а также состав
и наполнение компенсационного пакета выступают для работника либо стимулирующим, либо демотивирующим фактором
труда, о чем хорошо известно начиная еще со времени создания двухфакторной теории Ф. Герцберга и последовавших за
этим значительного числа исследований, посвященных сущности трудовой мотивации, разработке и применению методов
вознаграждения персонала.
В процессе эволюции подходов к управлению трудовыми
отношениями в организации стратегии в сфере оплаты труда
существенно пересматривались. Воспользовавшись классификацией Д. Белла
1
, который в рамках постиндустриальной теории выделял аграрную (прединдустриальную), индустриальную
и постиндустриальную стадии развития общества, соотнесем
изменение взглядов на проблему оплаты труда с каждой из
этих стадий.
На стадии прединдустриального общества слабое развитие
самих трудовых ресурсов при значительной роли национальных
и религиозных влияний на первый план выдвигало внеэкономические методы принуждения к труду, такие, как насилие или
угроза увольнения. На этой стадии оплата труда должна была
обеспечивать лишь выживаемость работника и его способность
день за днем вставать к станку или плугу. Рост профессионализма, карьерное развитие, преданность работников компании
не беспокоили предпринимателей того времени.
На стадии индустриального общества работник из бессловесного исполнителя постепенно превращается в равного партнера, а акт купли-продажи рабочей силы — в равноправную
добровольную сделку между собственником средств производ-
1
См.: Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество: опыт социального
прогнозирования. — М.: Академия, 1999.
207
ства и собственником способности к труду. Теперь для того
чтобы заинтересовать работника в производительном труде, работодателю приходится рассчитывать сумму вознаграждения с
учетом расширившихся потребностей работника: его стремления к приобретению определенного социального статуса, тяги
к наращиванию профессионального мастерства, все возрастающей степени участия в процессах управления предприятием.
При движении к постиндустриальной стадии развития общества рост социальной защищенности работников, установление минимально допустимого размера оплаты труда на уровне
комфортного потребления отодвигает для наемного работника
заботу о добыче материальных благ на второй план. На первый
план выходит стремление работника к самореализации на рабочем месте вкупе с озабоченностью социальными связями и
контактами. Оплата труда начинает выступать как средство социальной оценки, социального и профессионального статуса, а
также как базовая предпосылка движения работника к раскрытию своего потенциала в труде.
Таким образом, стратегия по оплате труда должна изменяться и переосмысливаться вслед за развитием социальнотрудовых отношений, чтобы «успевать» за происходящими в
обществе необратимыми изменениями и соответствовать требованиям времени. Следовательно, современное стратегическое
управление в сфере управления вознаграждением работников
должно исходить из таких убеждений, как:
1) управление человеческими ресурсами вносит основной
вклад в успешное достижение организационных целей, и инвестирование в эту деятельность выгодно для всех заинтересованных групп и «держателей интересов»;
2) планы и программы в области управления вознаграждением труда сотрудников должны быть интегрированными в общую стратегию бизнеса и помогать ее осуществлению;
3) управление вознаграждением труда работников всегда должно быть связано с показателями работы, нацелено на
улучшение корпоративных, функциональных, командных и
индивидуальных показателей труда и вносить основной вклад
в достижение окончательных результатов; каждому работнику
на предприятии должна быть предоставлена возможность для
увеличения суммы получаемого за его труд денежного вознаграждения посредством программ развития персонала и мероприятий по видоизменению труда от низкоквалифицированного физического к высококвалифицированному и творческому
интеллектуальному труду, а также улучшению его условий.
Таким образом, грамотная стратегия по оплате труда наем-
ных работников в организации выступает базовой предпосыл-
208
кой возможности реализации ее основной стратегии. Ошибки
в выборе и реализации стратегии по оплате труда приводят к
деформации производственного поведения работников и выливаются в существенное ухудшение общих показателей хозяйственной деятельности компании.
Несмотря на многочисленные статьи, разнообразие убедительных экспериментов, на зарекомендовавшие себя теоретические подходы и обоснования, которые указывают на необходимость справедливой оплаты труда с учетом все возрастающих и
расширяющихся потребностей наемных работников, их вклада
в общее дело организации, российские руководители зачастую
остаются «глухими» к этим доводам и доказательствам. Поэтому до сих пор в пространстве возможных вариантов развития
организации и ее базовых ориентиров есть две критические
точки, в которых российскими руководителями осуществляется
драматический выбор между исключающими друг друга управленческими установками, и следующее за этим изменение направления стратегии по управлению человеческими ресурсами
вообще и оплаты труда наемных работников в частности. По
сути, эти критические точки можно рассматривать как крайние
значения на шкале возможных вариантов стратегий по оплате
труда:
• оплата труда — это досадные расходы, которые нужно со-
кращать всеми возможными способами, или инвестиции, которые при условии продуманных вложений повышают норму получаемой предприятием прибыли;
• оплата труда обеспечивает работникам частичное (ориенти-
рованное на воспроизводство физической способности к труду)
или полное (ориентированное на физическое, интеллектуальное, творческое, эмоциональное и духовное) воспроизводство
их рабочей силы, раскрытие всего потенциала человеческого
ресурса, формирование и накопление человеческого капитала.
Вопросы экономической сути оплаты труда и характера воспроизводства рабочей силы содержательно глубоко коррелируют между собой, хотя и описывают проблему взаимодействия
между владельцем средств производства и владельцем способности к труду с разных сторон. Выбор руководителей высшего звена между ориентацией на расходы или инвестиции при
оплате труда, а также готовность обеспечивать через материальное вознаграждение тот или иной уровень воспроизводства
рабочей силы порождает шесть возможных вариантов стратегии
по оплате труда: 1) оплата труда, не обеспечивающая воспроизводство и ведущая к утрате рабочей силы (оплата труда ниже
прожиточного минимума); 2) оплата труда на уровне частичного (физического) воспроизводства рабочей силы; 3) оплата
209
труда, обеспечивающая физическое и интеллектуальное воспроизводство способности работников к труду; 4) оплата труда,
обеспечивающая помимо воспроизводства физической и интеллектуальной также и творческую способность к труду; 5) оплата
труда, обеспечивающая не только физическую, интеллектуальную, творческую, но и эмоционально-волевую вовлеченность
работника в труд; 6) оплата труда на уровне полного воспроизводства рабочей силы, способствующая формированию, развитию и накоплению человеческого капитала (рис. 41).
Рис. 41. Взаимосвязь между стратегической ориентацией на расходы
или инвестиции при оплате труда и способностью работника к труду,
созданию добавленной стоимости и ценности
Восприятие оплаты труда как досадных расходов или прибыльных инвестиций — это прежде всего идеологическое самоопределение тех людей, которые принимают базовые управленческие решения в организации (собственники, вовлеченные
в управление, или наемные руководители высшего звена). Выбор той или иной управленческой установки определяет практически все принимаемые руководителем решения, а не только
те, которые касаются вопросов персонала. Можно утверждать,
210
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]