Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления человеческими ресурсами
.pdf
организационного управления выстраивается вокруг развития
и обучения.
После того как организация через политики устанавливает
правила осуществления деятельности по развитию и обучению,
начинается следующий этап — разработка соответствующих
управленческих процедур. Процедуры развития человеческих
ресурсов организации можно сгруппировать по следующим
ключевым направлениям деятельности.
1. Введение в организацию и адаптация вновь нанятых сотрудников (некоторые специалисты рассматривают этот инструмент как заключительный этап найма).
2. Повышение квалификации и обучение сотрудников.
3. Управление карьерами сотрудников.
4. Формирование и работа с перспективным резервом.
Особенность этих групп инструментов состоит в том, что
они направлены на наращивание человеческого капитала работников (напомним, в рамках интеллектуального капитала существует еще организационный, социальный и эмоциональный
капитал). Другими словами, эти инструменты персонифицирова-
ны и применяются для работы с конкретными сотрудниками.
Особняком стоят технологии управления знаниями и управления по компетенциям. Эти подходы не персонифицированы.
Это означает, что их применение направлено не на учет и максимальное использование индивидуальных возможностей работников, а на работу с «отчужденными» от живого носителя
(человека) знаниями или неперсонифицированными факторами успеха. В этом случае знания рассматриваются либо как нематериальный финансовый актив (например, патент, который
организация может продать), либо как обезличенные компетенции (т.е. некий структурированный навык или умение, носителями которых может выступать не один, а несколько человек).
Как и в других подсистемах, заключительный уровень
управления развитием персонала — уровень управления отдельными сотрудниками — является естественным продолжением решений, принятых на уровне управления организацией
как целостным живым организмом, и методик, внедренных на
уровне управления группами и их взаимодействием. На уровне управления исполнителями подходы, разработанные и принятые для всей организации, получают конкретное воплощение. Идеальным завершением усилий в этом блоке может стать
создание самообучающейся организации
1
, когда деятельность по
развитию и совершенствованию организации, ее внутренних
1
См.: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами органи-
зации. — СПб.: Питер, 2004.
141
процессов, самих сотрудников «вплетается» в ткань ежедневного труда работников и становится его неразрывной частью. Например, рисунок выполнения ежедневных рутинных функций
меняется с тем, чтобы работник одновременно и параллельно с
решением производственных задач разрабатывал, формулировал и предлагал рационализаторские предложения, новые идеи
и подходы и т.п. Дальнейшее воплощение этих идей становится отдельным процессом по управлению нововведениями и изменениями в качестве неотъемлемой части производственного
процесса.
Следующая подсистема по управлению человеческими ресурсами — подсистема управления показателями труда. Результативность труда необходимо рассматривать как функцию
многих переменных, не все из которых зависят от работника.
Поэтому, когда мы пишем об «управлении» показателями труда, речь идет не только о деятельности по влиянию на работу и поведение сотрудника, но и об управлении его рабочим
местом, а также общими условиями труда, производственной
средой организации (рис. 30).
Вопросы управления вкладом сотрудника в общее дело организации, а также разница между потребным вкладом и личным
вкладом сотрудника сверх потребного подробно рассмотрены в
главе 4. Здесь упомянем лишь о том, что решение задачи обеспечения внесения всеми работниками потребного вклада в
Рис. 30. Состав деятельности по управлению показателями труда
142
общее дело организации, определяемого в соотнесении с точкой самоокупаемости рабочего места, и осуществление работниками личного вклада сверх потребного являются разными об-
ластями приложения управленческих усилий и решаются как
самостоятельные взаимосвязанные задачи.
На примере управления показателями труда четко видна системность всех мероприятий по управлению человеческими ресурсами, их глубокая взаимозависимость. Действительно, если
были допущены ошибки на этапе проектирования организации, групп и рабочих мест, то снижается объективно достижимый уровень эффективности. Ошибки на этапе привлечения и
расстановки персонала снижают субъективно возможную эффективность на данном конкретном рабочем месте. Отсутствие
внимания к наращиванию знаний, навыков и умений приводит
к моральному износу человеческого ресурса и обеднению внутриорганизационной профессиональной среды, что неизбежно
оборачивается снижением общей результативности труда.
Поэтому в рамках управления показателями труда (как, впрочем, и во всех других подсистемах) неизбежно привлечение и
применение всего спектра инструментов управления человеческими ресурсами организации. Если же сконцентрироваться
на особых управленческих задачах, которые решаются только в
этом блоке, а именно на повышении отдачи от процесса труда работника, то наибольшее значение приобретает выбор по-
казателей результативности. Здесь мы также видим взаимосвязь
между всеми подсистемами по управлению человеческими ресурсами, так как все они «произрастают» из единого центра —
управленческой философии, которая сложилась в организации.
Если внутри организации господствует управление по целям
(management by objectives), то показателем результативности станет степень выполнения принятых обязательств. Если в организации применяется система сбалансированных показателей, то
сначала ее внутренняя архитектура перестраивается в соответствии с четырьмя ключевыми процессами (векторами), а затем
выделяются показатели, увязанные между собой в карты сбалансированных показателей (BSC). Если организация исповедует подход по управлению качеством, то для определения индивидуальной результативности труда применяются показатели
качества и т.п. Можно долго перечислять все существующие методики по управлению эффективностью и напрямую связанные
с ними особые наборы показателей эффективности и результативности труда. Однако здесь мы ограничимся главным соображением: выбранный показатель результативности подчиняет себе
процесс труда и разворачивает его в определенную сторону (показатели бережливости — ориентация на экономию, показатели
143
качества — погоня за качеством, показатели компетенций — нацеленность на развитие компетенций и т.п.).
С одной стороны, это означает, что все методы управления
показателями труда имеют свои ограничения и суженную область действия. Действительно, в любом подходе найдутся неучтенные аспекты процесса производства или особых результатов труда. С другой — устанавливается слишком высокая цена
ошибки при неправильном выборе показателей. В случае допущенных просчетов в выборе и закреплении за сотрудниками
показателей эффективности их труда деятельность подчиненных будет тормозить развитие организации или даже наносить
ей вред. Например, это произойдет в том случае, если показателем эффективности труда сотрудников отдела по работе с
корпоративными клиентами банка будет выбрано количество
заключенных договоров. Стремление «назаключать» побольше
договоров неминуемо скажется на качестве этих договоров или
может вступить в противоречие с физическими возможностями
банка по их исполнению.
Особую роль правильному выбору показателей эффективности труда придает и тот факт, что выявленные результаты
создают основу для расчета размера оплаты труда работников.
Таким образом, формируется прямая взаимосвязь между подсистемой управления показателями труда и подсистемой управления вознаграждением.
Подсистема управления вознаграждением занимает особое
место среди всех подсистем управления человеческими ресурсами. С одной стороны, оплата труда работников выступает
своего рода «базисом» социально-экономических отношений
между работником и работодателем. Она также носит характер
«гигиенического фактора» (по Ф. Герцбергу), который не мотивирует сам по себе, но создает условия для отсутствия демотивации у сотрудников. Иными словами, оплата труда определяет фундамент взаимоотношений между работодателем и
работником.
С другой стороны — как только сумма фиксированной части материального вознаграждения превышает определенные
величины (в данном случае — минимальный потребительский
бюджет, о сути и значении которого речь пойдет позже), та
же оплата труда превращается в «надстройку». Таким образом,
переменная часть материального вознаграждения и все элементы нематериального стимулирования выступают в качестве
мотивирующих факторов. Другими словами, после первичной
«настройки» работника на необходимую организации волну с
помощью правильного определения размера фиксированной
части материального вознаграждения работодатель осуществля-
144
ет «доводку» или «оттачивание» поведения сотрудников через
переменную часть и нематериальное вознаграждение.
Разные виды вознаграждения решают различные задачи по
управлению работниками. Например, с помощью косвенной
оплаты труда мы удерживаем сотрудников внутри организации
и стимулируем их к карьерному росту. Прямая денежная оплата призвана в первую очередь решать задачи повышения результативности и качества труда (рис. 31).
Более подробно вопросы оплаты труда, уровней воспроизводства рабочей силы, политики расходов или инвестиций рассмотрены в главе 4 настоящей работы.
Заключительной подсистемой кадрового цикла становится
управление трудовыми отношениями. Появление этой подсистемы в рамках системы управления человеческими ресурсами
лишний раз свидетельствует о том особом качестве, которое
приобретает человек, вступая в отношения по купле-продаже
своей способности к труду. Превращение обычного человека
в экономический ресурс порождает такие явления, как профсоюзы, профессиональные ассоциации и другие объединения
работников внутри и вне организации. Это диктует необходимость выстраивания связей с органами «представительства»
интересов работников (уровень управления организацией), а
также отслеживание формальной стороны отношений между
работниками и работодателем через кадровое делопроизводство
и документооборот (уровень управления группами и их взаимодействием).
Рис. 31. Состав деятельности по управлению вознаграждением
145
На уровне управления исполнителями новой прикладной
областью в этом блоке стало появление понятия «психологический контракт» и деятельности по управлению позитивным
психологическим контрактом.
В центре системы управления человеческими ресурсами находится подсистема управления организационным поведением.
Такая конфигурация модели УЧР позволяет четко отразить
мотивационную природу всех инструментов по управлению
человеческими ресурсами. «Нанизанность» всех подсистем
УЧР на стержень организационного поведения свидетельствует о том, что конечной целью применения всех инструментов
и технологий управления человеческими ресурсами является
влияние на поведение работников и на их труд. Однако организационное поведение нельзя сводить только к вопросу мотивации, ибо очень часто работник вынужден хорошо работать
вопреки своим эгоистичным желаниям и актуальным состояниям. А значит, правильнее говорить не о мотивации (увлечение/воодушевление), а шире — о стимулировании труда (принуждение/побуждение/увлечение).
На уровне целостной организации организационное поведение формируется под влиянием корпоративной культуры организации и социально-психологического климата коллектива.
Организация начинает влиять на сотрудников через принадлежность к значимому рабочему коллективу.
На уровне управления группами и их взаимодействия подключаются процессы формальных и неформальных отношений и
коммуникаций, внутренние социальные сети, а также лидерство. Еще начиная с исследований Ж. Морено по социометрии
известно, что причисление себя к определенной группе оказывает огромное влияние на поведение человека. Борьба за лидерство внутри группы, формирование групповых норм, ценностей, стереотипов и других внутригрупповых явлений меняет
поведение ее членов и заставляет учитывать «совместные» интересы.
И наконец, на уровне управления исполнителями наступает
время прямого применения теорий мотивации к конкретным
сотрудникам.
Подведем итоги. Кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике, развитии средств производства, на рынке труда меняли взгляд на персонал организации.
Из «винтика» в системе производства персонал превратился в
ключевой ресурс и капитал современной организации, от которого зависят ее успешность и процветание. Стоимость рабочей
силы как в относительном (доля в себестоимости товара), так
и в абсолютном выражении возросла.
146
На рынке труда также происходят глубокие изменения,
которые требуют серьезных корректив в отношении к работникам, политике их привлечения, удержания и мотивации.
Поэтому управление человеческими ресурсами превращается
в мощный современный вид профессиональной работы с персоналом. Выделение управления человеческими ресурсами в
особую функцию, познание системных закономерностей этой
деятельности помогает организации в достижении ее целей,
способствует росту конкурентоспособности и эффективности.
3.3. Административный потенциал
инструментов по управлению
человеческими ресурсами
Система управления человеческими ресурсами
предполагает наличие специфических инструментов управления, призванных помогать в соблюдении интересов различных
уровней управления организацией и осуществлять комплексное воздействие на персонал с целью получения конкретного
результата. Так как речь идет об инструментах управления, т.е.
об организованной и системной деятельности, то они должны
носить формализованный и стандартизированный характер.
Под инструментами по управлению человеческими ресурсами
будем понимать формализованные управленческие методы,
методики, техники и приемы, которые регламентируют и систематизирует все аспекты профессиональной жизнедеятельности сотрудников и нацелены на улучшение их трудовых показателей. Институционализируясь, инструменты по управлению
человеческими ресурсами принимают форму внутренних доку-
ментов компании, которые могут иметь разный правовой статус, разную аудиторию и разное содержательное наполнение.
На сегодняшний день в распоряжении организаций существует достаточное число инструментов, которые призваны помочь
компаниям достичь совершенства в управлении человеческими
ресурсами.
Обсуждая вопрос потенциала инструментов УЧР, необходимо в первую очередь уточнить, что потенциал — это интегральный показатель нереализованных возможностей прогрессивных
изменений некой системы1. В случае обсуждения администра-
тивного потенциала инструментов УЧР речь идет прежде всего не о позитивных изменениях вообще, а о перспективах возможных позитивных изменений социально-экономической
1
Социологический словарь. — Минск, 2001. С. 343.
147
действительности организации путем применения формализованных воздействий. При рассмотрении административного
потенциала инструментов по управлению человеческими ресурсами на первый план выходят задачи поиска взаимосвязи
между грамотно составленными и применяемыми к месту и по
поводу стратегиями, политиками, процедурами и техническими
заданиями и результативностью организации. Необходимость
обсуждения вклада инструментов по управлению человеческими ресурсами в продуктивность компании возникает из-за перманентной дискуссии о целесообразности существования этих
инструментов в формализованном виде и их совместимости с
форматом современных организаций. Речь безусловно идет об
избегании излишней бюрократизации, с одной стороны, и невозможности предусмотреть и следовательно прописать все и
вся — с другой.
Наши западные коллеги в духе своей практичной и ориентированной на однозначный результат деловой культуры давно перешли от разговоров к решительным шагам по прояснению этого
вопроса. Многочисленные исследования убедительно доказывают
наличие положительной взаимосвязи между присутствием продуманных, документально оформленных стратегий, политик, процедур и технических заданий, регламентирующих пребывание сотрудников в стенах организации, и ее эффективностью
1
.
Первое, над чем стоит задуматься при определении административного потенциала институционализированных инструментов, т.е. внутренних документов по управлению человеческими ресурсами, — это выяснение того, каких последствий
можно ожидать от их применения. Обобщив собственные
представления по этому вопросу, а также взгляды других авторов, можно выделить следующие важнейшие функции инструментов УЧР.
1. Информирование сотрудников. Документы УЧР любого
уровня (организация, группы или исполнители) содержат множество полезной информации, которая заполняет у работников
пробелы в знаниях или вооружает их дополнительными сведениями, и тем самым создают предпосылки для взвешенных и
продуманных действий.
2. Ориентация (направление) сотрудников. Все внутренние
документы формируют у сотрудников систему координат, в
рамках которой они начинают действовать. Важно, что данная
система координат включает в себя не только содержательные,
но ценностные ориентации.
1
См., например: Jones D.C., Kalmi P., Kauhanen A. Human resources management
policies and productivity: new evidences from an econometric case study // Oxford
Review on Economis Policy. 2006. Vol. 22, N 4. P. 526–538.
148
3. Вовлечение в процесс труда. Это одна из важнейших
функций, ибо внутренние документы прописывают правила и
формы участия работников в процессе труда: принятие решений, делегирование полномочий, правила командной работы и
т.п. Наличие подобных правил расширяет арсенал возможных
действий и доступных решений, увеличивая тем самым степень
вовлеченности работников во все аспекты внутренней жизни
организации.
4. Уточнение и закрепление границ прав и обязанностей. Рабо-
та в системе разделения и распределения труда требует четких
договоренностей и согласований. При создании внутренних
регламентирующих документов происходит наведение порядка
и закрепление четких границ прав и обязанностей.
5. Побуждение к желательному поведению. Всякая методика
по УЧР нацелена на то, чтобы вызывать необходимое трудовое
поведение у работников. Идея, управленческий прием, который используется, способ подачи информации и другие важные параметры влияют на стимулирующий потенциал управленческих инструментов.
6. Предотвращение нежелательного поведения и ошибок. Об-
ратная сторона функции побуждения к необходимому действию — удержание от ошибочного или вредного действия.
Являясь квинтэссенцией лучшего опыта, инструменты по
управлению человеческими ресурсами призваны справляться и
с этой задачей.
7. Контроль и сопровождение деятельности. Каждый управ-
ленческий инструмент конструируется по определенному алгоритму, что предоставляет возможность контроля над правильностью выполнения той или иной работы и соответствия
полученных результатов тем, которые ожидались.
8. Оптимизация труда. В идеале инструменты по управле-
нию человеческими ресурсами должны рождаться как обобщение самого удачного и успешного опыта и предшествовавшей
практики. Если это правило соблюдается, управленческие инструменты выступают мощным орудием по улучшению деятельности, избавлению от всего лишнего и поиску лучших вариантов работы.
9. Обучение. Любая стандартизированная методика, управленческий прием или регламентирующий документ содержат в
себе определенные объемы знаний, доступ к которым расширяет профессиональные и личные горизонты сотрудника.
10. Создание положительного имиджа и репутации заключа-
ется в формировании доверия к компании извне. Являясь документами, в которых находят отражение ключевые подходы
организации к использованию своих человеческих ресурсов,
149
инструменты УЧР способствуют продвижению имиджа компании на внешний рынок, тем самым повышают ее деловую
и инвестиционную привлекательность. Но верно и обратное.
Если в документах по управлению человеческими ресурсами
представлены деструктивные положения (например, варианты
трудовой дискриминации), то вышеуказанные документы будут
транслировать негативную информацию о компании, снижая
ее привлекательность как работодателя и доверие рынка.
11. Положительное поощрение. Понятные и удобные в ис-
пользовании инструменты по управлению человеческими ресурсами создают ощущение удовлетворенности у тех, кто ими
пользуется. Когда человек успешно справляется с заданием,
повышается его самооценка, возникает желание еще раз испытать положительные ощущения. В нашем случае — еще раз
применить тот или иной инструмент.
Более детальные исследования показали, что наличие и
применение в организации таких важнейших материализованных продуктов процесса управления человеческими ресурсами, как «настольная книга сотрудника» с ответами на наиболее часто возникающие у сотрудников вопросы по условиям
труда и профессиональной деятельности, регламентов трудовой
деятельности, описаний рабочих мест, письменных документов по результатам важнейших встреч (например, отчетов или
приказов) и т.п. имеют высокую положительную корреляцию с
успешностью компании
1
.
Выявленные нами значительные возможности позитивного
влияния внутренних документов УЧР на деятельность организации побуждают к поиску и определению правил, которые
следует соблюдать при подготовке и разработке управленческих
методов, методик, приемов и технологий с последующим их
«овеществлением» в виде внутриорганизационных документов.
Для того чтобы порождать значительный положительный результат, инструменты по управлению человеческими ресурсами
должны:
1) способствовать повышению заинтересованности сотруд-
ников в самом труде и его результатах;
2) увеличивать степень вовлеченности и соучастия сотрудников в жизнедеятельности компании, как минимум, по следующим направлениям: а) участие в экономических результатах
компании; б) участие в процессах контроля над деятельностью
компании; в) участие в процессе принятия решений;
3) способствовать расширению компетенций и уровня профессионализма;
1
Jones D.C., Kalmi P., Kauhanen A. Op. cit.
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]