Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления человеческими ресурсами
.pdf
Рис. 26. Управление организационной архитектурой
трудниками через обособление, соподчинение, взаимное увязывание рабочих мест вдоль процесса создания конечного
продукта. Грамотное проектирование организации во многом
обусловливает ее дальнейшее успешное функционирование.
Внутреннее устройство организации, конфигурация ее бизнеспроцессов становится тем основанием, на котором будет разворачиваться реальный производственный процесс. Если система
распределения и осуществления труда изначально скроена неправильно, в компании неизбежны бесконечные сбои и конфликты, которые не могут быть решены через замену персонала и никоим образом не связаны с отношением работников к
своему труду.
Увлечение визуальной стороной вопроса, т.е. схематическим прорисовыванием структуры организации (создание органиграмм), на какое-то время затмило от разработчиков суть
данного явления. На самом деле за каждым квадратиком и
стрелочкой в органиграмме стоит система распределения совокупного труда между ее сотрудниками по таким параметрам,
как области ответственности, функциональные обязанности,
задействованные профессиональные компетенции, правила и
последовательность производственных взаимодействий, нагрузки. Сбалансированность и пропорциональность структуры организации в значительной степени предопределяют эффектив-
131
ность рабочих мест, предотвращают появление определенных
проблем и конфликтов в управлении человеческими ресурсами.
Система распределения труда (структура организации) не
может быть изначально задана. Она не может быть скопирована с аналогичной организации в другом регионе; она не может
быть заимствована у конкурента. Структура компании всегда
уникальна., потому что она вытекает из миссии компании и по
сути является одной из ее проекций
1
.
Структура может меняться исходя из изменившихся потребностей организации или изменений внешнего рынка. Организация должна систематически ее пересматривать и оптимизировать, так как структура закладывает определенный уровень
издержек. Если организация создает правильную структуру, в
которой отсутствуют избыточные рабочие места, количество
коммуникаций оптимально, то уровень издержек понижается.
Когда структура громоздкая, идет постоянный повтор, дублирование обязанностей, издержки растут. Раздутая структура с
множеством обходных путей, отсутствием логичных взаимосвязей внутри компании, сама по себе становится нежизнеспособной и финансово обременительной.
Безусловно, структура складывается под влиянием множества факторов, не только под влиянием миссии организации.
На структуру влияют особые условия, которые существуют на
соответствующем рынке, как, например, наличие—отсутствие
специфической рабочей силы. Наличие подготовленной рабочей силы позволяет укрупнять рабочие места, увеличивать
долю высококвалифицированного труда, менять конфигурацию процессов. Если же необходимые специалисты отсутствуют (или недоступны для организации по иным, например финансовым, соображениям), рабочие места приходится дробить,
снижать уровень их технической оснащенности, упрощать производственные задачи.
Отладив систему распределения труда и сконструировав
определенную бизнес-цепочку, организация переходит к закреплению областей ответственности за разными подразделениями. Закрепление областей ответственности также является
творческим процессом, в котором отсутствуют готовые рецепты. Например, некоторые организации закрепляют функцию
выставления счетов за отделом логистики, другие — за отделом продаж. Тарифная сетка может создаваться как отделом
по управлению человеческими ресурсами, так и бухгалтерией.
Выбор оптимального решения будет диктоваться множеством
1
См.: Андерсен Б. Бизнес-процессы: инструменты совершенствования. — М.:
Стандарты и качество, 2005.
132
факторов: сложившимися традициями, наличием подготовленных специалистов и стоимостью их работы на рынке труда,
долгосрочными целями организации и т.д. Структура организации закрепляется в отдельных функциональных единицах —
подразделениях, отделах, управлениях. Далее в каждом подразделении выделяется набор рабочих мест, необходимый для
успешного решения производственных задач.
Архитектура и профессиональное наполнение рабочих мест
закладывают также определенный уровень издержек на приобретение рабочей силы соответствующего калибра и ее содержание внутри организации. Однако было бы грубой ошибкой
рассматривать эти издержки в отрыве от создаваемых работником результатов и качества труда. Чем выше уровень профессиональной подготовки работника и связанная с этим допустимая степень технического оснащения его рабочего места, тем
выше экономическая отдача от его работы.
Правильно сконструированная система распределения труда становится особым конкурентным преимуществом организации, источником экономии средств и усилий без утраты
конечного результата. Создается благоприятная основа для
эффективной системы управления человеческими ресурсами,
так как исчезает почва для возникновения конфликтов между
работниками в связи с пересечением обязанностей, наличием
неучтенных обязанностей или неправильным распределением
нагрузки.
Существует множество интересных научных направлений,
которые затрагивают вопросы проектирования организаций.
Это и реинжиниринг бизнес-процессов, система сбалансированных показателей, управление всеобщим качеством и другие
подходы. Разобраться с оптимальным наполнением рабочих
мест и профессиональным взаимодействием позволяют исследования в области научной организации труда, эргономики,
инженерной психологии, психофизиологии. В результате всех
этих усилий конструирование организации происходит сверху
вниз согласно принципу вертикали принятия управленческих
решений: проектирование организации, выделение подразделений (процессов), выделение рабочих мест. Таким образом, получаем первую «дольку» «кадрового цилиндра» — подсистему
проектирования организации (рис. 26).
Сохраняя уже выделенную нами логику, соотнесем с каждым из уровней управления внутри этой подсистемы соответствующие инструменты УЧР, посредством которых оказываются управленческие воздействия на персонал с целью
повышения экономической эффективности предприятия. На
уровне управления организацией политики в области проек-
133
тирования рабочих мест закрепляются в документах, которые
описывают функционирование организации в целом: организационная структура, органиграмма и т.д.
На уровне управления группами и их взаимодействием процедурами становятся такие инструменты, как положение о подразделении, карта процесса и др. В зависимости от подхода,
выбранного на этапе формулирования политики по
построению организации,
работа подразделений
выстраивается либо по
функционально-блочному
принципу (сверху вниз
вдоль иерархии исполнения функции), либо вдоль
процессов (по горизонтали
вдоль цепочки создания
ценности), либо посредством проектных групп (в
центре вокруг проектной
задачи), либо из их сочетания (рис. 27).
Рис. 27. Подходы к проектированию
организации
На исполнительском
уровне в качестве технических заданий вы-
ступает весь пакет документов на рабочее место: должностная
инструкция, описание рабочего места, карта компетенций,
профессиограмма и т.д. Описание рабочего места и должностная инструкция — документы, которые содержат информацию,
необходимую для анализа и понимания рабочего места. Правильно составленное описание рабочего места создает основу
для дальнейшего эффективного подбора, аттестации и оценки,
развития и стимулирования труда работника. Уже в процессе
создания описаний рабочих мест или должностных инструкций руководители неизбежно выходят на проблемные точки в
распределении труда между подчиненными: выявляются места
пересечения областей ответственности или должностных обязанностей, неучтенные обязанности, перегруженные и недогруженные рабочие места внутри вверенного им подразделения.
В условиях российского бизнеса создание полноценных
описаний рабочих мест или должностных инструкций особенно необходимо. В западных компаниях в результате функционирования единых моделей по управлению заработной платой
(таких, например, как HAY system), большая часть рабочих
мест стандартизирована и имеет предсказуемый набор областей
134
ответственности и функциональных обязанностей. Это делает
функции на каждом рабочем месте очевидными как для работника, так и для нанимателя.
В российской деловой практике единые стандарты по наполнению рабочих мест отсутствуют, поэтому внутренний состав рабочих мест может существенно меняться от фирмы к
фирме. В этих условиях описание рабочего места выполняет
дополнительную ориентирующую и отчасти мотивирующую
функцию, так как отвечает на главные вопросы: что включают в себя должностные обязанности? каких результатов ждет
компания от исполнителя на данном рабочем месте? какие ресурсы за ним закреплены для достижения поставленных задач?
какая степень свободы в принятии решений делегирована?
После того как этап проектирования организации, создания
подразделений и выделения рабочих мест проработан, наступает время следующего этапа — обеспечение организации необходимыми трудовыми ресурсами. Как и во всех подсистемах
в рамках УЧР, деятельность по обеспечению потребностей организации в трудовых ресурсах выстраивается на трех уровнях
управления (рис. 28).
Рис. 28. Состав деятельности по управлению обеспечением организации трудовыми ресурсами — формированию кадрового потенциала
организации
135
На уровне управления организацией основные задачи обеспече-
ния компании трудовыми ресурсами потребного количества, качества и в нужное время сводятся, как минимум, к следующему.
1. Разработка политик по формированию кадрового состава
коллектива организации.
2. Планирование потребности в персонале.
3. Маркетинг организации как привлекательного работода-
теля.
4. Маркетинг персонала (создание ценностного предложе-
ния для сотрудников).
У политик в области обеспечения организации трудовыми
ресурсами есть одна специфическая особенность: часть политик создает систему фильтров на пути в организацию со стороны внешнего рынка труда. Вторая часть политик определяет
ключевые приоритеты для привлечения персонала с желаемым
набором характеристик. Приоритеты для привлечения желаемых сотрудников имеют временной континуум: кто нужен организации в самое ближайшее время и кого организация готова нанять, чтобы обеспечить свои потребности. Примером
фильтров может служить запрет на найм людей, имеющих судимость. Примером приоритетов — создание списка учебных
заведений, чьи выпускники будут приниматься на работу в
первую очередь.
Планирование потребности в персонале помогает организации заблаговременно выявить, оценить и просчитать нужды в
области кадрового обеспечения своего развития, будущих проектов, изменений в характере деятельности предприятий и внедрении нововведений. Все эти расчеты и прогнозы строятся с
учетом естественного оттока персонала на базе прогнозирования его причин. Отсутствие планирования потребности в персонале в организации приводит к сдерживанию и торможению
многих ее бизнес-планов.
Маркетинг организации как привлекательного работодателя
включает в себя широкий комплекс мер по повышению престижа трудоустройства в данной организации и созданию пакета дополнительных преимуществ для работника (employee value
proposition), вытекающих из факта занятости на данном рабочем месте.
Маркетинг персонала предполагает применение всех классических маркетинговых инструментов: исследование рынка труда, прогнозирование по его развитию, правильному позиционированию собственных сотрудников по отношению к партнерам,
клиентам, конкурентам. Это очень ответственный участок работ
в сфере управления человеческими ресурсами, так как позволяет учитывать экономическую природу человеческих ресурсов
136
предприятия и работать с рынком труда как с любым другим
свободным рынком, манипулируя понятиями «стоимость труда», «конкуренция», «конъюнктура рынка труда» и т.п.
На уровне управления группами и их взаимодействием в блоке
обеспечения организации персоналом основная задача видится в грамотном распределении ответственности между руководителями и службой управления человеческими ресурсами и в
разработке процедур по привлечению персонала в организацию. Делегирование полномочий по найму персонала в службу
управления человеческими ресурсами позволяет осуществлять
единую политику в вопросе комплектования штата и предотвращать такие негативные явления, как «пристраивание» друзей и родственников на работу, торговля возможностью трудоустройства или фаворитизм.
Процедуры в области найма — одна из самых активно меняющихся областей УЧР. Большое влияние на развитие этого
сегмента оказывает научно-технический прогресс, появляются
новые технические решения, которые позволяют внедрять технологии так называемого «электронного найма», осуществлять
видеоинтервью, создавая банк этих интервью, проводить дистанционное тестирование и анкетирование, интервьюировать
на дальних расстояниях посредством видеоконференций и т.п.
Например, в настоящее время разрабатываются специальные
приборы, которые выполняют функцию детекторов лжи через
отслеживание изменений на сетчатке глаза и также могут применяться для проверки соискателей дистанционно.
На уровне управления сотрудниками обеспечение потребности в персонале решается через проверку и оценивание конкретных соискателей с последующей расстановкой их по рабочим местам, чьим требованиям они более всего соответствуют.
Описание рабочего места, в котором указаны основные требования, предъявляемые к исполнителю, позволяет составить
портрет идеального кандидата на должность. Составление портрета идеального кандидата — это ключевой момент в обеспечении дальнейшей эффективности найма персонала. Основная
ошибка при подборе состоит в том, что претендентов ищут не
по требованиям рабочего места, а исходя из неких обобщенных
представлений об «идеальном бухгалтере», «идеальном инженере», «идеальном торговом представителе» и тому подобное. Это
приводит к тому, что новый сотрудник либо переквалифицирован для искомой должности, либо обладает лишними знаниями
и умениями и не обладает нужными. Все это в конечном итоге
оборачивается серьезными проблемами в мотивации сотрудника, существенными финансовыми потерями — неизбежными
дополнительными вложениями в его адаптацию и переквалифи-
137
кацию. Поэтому найм «усредненных» специалистов фактически
перечеркивает все успехи, достигнутые на этапе оптимизации
системы распределения труда и наполнения рабочих мест.
Завершает блок обеспечения организации трудовыми ресурсами деятельность по установлению трудовых отношений с
вновь нанятыми сотрудниками. Это подразумевает выбор формы занятости, определение графика работ, утверждение компенсационного пакета.
Подсистемы проектирования организации и обеспечения
персоналом, на наш взгляд, являются ключевыми, самыми значимыми в деле обеспечения успешности УЧР. Это происходит
потому, что с помощью данных двух направлений закладываются самые основные системные характеристики организации:
порядок и способ ее работы и кадровый состав ее исполнителей. Отсутствие ошибок на этапе проектирования внутренней архитектуры и формирования кадрового состава позволяет
осуществлять управление в режиме направления и коррекции,
а не принуждения и контроля, что крайне важно для экономии сил, времени и финансовых ресурсов на фоне достижения
ощутимых положительных результатов.
Как и в случае с проектированием организации, которое является предтечей комплектования штата, привлечение персонала готовит почву для следующего направления деятельности —
введения и адаптации новых сотрудников в организацию.
В предлагаемой нами системе этот вид деятельности является
«переходным мостиком» между подсистемой комплектования
штата и подсистемой развития персонала (рис. 29).
Как видно из рис. 29, на уровне всего предприятия происходит построение обучающейся организации как способа, философии и процесса существования компании, ее отдельных
групп и сотрудников. Деятельность организации выстраивается
таким образом, что непрерывное обучение становится ее органической и неизбежной составной частью. Правила и нормы
обучающейся организации становятся ключевыми рамочными
условиями, средой, внутри которой и существуют сотрудники,
сами становясь ее неотъемлемой частью.
Построение обучающейся организации происходит путем
принятия и неукоснительного соблюдения соответствующих
политик по следующим ключевым направлениям:
• организационное обучение;
• внедрение философии непрерывного обучения;
• управление организационными изменениями.
Под организационным обучением понимают процесс по привнесению в организацию необходимых ей знаний, технологий,
приемов и практических навыков. Организационное обучение
138
Рис. 29. Состав деятельности по управлению развитием
человеческих ресурсов
может осуществляться разными способами: через покупку чужого или поддержание процессов по созданию собственного
ноу-хау, обучение сотрудников, найм готовых специалистов,
отслеживание и накопление информации и т.д. Теория организационного обучения исследует способы перевода потенциала
обучающих или информационных мероприятий в организационный ресурс, органически вплетенный в повседневную деятельность компании и ведущий к накоплению и приумножению знаний1.
Помогает в решении задач по организационному обучению
внедрение философии и культуры непрерывного обучения. По сути,
речь идет об особой воспитательной и идеологической работе,
результатом которой становится встраивание в структуру личности сотрудников потребности в непрерывном развитии, совершенствовании и обучении и превращении постоянного роста и
обновления в единственно допустимый способ существования.
Поддержание выделенной философии и культуры осуществляется на всех уровнях: индивидуальном, групповом, организационном, стратегическом и выливается, в частности в
отдельную деятельность по управлению организационными
1
См.: Ходкинс Дж., Сперроу П. Компетентная организация: психологический
анализ процесса стратегического менеджмента. — М.: Гуманитарный центр,
2007.
139
изменениями. Управление организационными изменениями — это
побуждение особых или направление, согласование и сопровождение естественных и неизбежных трансформаций, которые
организация переживает, переходя от одной стадии развития к
другой, и благодаря которым обеспечивается ее гибкость, адаптивность и жизнеспособность в подвижной и переменчивой
окружающей среде.
Политики в области управления развитием в организации,
так же как и в предыдущих двух блоках, во многом определяются философией компании, видением ее руководства, их
нормативно-идеологическими установками по отношению к
персоналу. Признание за персоналом статуса центрального
экономического ресурса компании предполагает неусыпное
внимание вопросам активного наращивания знаний, навыков
и умений внутри организации. Наоборот, абсолютизация значимости материального фактора производственного процесса
приводит к планированию и финансированию деятельности по
развитию персонала по остаточному принципу или даже ее игнорированию.
Наибольшее внимание постоянному развитию организации уделяется в двух современных управленческих подходах: «организация, основанная на знаниях» (knowledge based
organization)
1
и в «сбалансированной системе показателей»
(BSC)2. Эти два подхода органически вытекают из идеи об интеллектуальном капитале компании и с разных сторон объясняют тот факт, что в современном производстве (будь то производство товара, услуги или технологии) значимость основных
средств производства постепенно падает, а значимость человеческого капитала возрастает. Вследствие научно-технического
прогресса в обозримом будущем каждый желающий сможет
завести себе «мини-заводик» — производственную платформу,
построенную по принципу универсального производственного модуля. В этом случае на фоне общедоступности заемных
финансовых средств конкурентное преимущество организации
будет формироваться либо за счет доступа к полезным ископаемым, либо за счет уникального интеллектуального капитала,
которым обладает организация. Так как доступ к полезным ископаемым для большинства компаний закрыт, главный путь к
укреплению своих позиций на рынке — наращивание интеллектуального капитала. Именно эта задача и объявляется приоритетной в названных двух подходах, где вся система внутри-
1
См.: Эдвинссон Л. Корпоративная долгота: навигация в экономике, основан-
ной на знаниях. — М.: Инфра-М, 2005.
2
См.: Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2004.
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]